Стратегii генiiв. П’ять найважливiших урокiв вiд Бiлла Гейтса, Ендi Гроува та Стiва Джобса Девiд Б. Іоффi Майкл Кусумано Як стають видатними стратегами? Гейтс, Гроув i Джобс були першими «бiзнес-зiрками» в сучасному свiтi технологiй. Аналiзуючи iхнiй тридцятирiчний досвiд управлiння компанiями сукупною вартiстю в 1,5 трильйона доларiв – Microsoft, Intel та Apple – автори цiеi книжки сформулювали п’ять основних правил, що виявилися спiльними в iхньому стратегiчному плануваннi та дозволили випередити конкурентiв, якi цими принципами нехтували. Саме цi правила допомогли стiльниковому телефону iPhone далеко посунути iндустрiальних гiгантiв Nokia та BlackBerry, крихiтнiй компанii Microsoft iз Сiетла взяти гору над своiм головним замовником – на той час найдорожчою у свiтi компанiею IBM, а майже збанкрутiлiй фiрмi Intel здолати японцiв, корейцiв та европейцiв у боротьбi за свiтове лiдерство в новiй революцiйнiй технологii – виробництвi мiкропроцесорiв. Ця книжка – путiвник найкращими сторiнками досвiду стратегiчного планування, управлiння та практичноi дiяльностi, який дозволить будь-кому стати ефективним стратегом, як Гейтс, Гроув чи Джобс. Майкл А. Кусумано, Девiд Б. Йоффi Стратегii генiiв П’ять найважливiших урокiв вiд Бiлла Гейтса, Ендi Гроува та Стiва Джобса ІНШІ КНИГИ АВТОРІВ Майкл А. Кусумано i Девiд Б. Йоффi Competing on Internet Time Девiд Б. Йоффi Judo Strategy (спiвавт. Мерi Квек) Competing in the Age of Digital Convergence (За ред.) International Trade and Competition (спiвавт. Бенджамiн Гомес Кассерес) Strategic Management of Information Technology Beyond Free Trade (За ред.) Майкл А. Кусумано Staying Power The Business of Software Platform Leadership (спiвавт. Аннабель Говер) Microsoft Secrets (спiвавт. Рiчард У. Селбi) Thinking Beyond Lean (спiвавт. Нобеока Кентаро) Japan’s Software Factories The Japanese Automobile Industry Девiд присвячуе цю книгу Ендi Гроуву – наставнику, критику, другу i керiвнику, який спонукав його нiколи не здаватися та працювати стараннiше Майкл присвячуе цю книгу Сяохуа та Пiко, завдяки яким вiн завжди зосереджений на майбутньому Передмова Ми навчаемо стратегii в Гарвардi та Массачусетському технологiчному iнститутi вже майже 30 рокiв. За цей перiод було здiйснено значний поступ у мистецтвi планування – закладено надiйне аналiтичне пiдгрунтя таких академiчних дисциплiн, як мiкроекономiка, теорiя iгор i соцiологiя. Ми надаемо студентам численний iнструментарiй для побудови стратегii, але майже не говоримо про те, як великi стратеги розмiрковують, як народжуються i втiлюються в життя iхнi iдеi. Існуе велика прогалина в нашому розумiннi процесу становлення дiйсно видатного стратега. Компанii та iхнi керiвники часто потрапляють пiд пильне око науковцiв, а от самi особистостi, а також рiшення, що визначають iхню кар’еру й долю створеного ними бiзнесу, рiдко стають предметом глибокого аналiзу дослiдникiв. Коли стартував цей проект, ми зробили кiлька важливих припущень. Одне з них полягае в тому, що керiвники компанiй i пiдприемцi можуть багато чого перейняти вiд Гейтса, Гроува i Джобса, хай якi унiкальнi й непересiчнi особистостi вони е. У нас нiколи не виникало жодного сумнiву, що цi трое не були типовими СEO[1 - СEO (скор. вiд Chief Executive Officer) – головний виконавчий директор, генеральний директор, керiвник компанii. (Тут i далi прим. ред., якщо не зазначено iнше.)] або бiзнесменами, зважаючи на iхнi особистi здiбностi або досягнення. Безумовно, вони були титанами в технологiчнiй галузi. Разом iз цим iхнi методи вирiшення ключових проблем були схожими – отже, ми дiйшли висновку, що цi методи могли б допомогти керiвникам i пiдприемцям сформувати бiльш системний пiдхiд як до побудови стратегii, так i до ii реалiзацii. Друге припущення – це те, що належнiсть цих трьох до свiту високих технологiй не завадить пiдприемцям iнших галузей скористатися iхнiм досвiдом та усвiдомити роль i значення стратегii та ii здiйснення. Ми вiддали багато рокiв дослiдженню саме високотехнологiчних компанiй через швидкiсть, з якою там вiдбуваються змiни, адже стрiмкий темп е винятковим стимулом вчасно збудувати правильну стратегiю, а потiм скрупульозно втiлювати ii в життя. До того ж технологii, що швидко розвиваються, сьогоднi е невiд’емною частиною будь-якого бiзнесу. Швидкi змiни в соцiальних мережах, хмарнi обчислення, мобiльнi пристроi i навiть пристроi для носiння будуть впливати на бiльшiсть компанiй протягом кiлькох найближчих десятилiть. Розумiння того, як стратегiя розвиваеться в свiтi високих технологiй, стало частиною дiлового повсякдення. Трете припущення полягае в тому, що стратегiя та ii реалiзацiя нерозривно поеднанi мiж собою. На заняттях студенти часто запитують: «Що важливiше, план чи його впровадження?» Пiсля короткоi паузи ми зазвичай вiдповiдаемо iншим запитанням: «Чого б ви волiли: мати досконалий план, що погано виконуеться, чи невдалий план, реалiзований iдеально?» Авжеж, жодний варiант не е прийнятним. Не може бути видатним план, який не виконуеться, так само як i нiчого не варте майстерне виконання, якщо воно веде вас у хибному напрямку. Досвiдченi керiвники мають спрямувати органiзацiю на правильний шлях, очолити ii на цьому шляху та забезпечити результат. Як Бiлл Гейтс одного разу сказав: «Погана стратегiя зазнае невдачi, незалежно вiд того, наскiльки добре ви обiзнанi, а невдале втiлення зведе нанiвець найкращу стратегiю. Якщо у вас е слабкi мiсця, ви опинитеся поза бiзнесом».[2 - Бiлл Гейтс. Цит. за: [Electronic resource] – Mode of access: http://www.strategicbusinessteam.com/famous-small-business-quotes/famous-bill-gates-quotes-some-famous-businessquotes-from-one-of-the-worlds-richest-billionaires-part-1/. – Last access: July 27, 2014.] Зрештою, ми впевненi, що видатними стратегами не народжуються. Бiльшiсть успiшних керiвникiв iз часом навчаються мислити бiльш стратегiчно i працювати ефективнiше на тактичному й органiзацiйному рiвнях. Ми повернемося до цiеi теми в заключному роздiлi нашоi книги. Наразi ми доведемо, що Бiлл Гейтс, Ендi Гроув i Стiв Джобс не були великими стратегами вiд народження: пiд час свого першого перебування в Apple Джобс ледь не довiв компанiю до банкрутства; перша публiкацiя Гроува про управлiння бiзнесом – High Output Management – була хiба що стислим довiдником для керiвника-операцiонiста середнього рiвня; знання Гейтса у сферi менеджменту й бiзнес-стратегii на час його вiдрахування з Гарварду мало кого могли вразити. Саме здатнiсть учитися стратегii, ii втiленню, знаходити новi можливостi в межах власного бiзнесу зробила iх такими успiшними лiдерами. Ми припускаемо, що топ-менеджери та пiдприемцi, якi вiзьмуть потрiбнi настанови до уваги, зможуть так само навчитися цього. Певною мiрою робота над цiею книгою розпочалася в серединi 1980-х, коли ми зайнялися вивченням, публiкацiями, а також працею в галузях, пов’язаних з комп’ютерами, програмним забезпеченням i напiвпровiдниками. Ми додали iнтерв’ю, що були проведенi в трьох компанiях починаючи вiд 1987 року. У цiлому ми спиралися на близько 100 наших iнтерв’ю рiзних рокiв, а також на книги, статтi й матерiали, що були написанi нами та iншими авторами. Протягом близько року ми зустрiчалися кiлька разiв на мiсяць, щоб порiвняти думки щодо наших трьох головних дiйових осiб та спланувати книгу, перш нiж ми почали ii писати. Наявна структура з п’яти головних правил та системи навичок (якi, ми вважали, були притаманнi всiм трьом CEO) з’явилася в першi днi наших дискусiй i змiцнила нашу впевненiсть у тому, що Гейтс, Гроув i Джобс мали багато спiльного у своiх пiдходах до розв’язання стратегiчних проблем. Ми вже дякували багатьом з тих, хто допомагав нам в нашому дослiдженнi протягом останнiх двох десятилiть, а зараз нам хотiлося б висловити подяку керiвникам, якi восени 2013 року, коли проводилася бiльша частина дослiджень, придiляли нам свiй час i увагу. Насамперед ми хочемо подякувати Ендi Гроуву. Ендi зустрiчався з нами кiлька разiв у перiод вiд вересня 2013 до липня 2014 року. Вiн читав i коментував окремi частини рукопису, а також вiдповiдав на численнi електроннi листи. Крiм Гроува, ми зверталися до Бiлла Гейтса, але зустрiч не вiдбулася – наприкiнцi осенi 2013 року вiн перепросив за зайнятiсть. Наша стратегiя iнтерв’ю (за двома винятками) полягала у спiлкуваннi з керiвниками, якi ранiше тiсно спiвпрацювали з Гейтсом, Гроувом та Джобсом, але потiм залишили вiдповiднi компанii. Ми нiкого не хотiли поставити в незручне становище. Говорячи про винятки, ми мали на увазi Рене Джеймс, яка п’ять рокiв працювала асистентом Гроува з технiчних питань, а на час нашоi зустрiчi вже була новим президентом компанii Intel, i Джоела Подольного, вiце-президента з кадрових питань Apple, який працював разом з Девiдом у Гарвардськiй школi бiзнесу, а згодом у Єлi та Apple. Окрiм зустрiчей з Гроувом, Джеймс та Подольним, ми мали ще дванадцять розмов восени 2013-го: ми хочемо подякувати Фреду Андерсону, Деннiсу Картеру, Тому Данлепу, Карлу Еверетту, Пету Гельсiнгеру, Френку Джиллу, Рону Джонсону, Полу Марiцу, Джону Рубiнштейну, Расселу Зiгельману, Евi Теваняну i Лесу Вадашу. Нам також дуже допомогли численнi читачi рукопису та тi, хто писав вiдгуки на нашi семiнари. Серед них – наш представник Джеймс Левiн, видавець Голлiс Геймбух, також Хуан Алькасер, Дебора Анкона, Анкур Чавда, Скотт Кук, Донна Дубiнськi, Кетi Ейзенгардт, Андреас Голдi, Мел Горвiтч, Рiд Гандт, Рене Джеймс, Керол Кауффман, Карiм Лаханi, Дуг Меламед, Санджив Мiрчанданi, Тiм Отт, Джоел Подольний, Алек Ремзi, Стiвен Сiнофськi, Бред Смiт, Майкл Скотт-Мортон, Бен Слiвка, Рiчард Тедлов й Ерiк ван ден Стейн. Ми також дякуемо учасникам семiнарiв кафедри управлiння та технологiй iнженерного факультету Стенфорду, Лондонськоi школи бiзнесу, школи бiзнесу при Імперському коледжi, бiзнес-школи Саiд Окфордського унiверситету, конференцii та семiнару з питань стратегii в Гарвардськiй школi бiзнесу та семiнару з iнновацiй, пiдприемництва та стратегiй у бiзнес-школi Слоуна при Массачусетському технологiчному iнститутi. У нас було ще декiлька незамiнних помiчникiв. У написаннi кожного роздiлу нам допомагав Ерiк Болдуiн, науковий спiвробiтник Девiда. Вiн ретельно вивчав кожний аспект дослiдження в пошуках нових прикладiв, iдей, джерел i концепцiй. Ми глибоко вдячнi нашому редактору Мерi Квек, яка вимагала вiд нас ясностi у висловлюваннi думок i зiграла вирiшальну роль у розширеннi нашоi читацькоi аудиторii. На кожному етапi роботи пiдбадьорювала нас та надавала впевненостi помiчниця Девiда – Кетiджин Густафсон. Безсумнiвно, нашi дружини – Террi Йоффi та Сяохуа Янг – прочитали багато варiантiв рукопису i були нам за головних критикiв, найкращих порадникiв i найвiдданiших уболiвальникiв. Вступ. Як перетворитися на видатного стратега На початку березня 1998 року Бiлл Гейтс, Ендi Гроув i Стiв Джобс – генеральнi директори Microsoft, Intel i Apple – разом сфотографувалися на прийомi з нагоди 75-i рiчницi журналу Time в Нью-Йорку. Уперше i востанне. Це едина свiтлина, на якiй усi трое на момент зйомки керували вiдповiдними компанiями. Найбiльше всiх вразили смокiнги! На один вечiр Джобс зняв свою славнозвiсну чорну водолазку i джинси, Гроув – шкiряний пiджак, а Гейтс – звичний светр та широкi штани. На фото в центрi сяе Гроув. Не далi як декiлька тижнiв тому вiн отримав нагороду, що вiнчае будь-чию видатну кар’еру, – журнал Time визнав Гроува Людиною року. Компанiя Intel отримала найкращi показники за всю iсторiю свого iснування та домiнувала у виробництвi мiкропроцесорiв, посiвши перше мiсце у свiтi за доходами та прибутками вiд продажу напiвпровiдникiв. На пiку свого успiху Гроув щойно оголосив, що звiльняеться з посади CEO i стае головою ради директорiв, де вiн i залишався до 2005 року. Праворуч вiд Гроува помiрковано усмiхаеться Гейтс. Як голова Microsoft вiн здолав усi перешкоди на своему шляху, серед яких замах Intel на програмне забезпечення (ПЗ), виклик компанii Apple на ринку настiльних (стацiонарних) персональних комп’ютерiв та нещодавня спроба Netscape використати iнтернет та витiснити Microsoft з провiдного мiсця у сферi програмного забезпечення. Але такий успiх привернув до Гейтса небажану увагу. Уже два мiсяцi по тому Департамент юстицii США разом iз двадцятьма штатами та округом Колумбiя подали низку позовiв, звинувачуючи Microsoft у незаконному впливi на ринок та перешкоджаннi конкуренцii. 2000 року Гейтс закiнчить свiй 25-рiчний шлях CEO. Вiн залишався головою ради директорiв до 2014 року, щоб знову поступитися своiм мiсцем i стати радником нового генерального директора компанii Сатьi Наделли. Лiворуч демонструе свою фiрмову посмiшку Джобс, i, як зазвичай, мае вигляд, нiби вiн один знае якусь таемницю. Минуло вiсiм мiсяцiв, вiдтодi як вiн повернувся в Apple тимчасовим виконувачем обов’язкiв CEO, вiдмовившись обiйняти посаду на постiйнiй основi, доки не мине загроза банкрутства Apple. Вiн став бiльш прагматичним, нiж колишнiй Стiв Джобс, i уклав мирну угоду зi своiми давнiми суперниками Гейтсом i Гроувом, але так само несамовито продовжував контролювати дизайн продукту та вiдслiдковував досвiд користувачiв. За два мiсяцi пiсля вечiрки Джобс презентуе свiтовi схожий на кольоровий льодяник моноблочний комп’ютер iMac, з появою якого в компанii почнуться революцiйнi змiни. Пiзнiше з’являться непереможнi iPod та iTunes, iPhone та iPad, перетворюючи Apple на найдорожчу компанiю у свiтi. Удосконалюючи правила стратегii Ми можемо тiльки здогадуватися, про що думали Гейтс, Гроув i Джобс, позуючи для свiтлини. Але, коли йдеться про найважливiшi думки та дii, якi пiдняли iх на цей п’едестал, немае потреби розмiрковувати – ми це знаемо напевно. Нам пощастило вчитися i працювати з цими трьома лiдерами та iхнiми компанiями понад двадцять п’ять рокiв. Девiд Йоффi е членом ради директорiв Intel з 1989 року, спiвпрацював з Гроувом пiд час його 11-рiчного перебування на посадi CEO та семи рокiв на посадi голови ради директорiв. Працюючи в Гарвардськiй школi бiзнесу над дослiдженням стратегiй у сферi високих технологiй, Девiд також неодноразово спiлкувався з Гейтсом, Джобсом та iншими лiдерами в цiй галузi. Майкл Кусумано занурився у стратегiю та дiяльнiсть Microsoft. Як провiдний експерт з питань ринку програмного забезпечення мiжнародноi бiзнес-школи при Массачусетському технологiчному iнститутi, вiн багато писав про цю галузь та брав докладнi iнтерв’ю в Гейтса i Гроува, так само як i в iнших керiвникiв та iнженерiв Microsoft, Intel i Apple. 1998 року вийшло наше спiльне дослiдження легендарноi битви Microsoft з Netscape – книга Competing on Internet Time, яка стала бестселером. Ми можемо розповiсти бiльше за iнших про те, чим керувалися цi трое, приймаючи рiшення, що пiдносили Microsoft, Intel та Apple на запаморочливi висоти i лише зрiдка призводили до падiнь. І, що не менш важливо, ми зблизька спостерiгали за Гейтсом, Гроувом i Джобсом. Це дозволяе нам визначити спiльнi риси в iхнiх пiдходах до стратегii, ii реалiзацii, до пiдприемництва в цiлому, що зазвичай ховаються за особливостями характеру та стилю. Безумовно, сьогоднi е багато рiзноманiтних дослiджень, статей, книжок, що аналiзують дiяльнiсть Microsoft, Intel та Apple. Життевий шлях усiх трьох СЕО докладно описаний у бiографiях на будь-який смак – вiд фолiантiв у 650 сторiнок до iлюстрованих дитячих книжечок. І в кожнiй iз них не оминають подiй, що надають кожнiй iсторii унiкальностi: втеча Гроува з комунiстичноi Угорщини та його академiчна освiта; привiлейоване виховання Гейтса та його ранне захоплення програмним забезпеченням; скрутне дитинство Джобса та його подальша одержимiсть вишуканим дизайном. Проте за цими вiдмiнностями криеться схожий пiдхiд до керiвництва компанiею. Спiльне бачення основ формування стратегii компанii та ii здiйснення не виникло раптово та одночасно в усiх трьох, воно вiдшлiфовувалося впродовж усiеi iхньоi кар’ери в численних випробуваннях та помилках. П’ять правил, що ми визначили як головнi в iхньому пiдходi, – основа цiеi книги: 1. Дивись уперед, вiдраховуй назад. 2. Роби великi ставки, але не став на карту компанiю. 3. Створюй платформи й екосистеми, а не просто продукти. 4. Використовуй важелi та силу – дiй за правилами дзюдо та сумо. 5. Побудуй компанiю навколо власного «якоря». Керуючись цими правилами, Гейтс, Гроув i Джобс досягли небачених доти результатiв. Фiнансовi показники – лише одна зi сторiнок складноi iсторii кожноi компанii, але вона е яскравим показником iхнього успiху. Погляньмо, наприклад, на показники операцiйного прибутку компанiй (таблиця на с. 20). Бiлл Гейтс був генеральним директором Microsoft вiд 1975 до 2000 року. Протягом цього перiоду рiчний прибуток компанii вирiс вiд майже нуля до 11 мiльярдiв доларiв. Ендi Гроув став генеральним директором Intel 1987 року, коли збитки за попереднiй рiк становили 135 мiльйонiв доларiв. За 1997 рiк – останнiй повний рiк Гроува на цiй посадi – Intel заробила близько 10 мiльярдiв доларiв. За 1997 рiк (рiк повернення Стiва Джобса в Apple) компанiя втратила понад 400 мiльйонiв доларiв; 2011 року, коли вiн пiшов з посади через хворобу, Apple заробила майже 34 мiльярди доларiв. Динамiка показникiв частки продукцii компанiй на ринку схожа. Частка Intel на ринку в сегментi мiкропроцесорiв зросла вiд 40 до 80 % протягом термiну керiвництва Гроува.[3 - Див. Burgelman R. Strategic Dynamics: Concepts and Cases / R. Burgelman, A. Grove. – Boston: McGraw-Hill, 2006. – P. 58.] Пiд керiвництвом Гейтса Microsoft заволодiла 95 % ринку операцiйних систем (ОС) для персональних комп’ютерiв (ПК). На кiнець другого термiну перебування на посадi Джобса Apple захопила 20 % ринку смартфонiв, 60 % ринку MP3-плеерiв (iPod) та цифрових мультимедiа (iTunes), а також 70 % ринку планшетiв (iPad).[4 - Mainelli T. “Worldwide and U.S. Media Tablet 2012–2016 Forecast” [Electronic resource] // IDC Research, April 2012, 1–2. – Mode of access: http://www.idc.com. – Last Access: November 10, 2013.] До того ж Джобс пишався тим, що Apple продала 90 % усiх персональних комп’ютерiв за цiною понад 1000 доларiв.[5 - Apple Inc. in 2012 / Yoffie D., P. Rossano // Harvard Business School Case No. 712–490, May, 2012, p. 8, 23. (Виправлено: серпень, 2012.) Першоджерело: Madway G. “Windows 7 Release May Test Apple’s Winning Streak” // Reuters, October 14, 2009, via Factiva.] Найбiльше вражае той факт, що на час вiдставки Джобса Apple була найдорожчою компанiею у свiтi. Такого ж успiху досягла й Microsoft наприкiнцi правлiння Гейтса. Intel була лише на крок позаду, посiдаючи перше мiсце у свiтi протягом 27 мiсяцiв, коли Гроув з крiсла CEO перебрався до апартаментiв голови ради директорiв (це сама лише метафора, оскiльки Гроув i далi працював, подiбно до iнших працiвникiв Intel, сидячи за перегородкою в офiсi). Прибутки та найвищi показники ринковоi оцiнки Успiх Гейтса, Гроува i Джобса частково зумовлений тим сплеском дiяльностi, який виник пiсля винаходу персонального комп’ютера, появи iнтернету, а також завдяки загальному поширенню цифрових мобiльних пристроiв. Вони, безсумнiвно, опинилися в потрiбному мiсцi в потрiбний час. Разом iз цим багато компанiй, що посiдали вигiднi позицii на ринку та мали талановитих i працьовитих керiвникiв, зазнали поразки або залишилися позаду в той самий перiод на тому ж самому ринку. Гейтс, Гроув i Джобс вийшли вперед, тому що не лише досягли панiвних позицiй у своему бiзнесi, а й змогли iх втримати навiть тодi, коли справжнi землетруси змiнювали бiзнес-ландшафт. Вони справили величезний вплив на своi компанii, свiй сегмент ринку, свою добу. Microsoft, Intel i Apple зазнали значних змiн у своiй дiяльностi, вiдтодi як iх уже не очолювали Гейтс, Гроув i Джобс. Проте результати фiнансовоi дiяльностi цих компанiй навiть кращi, нiж можна уявити. Продажi Intel збiльшилися вдвiчi – вiд 25 мiльярдiв до 53 мiльярдiв доларiв за шiстнадцять рокiв без Гроува. Надходження Microsoft зросли бiльш нiж утричi – вiд 23 мiльярдiв до 79 мiльярдiв доларiв за тринадцять рокiв вiд часу вiдставки Гейтса. Навiть Apple за два роки пiсля того, як з посади пiшов Джобс, пiдвищила щорiчнi продажi майже на 60 % – вiд 108 мiльярдiв до 171 мiльярдiв доларiв. Усi цi компанii продовжували отримувати доходи вiд реалiзацii, яким позаздрив би будь-хто. Протягом 2013 року в Intel вони становили 12,3 мiльярда доларiв, у Microsoft – 27,6 мiльярда доларiв, в Apple – 48,5 мiльярда доларiв. Цi приголомшливi цифри свiдчать про те, що видатна стратегiя в поеднаннi з революцiйним продуктом або панiвними галузевими платформами можуть надати величезних економiчних переваг упродовж довготривалих перiодiв. А проте фiнансовi показники, ринкова вартiсть та суспiльне сприйняття Microsoft, Intel i навiть Apple останнiх рокiв не вiдповiдають високим стандартам, установленим ранiше. Ми вже не спостерiгаемо перевищення середнього рiвня по галузi вдвiчi або втричi. Це й не дуже дивно. CEO, якi змiнили на посадi Гейтса, Гроува i Джобса, були в певному сенсi жертвами успiху своiх попередникiв. Замiсть новостворених невеликих маневрених компанiй вони успадкували гiгантських, уже дорослих затятих «бегемотiв» вiд бiзнесу й опинилися вiч-на-вiч iз серйозними потрясiннями на ринку, в оточеннi зголоднiлих конкурентiв. Усi три компанii переймаються появою нових технологiй i бiзнес-моделей – вiд програмного забезпечення як послуги та хмарних обчислень до «безоплатних» комп’ютерних програм та послуг iз рекламною пiдтримкою, розвитком соцiальних мереж та стрiмким поширенням вiдносно недорогих смартфонiв i планшетiв. Тодi як Гейтс, Гроув i Джобс створили та зберегли органiзацii з мiцною структурою та своею бiзнес-культурою, команди керiвникiв, якi прийняли вiд них естафету, несуть особливу вiдповiдальнiсть за дiяльнiсть своiх компанiй. Безпосереднi наступники CEO в Microsoft i Intel – Стiв Балмер, Крейг Барретт i Пол Отеллiнi – були здiбними керiвниками вже наявних компанiй. Проте iм бракувало того, що було другою натурою Гейтса та Гроува – чiткоi стратегii та сувороi виконавчоi дисциплiни. Годi й уявити собi компанiю Apple без Джобса коло керма. Здаеться, нiяк не знайти гiдного наступника: за три роки пiсля смертi Джобса на ринку не з’явилося жодного продукту, який може зрiвнятися з iPod, iPhone або iPad. Винятком може бути iWatch, але (i це ми доведемо далi) е вагомi причини для скепсису щодо його тривалого впливу як загальногалузевоi платформи. У цiлому, Apple, Intel i Microsoft залишаються важливими й могутнiми гравцями, очоленi порiвняно молодими CEO, i ми сподiваемося, що вони спрямують своi компанii до нових висот у майбутньому. Їхня спiльна стратегiчна проблема полягае в тому, що Microsoft, Intel i Apple вже не единi лiдери у свiтi високих технологiй. Сьогоднi загальна увага спрямована насамперед на нове поколiння компанiй та iхнiх керiвникiв – на такi особистостi, як Ларрi Пейдж, розробник i спiвзасновник Google (мае грунтовну наукову та iнженерну освiту, як i Гроув), Марк Цукерберг iз Facebook (хакер, виключений з Гарварду, як i Гейтс) та Джефф Безос, засновник i голова Amazon (неухильно орiентований на споживача нонконформiст, як i Джобс), а також Ма Хуатен, вiдомий як Понi Ма (засновник найбiльшоi китайськоi iнтернет-компанii Tencent). Цi керiвники наслiдують Гейтса, Гроува i Джобса, про що йтиметься в книзi далi. У своiй дiяльностi вони покладаються на схожi стратегiчнi принципи. Свiдчення цього – передбачення перспектив розвитку хмарних технологiй Пейджем, смiливi кроки Цукерберга пiд час створення платформи Facebook, пристрасть Безоса до створення платформ, що максимально вiдповiдають бажанням i потребам користувачiв, а також той запал Ма, з яким вiн сприймае та розвивае iнтернет-месенджери та мережевi технологii. Не дивно, що це нове поколiння лiдерiв високих технологiй будуе свiй бiзнес на пiдвалинах, закладених Гейтсом, Гроувом i Джобсом. Так само, як iхнi славетнi попередники, вони працюють у динамiчнiй галузi платформ, що характеризуеться стрiмким розвитком та непередбачуваними змiнами. Але ми вважаемо, що топ-менеджерам широкого кола сфер, не пов’язаних з технологiями, дослiдження дiяльностi цих трьох керманичiв може бути так само корисним. Такi динамiчнi галузi, як от комп’ютерне програмне забезпечення, напiвпровiдники, побутова електронна технiка, цифровi засоби масовоi iнформацii, пiд час дослiдження свiту бiзнесу вiдiграють таку саму роль, як дрозофiли в бiологii.[6 - Див. Fine С. Р. Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage //Reading. – MA: Perseus, 1998.] Оскiльки в цих галузях змiни вiдбуваються надзвичайно швидко, а життевi цикли дуже короткi, ми маемо всi шанси спостерiгати, як однi компанii процвiтають, а iншi – банкрутують або зупиняються у своему розвитку. Зрозумiвши, як Microsoft, Intel, Apple та iншi компанii в галузi хай-тек зумiли еволюцiонувати, керiвники вищоi ланки та пiдприемцi iнших сфер можуть навчитися, як краще реагувати на змiни на своiх ринках. Слово «навчитися» тут iстотно важливе. Понад двадцять рокiв спостерiгаючи за дiяльнiстю Гейтса, Гроува та Джобса, ми можемо впевнено говорити, що мистецтво стратегii не е вродженим. Бiльшiсть видатних СЕО вчаться, як стати справжнiм стратегом та керiвником. Наприклад, на початку своеi кар’ери Гроув уважав, що визначати корпоративну стратегiю мають менеджери нижчоi ланки, якi ближчi до споживача. Пiзнiше вiн усвiдомив, що в стратегii важливi обидва пiдходи – низхiдний та висхiдний. Настання ери iнтернету заскочило Гейтса зненацька, i вiн ледве не програв компанii Netscape вiйну браузерiв. Посоромлений кiлькома молодими та ще недосвiдченими працiвниками, вiн досить швидко запровадив потрiбнi змiни та врятував компанiю вiд неминучого краху. Джобс майже довiв Apple до банкрутства пiд час свого першого перебування на керiвнiй посадi, перш нiж зрозумiв, що однiеi розробки чудових продуктiв замало. Урештi Джобс усвiдомив, що Apple мае розвивати партнерськi стосунки в бiзнесi та працювати з конкурентами, зокрема з Microsoft, щоб уцiлiти, а з часом i процвiтати. Безперечно, ринки високих технологiй унiкальнi за своiми характеристиками. Саме це насамперед довелося усвiдомити Гейтсу, Гроуву та Джобсу. Бiзнес у сферi технологiй обертаеться переважно навколо загальногалузевих платформ, а не окремих розробок. Такi платформи, як Windows PC або iPhone, е фундаментальними продуктами та технологiями, успiх яких залежить вiд кiлькостi прихильникiв серед користувачiв, а також стороннiх фiрм, що створюють додатковi продукти та послуги. Зростання числа споживачiв та виробникiв супутнiх продуктiв може згенерувати потужнi ланцюги зворотного зв’язку, вiдомi як «мережевi ефекти», або «мережевi зовнiшнi чинники». Цi мережевi ефекти спричиняють рiзкий стрибок вартостi через збiльшення попиту на певну платформу. До того ж, оскiльки ринок бiзнес-платформ мае властивiсть несподiвано вiддавати перевагу окремому великому гравцю, навiть найвпливовiшi компанii ризикують втратити свiй статус-кво. Така динамiка вимагае вiд менеджерiв хай-тек-бiзнесу швидкого прийняття вкрай складних рiшень i майже не дае гарантiй на майбутне. На правильнi рiшення чекають достойнi винагороди, а помилки призводять до катастрофiчних наслiдкiв. Окрiм самого Стiва Джобса, лише одиницi, мабуть, уявляли, що новий стiльниковий телефон пiд назвою iPhone за декiлька рокiв перетворить iндустрiальних гiгантiв (Nokia та BlackBerry) на нiкому не цiкавих гравцiв. Або що новостворена крихiтна компанiя iз Сiетла (Microsoft) вiзьме гору над своiм головним замовником i на той час найдорожчою у свiтi компанiею (IBM). Або що маленька, майже збанкрутiла фiрма (Intel), яка трудилася над виготовленням напiвпровiдникових пристроiв пам’ятi й потребувала фiнансовоi допомоги вiд IBM, не зупиниться, поборе японцiв, корейцiв та европейцiв i за десять рокiв стане свiтовим лiдером у новiй революцiйнiй технологii – мiкропроцесорах. Гейтс, Гроув i Джобс були серед перших керiвникiв та пiдприемцiв, якi зрозумiли, як стати конкурентоспроможними на ринках платформ. Вони старанно й досконало вивчали стратегiю, органiзацiю та iсторiю, ознайомлювалися з новими технологiями, новими бiзнес-моделями та новими галузями. Усi трое вiдчували потребу глибоко аналiзувати своi перемоги й помилки. Ця вiдданiсть навчанню зiграла значну роль у становленнi iх як видатних лiдерiв на такий довгий термiн. Три CEO Коли ми починали працювати над цiею книгою, ми уявляли ii у формi бесiди з Гейтсом, Гроувом та Джобсом про те, що потрiбно для становлення великого стратега. Ми багато чого навчилися в процесi аналiзу та перегляду правил, яких, на наш погляд, усi вони дотримувалися. Ми виявили, що iхне особисте минуле та iнтереси зiграли велику роль у формуваннi iхнiх пiдходiв до стратегii та створення компанii, так само як i до пiдприемництва в цiлому. Отже доцiльно почати цю книгу з iхнiх бiографiй i стислоi iнформацii про бiзнес, яким вони керували. Почнемо з найстаршого з трьох. Ендi Гроув та Intel Ендi Гроув народився в Угорщинi 1936 року. Ще дитиною йому довелося пережити голокост. Вiн рiс за залiзною завiсою i втiк вiд радянських утискiв пiд час невдалоi революцii 1956 року. Зрештою вiн iммiгрував до Сполучених Штатiв. Закiнчивши Сiтi-коледж мiського унiверситету Нью-Йорка з дипломом бакалавра в галузi хiмiчних технологiй, Гроув продовжив навчання за спецiальнiстю та здобув учений ступiнь доктора в Калiфорнiйському унiверситетi в Берклi. Вiн почав свою кар’еру 1963 року в компанii Fairchild Semiconductor i залишив ii 1968 року, щоб заснувати Intel, – у той час, коли юнi Гейтс i Джобс тiльки починали своi експерименти з комп’ютерами. Спочатку Intel була орiентована на проектування та виробництво мiкросхем пам’ятi для великих унiверсальних електронно-обчислювальних машин (ЕОМ). Компанiя стала вiдома широкому загалу 1971 року завдяки своiй мiцнiй позицii на ринку модулiв пам’ятi. Того ж року компанiя створила новий продукт – мiкропроцесор, який пiзнiше перетворить Intel на гiганта свiтового рiвня. Мiкропроцесор ще називають центральним процесором (ЦП). Його функцiя полягае у виконаннi обчислювальних операцiй для комп’ютерних систем або iнших програмованих електронних пристроiв, як от цифровi годинники. 1980 року Intel уклала контракт з IBM на поставку мiкропроцесора для iхнього першого персонального комп’ютера, що був представлений наступного року. Коли на початку 1980-х рокiв ринок персональних комп’ютерiв злетiв догори, серiя мiкропроцесорiв x86 вiд Intel стала стандартом для iндустрii ПК. Тим часом Intel усе ще позицiонувала себе як виробник модулiв пам’ятi. Проте до 1985 року рiшучiсть i завзятiсть японських виробникiв, укупi зi спадом активностi на ринку, перетворили це виробництво на збиткове. Пiсля грошових вливань вiд IBM, якi мали на метi втримати компанiю на плаву, генеральний директор Гордон Мур i головний операцiйний директор Ендi Гроув ухвалили складне рiшення – офiцiйно залишити найбiльший сегмент ринку пам’ятi, що мав назву DRAM,[7 - DRAM (скор. вiд Dynamic Random Access Memory) – динамiчна оперативна пам’ять iз довiльним доступом. (Прим. пер.)] i зосередитися на мiкропроцесорах. Коли 1987 року Гроув став CEO, вiн завершив вихiд з ринку DRAM i закрiпив за брендом Intel роль провiдного постачальника мiкропроцесорiв для ПК. До 1992 року Intel стала найбiльшою свiтовою компанiею з виробництва напiвпровiдникiв. Шiсть рокiв по тому, коли Гроув пiшов з посади CEO, мiкросхеми Intel були встановленi на близько 80 % комп’ютерiв, що були в продажу. Крiм того, компанiя стала рушiйною силою для центрiв обробки даних i, зрештою, уже забезпечувала процесорами близько 90 % серверiв по всьому свiтi. Тим часом логотип Intel Inside набув широкоi популярностi. Із виробника комплектувальних частин, вiдомого здебiльшого вузькому колу фахiвцiв, Intel перетворилася на лiдера технологii та власника одного з найцiннiших брендiв у свiтi.[8 - На пiдтвердження популярностi бренда Intel, кiлькiсть звернень за запитом «Intel» у пошуковiй системi Lexis-Nexis зростае вiд 161 1986 року до 3 923 1998 року.] Бiлл Гейтс i Microsoft Народившись 1955 року, майже на двадцять рокiв пiзнiше за Гроува, Бiлл Гейтс мав зовсiм iнший життевий старт. Вiн рiс у Сiетлi в привiлейованiй сiм’i впливового юриста та вiдомоi громадськоi активiстки. Наприкiнцi 1960-х, ще в середнiй школi, Гейтс вiдкрив для себе комп’ютери й одразу захопився програмуванням. У старших класах вiн написав програму, яку адмiнiстрацiя використовувала для складання навчальних планiв. Разом зi своiм однокласником Полом Алленом вiн навiть заснував невеличку компанiю, яка працювала над фiксацiею данних про дорожнiй рух. Гейтс вступив до Гарварду 1973 року, але за два роки покинув навчання, щоб 1975 року разом з Алленом заснувати Microsoft. Microsoft починала з малого. Спочатку Гейтс i Аллен адаптували мову програмування BASIC для Altair 8800 – бюджетного мiнi-комп’ютера для аматорiв-ентузiастiв, який працював на одному з перших процесорiв Intel. Великий прорив стався 1980 року, коли IBM, поспiшаючи вивести на ринок свiй перший комп’ютер, звернулась до Гейтса за операцiйною системою – програмою, що працюе з мiкропроцесором для обробки рутинних, але потрiбних обчислювальних функцiй. Не маючи потрiбноi власноi оперативноi системи, Microsoft придбала ii в мiсцевоi компанii, змiнила бренд на DOS i передала ii компанii IBM на неексклюзивних правах.[9 - Manes S. Gates: How Microsoft’s Mogul Reinvented an Industry – and Made Himself the Richest Man in America / Manes S., Andrews P. – New York: Doubleday, 1993. P. -174.] Щойно персональнi комп’ютери IBM набули масового попиту, Microsoft стала единовладним лiдером галузi завдяки продажу DOS також i конкурентам IBM. DOS була програмною платформою персональних комп’ютерiв, доки Microsoft не презентувала систему Windows, яку вiд 1990 року почали продавати у великих обсягах. Тим часом Microsoft стала беззаперечним лiдером на ринку застосункiв,[10 - Застосунок – прикладна комп’ютерна програма, що дозволяе вирiшувати конкретнi завдання користувача.] почавши 1982 року з першоi версii Excel, слiдом за якою вийшов текстовий редактор Word. 1990 року було запущено пакет прикладних програм Office. Загалом, до 1985 року завдяки продажам мов програмування, операцiйних систем i застосункiв щорiчний дохiд компанii перевищив 100 мiльйонiв доларiв, що допомогло Microsoft стати загальновiдомим брендом.[11 - Wallace J. Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire / Wallace J., Erickson J. – New York: John Wiley & Sons, 1992. – P. 306–307.] До 1987 року компанiя вже обiйшла свого конкурента, фiрму Lotus (виробника популярного табличного процесора 1-2-3), щоб стати найбiльшою у свiтi компанiею в галузi програмного забезпечення для ПК з майже 350 мiльйонiв доларiв прибуткiв.[12 - Manes S. Gates: How Microsoft’s Mogul Reinvented an Industry – and Made Himself the Richest Man in America / Manes S., Andrews P. – New York: Doubleday, 1993. – P. 347.] Три роки по тому продажi Microsoft перевищили 1 мiльярд доларiв. Поява iнтернету в 1990-тi роки загрожувала пiдривом ролi ПК – нарiжного каменя бiзнесу Microsoft. Гейтс прийняв виклик, спрямувавши ресурси в розробку власного веб-браузера та доповнивши майже всi продукти Microsoft функцiональними можливостями iнтернету. Ця стратегiя спрацювала: Microsoft успiшно вiдбила атаки Netscape та iнших iнтернет-компанiй i зберегла домiнантнi позицii в iндустрii програмних продуктiв. 2000 року Гейтс покинув посаду CEO, передавши управлiння компанiею своему давньому другу i колезi Стiву Балмеру. Гейтс залишався головним системним архiтектором програмного забезпечення Microsoft до 2006 року та штатним працiвником до 2008 року, пiсля чого вiддавав бiльшу частину свого часу Фонду Бiлла i Мелiнди Гейтс.[13 - The Legacy of Bill Gates / Cusumano M. // Communications of the ACM 52 No. 1, January, 2009. – P. 25–26.] Стiв Джобс i Apple Як i Бiлл Гейтс, Стiв Джобс народився 1955 року та рiс якраз тодi, коли революцiя ПК тiльки починалася. Його батьками були студенти Вiсконсинського унiверситету, але немовлям хлопчика всиновила робiтнича сiм’я. Коли маленькому Стiву виповнилося п’ять рокiв, вони переiхали iз Сан-Франциско до Силiконовоi долини. Раннiм знайомством з дизайном та електронiкою Джобс завдячуе своему батьковi, тесляру й механiку, який захоплювався реставрацiею автомобiлiв. Сусiд, який працював у компанii Hewlett-Packard, пiдiгрiвав невпинне зацiкавлення Джобса до електронних схем: вiн заохочував його комплектами електронiки «зроби сам» та ввiв його в коло iнженерiв компанii Hewlett-Packard i мiсцевих студентiв, якi збиралися щотижня за програмою, що спонсорувалася компанiею.[14 - Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Schuster, 2011. – P. 6, 16–17.] Мабуть, логiчно було б припустити, що наступним кроком Джобса буде вступ до такого закладу, як Стенфорд або Берклi. Натомiсть вiн обрав Рiд-коледж – школу мистецтв у штатi Орегон, вiдому своею атмосферою вiльнодумства та заперечення суспiльних цiнностей i норм. Джобс вступив до Рiду 1972 року, але за пiвроку кинув навчання. Наступнi кiлька рокiв вiн вiдвiдував коледж як вiльний слухач, постiйно спiлкувався з друзями i врештi-решт помандрував до Індii. Пiсля повернення до Силiконовоi долини вiн почав працювати над проектами разом зi Стiвом Возняком – генiальним iнженером, якого вiн знав ще з часiв старшоi школи. 1976 року вони заснували Apple Computer. Перший продукт компанii, що мав назву Apple I i складався з друкованоi плати в дерев’яному корпусi, Джобс, Возняк та iхнiй приятель зiбрали разом у гаражi родини Джобсiв. За рiк з’явився Apple II – це був повнiстю зiбраний комп’ютер з клавiатурою, розмiщений у глянсуватому пластмасовому корпусi. Apple II став одним з найперших комерцiйно успiшних персональних комп’ютерiв i сприяв становленню новоi iндустрii. Завдяки успiху Apple II наприкiнцi 1980 року Apple Computer набула неабиякоi популярностi. Коли 1981 року компанiя IBM випустила перший персональний комп’ютер (IBM PC), компанiя Apple зiткнулася з новим могутнiм конкурентом. IBM PC, який працював на процесорi Intel i використовував операцiйну систему DOS вiд Microsoft, невдовзi став панiвною обчислювальною платформою i випередив Apple II за часткою на ринку. Щоб змiнити хiд гри, 1984 року Apple випустила Macintosh (Mac). Хоча Mac нiколи не становив серйозноi загрози для IBM PC i сумiсних з ним комп’ютерiв (так званих «клонiв»), проте знаменував собою вирiшальний момент для галузi. Mac був обладнаний графiчним iнтерфейсом користувача (ГІК), що робило його набагато простiшим у використаннi, нiж IBM PC. Це нововведення, згодом перенесене Microsoft на систему Windows, вивело потенцiйний ринок персональних комп’ютерiв далеко за межi сфери iнтересiв технарiв-аматорiв. Mac був революцiйним продуктом, але його впровадження як виробничоi платформи вiдбувалося дещо повiльно. Джобсу не вдалося створити згуртованоi команди розробникiв прикладних програм, а цiну на Mac вiн тримав надто високою для масового ринку. Проблеми, пов’язанi з продажами Mac, призвели до боротьби за владу мiж Джобсом i генеральним директором Джоном Скаллi, якого Джобс ранiше переманив з PepsiCo. У травнi 1985 року Джобса було звiльнено з посади керiвника пiдроздiлу Macintosh, а за кiлька мiсяцiв вiн покинув посаду голови правлiння та продав усi своi акцii Apple, щоб заснувати NeXT – компанiю з виробництва високоякiсних комп’ютеризованих робочих станцiй для професiоналiв. 1986 року вiн також став власником анiмацiйноi кiностудii Pixar. Протягом наступного десятилiття без Стiва Джобса Apple знайшла вiрних прихильникiв та домiнувала на таких спецiалiзованих сегментах ринку, як освiта i настiльнi видавничi системи. Але до середини 1990-х компанiя втратила значну частку на ринку ПК i зазнавала збиткiв. Спроби вийти на ринок з низкою пристроiв споживчоi електронiки зазнали невдачi, а базовi платформи програмного забезпечення та апаратного обладнання для Macintosh уже застарiли. У межах стратегii крутого розвороту компанiя Apple придбала NeXT i використала ii програмну технологiю як базу для операцiйноi системи наступного поколiння Macintosh. Разом з NeXT 1997 року повернувся в Apple i Джобс – спочатку як консультант i зрештою як CEO. Джобс швидко переорiентував Apple на виробництво невеликого асортименту продуктiв i поставив на метi пiдвищити iхню якiсть до свiтового рiвня. Першим на черзi був iMac, який вiдрiзнявся вiд попереднього комп’ютера серii Macintosh iнновацiйним дизайном. Вiн надiйшов у продаж 1998 року. Три роки по тому Apple репрезентувала ще одне революцiйне досягнення – цифровий музичний плеер iPod, який став одним з визначальних продуктiв доби. Невдовзi прибутки вiд iPod становили вже половину доходiв компанii. Із цим новим продуктом i за пiдтримки музичного iнтернет-магазину iTunes, Apple вийшла за межi суто комп’ютерноi галузi на ринок споживчоi електронiки. На пiдтвердження цього курсу 2007 року Джобс вилучив слово «computer» з назви компанii i змiнив ii на Apple Inc. Того ж року Apple випустила iPhone, який став хiтом продажiв серед смартфонiв на свiтовому ринку, а також нову платформу для створення застосункiв, що продавалися через власну торговельну мережу компанii – App Store.[15 - Так само. – P. 474.] Слiдом за iPhone 2010 року Apple випустила iPad – портативний планшетний комп’ютер на базi операцiйноi системи i прикладних програм iPhone, який дозволяв користувачевi дивитися вiдео, слухати музику, читати й писати електроннi листи, а також переглядати веб-сторiнки. iPad миттево став справжньою сенсацiею, а обсяг його продажiв сягнув одного мiльйону одиниць за перший мiсяць i 15 мiльйонiв – за першi дев’ять мiсяцiв на ринку.[16 - Так само. – P. 498.] Завдяки цим новим галузевим платформам Джобс зробив Apple компанiею з найбiльшими ринковими активами за всю iсторiю бiзнесу. Пiсля цього, восени 2011 року, вiн пiшов у вiдставку через хворобу. Рiзнi люди, схожi методи Складно уявити бiльш несхожих людей, нiж Гейтс, Гроув i Джобс. Гроув був дисциплiнованим iнженером зi ступенем доктора, який вирiшував найскладнiшi задачi. В Intel вiн починав з посади виконавчого директора, не маючи фаховоi освiти з менеджменту. У першi роки дiяльностi до його обов’язкiв належало все – вiд перегляду iнженерних креслень та укомплектування штату до встановлення поштовоi скриньки Intel та замовлення меблiв для офiсу.[17 - R. Tedlow. Andy Grove: The Life and Times of an American. – New York: Portfolio/Penguin, 2006. – P. 136–137.] Цей досвiд спонукав його до вивчення менеджменту i залишив помiтний вiдбиток на його стилi керiвництва вже як генерального директора. Наприклад, Гроув наполягав на запровадженнi чiткоi системи, за якою кожна справа – вiд оцiнки ефективностi роботи персоналу й опитування звiльнених спiвробiтникiв до перспективного стратегiчного планування – виконувалася згiдно з установленою процедурою. Джобс, який був молодший на цiле поколiння, занурився в бунтарську субкультуру кiнця 1960-х i був готовий кинути виклик суспiльству. Інодi його вважали трохи схибленим, адже вiн часто поводився так, нiби загальновживанi правила його не стосувалися. Джобс нерiдко з’являвся на зустрiчах босонiж або неголеним (а iнколи й немитим, завдаючи прикростi колегам i друзям). Вiн зняв номерний знак зi свого «мерседеса» та на паркiнгу Apple окуповував мiсця, призначенi для людей з обмеженими можливостями. (Гроув, навпаки, паркувався на будь-якому вiльному мiсцi на стоянцi Intel, так само як iншi працiвники компанii.) Проте, незважаючи на зовнiшню недбалiсть в особистому життi, у питаннях дизайну Джобс був перфекцiонiстом, одержимим вишуканiстю та простотою. «Якщо щось не в порядку, не можна просто проiгнорувати це i сказати, що полагодите все пiзнiше, – наголошував вiн. – Адже саме так чинять iншi компанii».[18 - Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Schuster, 2011. – P. 373–374.] Коли Джобс зауважував це, вiн, мабуть, мав на увазi Microsoft.[19 - Стiв Джобс рiдко пiддавав критицi якiсть i нестачу «смаку» в продуктах Microsoft. Див., наприклад, його висловлювання в документальному фiльмi The Triumph of the Nerds: The Rise of Accidental Empires, PBS, June 1996.] Порiвняно з Джобсом, Бiлл Гейтс вражав своiми технiчними навичками. Навчаючись у коледжi, Гейтс винайшов алгоритм розв’язання комбiнаторноi задачi з прикладноi математики, яку довгий час нiкому не вдавалося подолати. До того ж понад тридцять рокiв цей спосiб залишався найефективнiшим. Неодноразово, побачивши, як iншi б’ються над усуненням технiчних проблем, вiн кидав: «Я б зробив цю програму за вихiднi».[20 - Allen P. Idea Man: A Memoir by the Cofounder of Microsoft. – New York: Portfolio/Penguin, 2012. – P. 114.] Але досконалiсть нiколи не була для Гейтса самоцiллю. Вiн був прагматиком i всю увагу зосереджував на створеннi продуктiв, а згодом i платформ, якi були «достатньо якiсними», щоб захопити масовий споживчий ринок.[21 - Cusumano M. Microsoft Secrets: How the World’s Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and Manages People / Cusumano M., Selby R. – New York: Free Press/Simon & Schuster, 1995. – P. 10.] Тодi як Джобс уважав себе майстром i митцем, Гейтс пишався своiм талантом зламувати й розробляти комп’ютернi програми, просувати продукти на ринок, а потiм поступово вдосконалювати iх. Незважаючи на вiдмiнностi у вихованнi та характерi, Гейтс, Гроув та Джобс мали декiлька спiльних ключових рис. Найважливiшим було те, що всi трое вирiзнялися надзвичайною амбiцiйнiстю та плекали великi мрii – не стiльки щодо себе, скiльки щодо своiх компанiй, галузей та свiту в цiлому. Вони були рiшуче налаштованi впливати на все навколо. Гейтс, наприклад, пригадував, як вiн разом iз Полом Алленом 1975 року заснував Microsoft: «Ми мрiяли про комп’ютер на кожному столi в кожнiй домiвцi».[22 - Цит. за: Beaumont C. “Bill Gates’s Dream: A Computer in Every Home” [Electronic resource] // Telegraph (online), June 27, 2008. – Mode of access: http://www.telegraph.co.uk/technology/3357701/Bill-Gatess – dream-A-computer-in-every-home.html. – Last Access: January 2, 2013.] І вони мали на увазi не будь-якi комп’ютери, а тi, якi б використовували програмне забезпечення Microsoft. Щодо Джобса, то вiн щиро вiрив, що продукти Apple, за його словами, «залишать вiдбиток у всесвiтi».[23 - Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Schuster, 2011. – P. 94.] Вiн поставив собi на метi не просто створити продукти, якi купуватимуть, але змiнити повсякденне життя мiльйонiв людей. І жодна iз цих iнновацiй не була можливою без мiкропроцесора, який винайшов Intel. Гроув своею метою проголосив оновлення свiтовоi комп’ютерноi iндустрii, центром якоi вiн бачив Intel. До того ж Гейтс, Гроув i Джобс були прибiчниками жорсткоi професiйноi етики i впроваджували ii в корпоративну культуру своiх компанiй. 1981 року, у вiдповiдь на спад у виробництвi мiкросхем, Гроув запровадив стратегiю «125 % рiшення», як вiн ii називав. Вiн звернувся до спiвробiтникiв Intel iз проханням безоплатно працювати додатковi двi години на день.[24 - Intel Corporation History [Electronic resource] // FundingUniverse. – Mode of access: http://www.fundinguniverse.com/company-histories/intel-corporation-history. – Last Access: March 9, 2014.] Джобс спонукав команду розробникiв працювати дев’яносто годин на тиждень i при цьому вимагав вiд них результатiв, якi бiльшостi здавалися неймовiрними. Гейтс був вiдомий тим, що цiлодобово розсилав грiзнi листи електронною поштою, не зважаючи на час, i блукав коридорами Microsoft у вихiднi, щоб бачити, хто працюе в офiсi. Навiть Гейтс помiтив свою схожiсть iз Джобсом. Розмiрковуючи над тим, що в них е спiльного, вiн зазначав: «[Джобс i я] обидва були надзвичайно енергiйними i гарували без просвiтку».[25 - Goodell J. “Bill Gates: The Rolling Stone Interview” // Rolling Stone, March 13, 2014. – P. 76.] Усi три керiвники пiдтримували проведення «запеклих iнтелектуальних дебатiв», як називав iх Гроув, що часто перетворювалися на галасливi сварки.[26 - Grove A. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career. – New York: Currency Doubleday, 1996. – P. 162.] Не маючи жодних сумнiвiв щодо власних здiбностей, вони не переймалися занадто почуттями iнших спiвробiтникiв та пiдлеглих. Якщо Гейтсу не подобалася iдея, вiн часто недбало зауважував, що то «найбiльша дурня, яку я будь-коли чув». Дехто з команди засновникiв Macintosh пригадував, що Джобс «мав рiдкiсний дар бачити ваше слабке й вразливе мiсце, i вiн змушував вас щулитися вiд приниження».[27 - Джоанна Гоффман. – Цит. за: Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Schuster, 2011. – P. 121.] Гроув був ввiчливiший, але не менш нестерпний. Ми не рекомендуемо iншим генеральним директорам та керiвникам наслiдувати iхню агресивну поведiнку, але було б непогано перейняти той запал, який супроводжував словеснi нападки. Гейтс, Гроув i Джобс усi були «шукачами правди», як колись назвав Гроува один зi спiвробiтникiв Intel.[28 - Інтерв’ю з Рене Джеймс, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] Вони поважали колег, якi мали достатньо розуму, знань та смiливостi, щоб довести свою правоту. Джобс, наприклад, говорив у своему iнтерв’ю 1995 року: «Менi байдуже, чия правда, я дбаю про результат».[29 - Jobs S. The Lost Interview [Electronic resource] / Amazon. – Mode of access: http://www.amazon.com/Steve-Jobs-The-Lost-Interview/dp/ B008GJVAW4. – Last access: November 2, 2013.] Визнаючи вмiння Джобса залякувати i його готовiсть вiдступати в разi власноi неправоти, команда розробникiв Macintosh навiть започаткувала щорiчну премiю для того, кому найкраще вдасться протистояти Джобсу. І нарештi, кожен з трьох CEO приховував здорову дозу параноi, принаймнi щодо iхнiх компанiй. Гроув навiть свою книгу зi стратегii назвав Only the Paranoid Survive. Таку книгу легко мiг написати i Джобс, i Гейтс. Вони всi чудово розумiли, що в умовах стрiмкого розвитку галузi успiх вимагав постiйноi пильностi й обачностi. Вони весь час озиралися в пошуках конкурентiв, що намагалися змiцнити своi позицii, або компанiй-новачкiв, якi з’являлися невiдомо звiдки, як колись i вони самi. 1997 року, сповнений сил пiсля перемоги над Netscape у вiйнi браузерiв, Гейтс написав: «Сьогоднi, як i щодня протягом останнiх двадцяти рокiв, я дивлюсь на нас як на невдах. Якщо ми не втiлимо нашi плани, конкурент з’iсть наш шмат пирога… Одного дня хтось захопить нас зненацька. Одного дня якась енергiйна новостворена компанiя викине Microsoft з бiзнесу. Сподiваюся тiльки на те, що це станеться рокiв за п’ятдесят, а не за два чи п’ять».[30 - Gates B. Business @ the Speed of Thought: Using a Digital Nervous System. – New York: Warner Books, 1999. – P. 182.] Замiнiть «Microsoft» на «Intel» або «Apple», i цi слова могли так само сказати Гроув або Джобс. Путiвник книгою Ми довгий час вивчали дiяльнiсть Гейтса, Гроува i Джобса, ми глибоко поважаемо i шануемо всiх трьох керiвникiв, але це не означае, що ми дивимося на них крiзь рожевi окуляри. Жоден з трьох не був непохибним. Усi припускалися помилок i в побудовi стратегii, i в ii реалiзацii. Траплялося, вони просували на ринок продукти, якi зазнавали невдачi або з’являлися там запiзно i не виправдовували сподiвань. Усi трое часом дiяли занадто повiльно i втрачали стратегiчнi можливостi, хоча ресурси компанiй зазвичай дозволяли iм згодом надолужити згаяне. За час керiвництва всiх трьох у компанiй були проблеми iз законом. Microsoft, Intel i Apple пiдписували мирову угоду з Департаментом юстицii США або Федеральною торговельною комiсiею щодо обмеження дiяльностi монополiстiв i стикалися з антитрестовими розслiдуваннями по всьому свiтi. Проте ми впевненi, що Гейтс, Гроув i Джобс е трьома найуспiшнiшими CEO та стратегами у свiтi хай-теку, мабуть, за всю його iсторiю. Вони були майстрами стратегii та напрочуд ефективними органiзаторами. Вони визначали довго- та короткостроковi цiлi для своiх компанiй i налаштовували органiзацii на успiх, очолювали команди, якi працювали з максимальною вiддачею, i були поза конкуренцiею протягом довгого часу. Тодi як iхнi перемоги (i невдачi) у минулому, iхнi уроки не пiдвладнi часу. П’ять правил, якi ми наводимо в цiй книзi, щоб пояснити iхнiй пiдхiд до стратегii та ii втiлення, можуть допомогти керiвнику будь-якоi органiзацii впевнено прямувати в майбутне. У перших трьох роздiлах розглянуто основнi стратегiчнi принципи, якi допомогли Гейтсу, Гроуву та Джобсу досягти величезного успiху. Роздiл 1 – про те, як уявити бажане майбутне, а потiм шляхом зворотного вiдлiку визначити дii, до яких потрiбно вдатися сьогоднi. Протягом перших п’яти рокiв як CEO Гейтс i Гроув обидва розвинули унiкальний, проникливий погляд на свiт; Стiв Джобс оволодiв цим могутнiм даром передбачення не ранiше, як вдруге з’явився в Apple. Що не менш важливо, усi вони вмiли негайно перетворювати уявне на реальнiсть, а таке трапляеться значно рiдше. Передбачаючи потреби споживача, обмежуючи можливостi конкурентiв, змiнюючи галузевi тенденцii на свою користь, вони перетворювали iдеi на стратегii та дii. У роздiлi 2 йдеться про те, як зважитися на рiшучi кроки i залишитися розсудливим, не наразити компанiю на зайвий ризик. Ринки високих технологiй пiд впливом мережевих ефектiв можуть розвиватися вкрай швидко, i за мить один стае переможцем, а iнший зазнае поразки. Гейтс, Гроув i Джобс – кожен з них часто грав по-великому й не завжди вигравав. Але вони дуже рiдко вдавалися до надмiрно ризикованих авантюр, коли втрати могли бути незворотними. Ретельний вибiр часу та розподiл великих ставок, iнвестицii в рiзноманiтнi проекти дозволяли iм пом’якшувати ризики. Роздiл 3 розповiдае про вiдносно новий пiдхiд до стратегii, що радше потребуе створення платформ i екосистем, нiж окремих продуктiв i компанiй. Технологiчно-iнтенсивнi галузi часто мають особливi властивостi, що змушуе керiвникiв мислити ширше, виходити за межi як окремих продуктiв (хай навiть найкращих у своему класi), так i власних компанiй. Ми можемо навчитися в Гейтса, Гроува та Джобса вмiнню знаходити баланс мiж створенням гiдних продуктiв та побудовою промислових платформ. Тодi як окремi продукти можна створювати й пiдтримувати самостiйно, успiх галузевих платформ вимагае додаткових iнновацiй з боку iнших компанiй на ринку. У наступних двох роздiлах аналiзуються виконавчi принципи, якими керувалися Гейтс, Гроув i Джобс на тактичному й органiзацiйному рiвнях. Роздiл 4 присвячений використанню важелiв i сили в боротьбi з конкурентами – те, що ми називаемо тактикою дзюдо i сумо. Перетворюючи сильнi сторони супротивникiв на iхнi слабкостi, а пiзнiше й використовуючи величезнi ресурси своiх компанiй для переваги над конкурентами, Гейтс, Гроув i Джобс довели, що вони видатнi тактики. У роздiлi 5 йдеться про побудову органiзацii навколо унiкальних здiбностей, навичок i дiловоi iнтуiцii ii лiдера, коли непересiчна особистiсть стае опорою компанii – якорем, який тримае корабель. Гейтс побудував Microsoft на основi свого розумiння технологii програмного забезпечення; Гроув привiв Intel до широкомасштабного виробництва складних напiвпровiдникових пристроiв, спираючись на суворе дотримання дисциплiни та технологiзацiю всiх процесiв; а в основi iдеологii Apple – одержимiсть Джобса вишуканiстю i простотою дизайну продукцii та зворотним зв’язком з користувачами. До того ж усi трое визнавали своi недолiки та компенсували iх правильним пiдбором спiвробiтникiв, надихали iнших та всiляко сприяли створенню своеi культури й системи цiнностей. В усiх п’ятьох роздiлах ми розглядаемо ключовi моменти iсторii цих трьох компанiй, щоб показати, як Гейтс, Гроув та Джобс застосовували п’ять правил стратегii, а також де i чому вiдступали вiд них. Наша мета – не розповiсти докладно iсторiю Microsoft, Intel або Apple – адже iз цим чудово впоралися iншi, а зосередитися на загальних уроках менеджменту, корисних для будь-якоi компанii. Через це в ходi нашого обмiну думками ми iнодi порушуемо хронологiю подiй. До того ж ми розглядаемо особливо важливi рiшення в декiлькох роздiлах, оскiльки пiд рiзним кутом зору можна несподiвано побачити новi iдеi. У висновку ми пiдсумовуемо все, що потрiбно для оволодiння нашими п’ятьма стратегiчними правилами. Ми стисло повторюемо уроки вiд Гейтса, Гроува i Джобса та показуемо, як представники поколiння iх наступникiв – Марк Цукерберг, Джефф Безос, Ларрi Пейдж i Понi Ма – уже послуговуються цими прийомами. Зрештою ми зупиняемося на найсерйознiших помилках, яких припустилися на своiх посадах Гейтс, Гроув та Джобс, зокрема на етапi пiдготовки органiзацiй до передавання наступникам. Насамкiнець ми даемо поради керiвникам та пiдприемцям, як уникнути цих помилок або, принаймнi, звести до мiнiмуму iхнi негативнi наслiдки для майбутнього власних компанiй. Роздiл 1 Дивись уперед, вiдраховуй назад Майже всiм вiдомий афоризм Едмунда Берка «Хто не знае iсторii, приречений ii повторювати». Багато хто з нас ставиться до цiеi настанови серйозно. Коли доводиться приймати важливi рiшення, ми iнстинктивно звертаемося до минулого iз надiею, що уроки iсторii допоможуть нам знайти правильнi вiдповiдi на виклики сьогодення. Проте стратегiя стосуеться суто майбутнього. Це планування на перспективу. Розумiння урокiв минулого, звичайно, важливе, але будувати план гри на припущеннi, що майбутне буде схоже на минуле, ризиковано. Як полюбляв повторювати Ендi Гроув, цитуючи Ейнштейна: «Фантастичнi iдеi народжуються з минулого, але не обмежуються ним».[31 - Документи Intel. Intel Strategic Long Range Plan, June 1991 (з дозволу).] Видатнi стратеги використовують iнший пiдхiд. Вони не озираються назад, щоб прорахувати шлях уперед, натомiсть зазирають у майбутне i вiдраховують назад. Теоретики гри, майстернi гравцi, великi стратеги дивляться вперед, щоб визначити, де вони хотiли би бачити свою компанiю в майбутньому, i вiдраховують кроки назад, прокладаючи маршрут для свого бiзнесу звiдти в день сьогоднiшнiй. Таке зосередження уваги на передбаченнi та плануваннi майбутнього особливо важливо в галузях, що стрiмко розвиваються, – коли пiвкроку вперед вiд найближчих конкурентiв дорiвнюе вiдстанi мiж величчю та падiнням. Бiлл Гейтс, Ендi Гроув i Стiв Джобс значною мiрою своiм успiхом завдячують саме унiкальнiй здатностi триматися попереду своiх конкурентiв та наперед прогнозувати потреби споживачiв. Це вмiння не слiд плутати з ясновидiнням. Справжнi стратеги не мають кришталевоi кулi: не всi передбачення Гейтса, Гроува та Джобса виявилися пророчими. Але майстри стратегii мають бути зосередженi на майбутньому та коригувати своi прогнози, щойно з’являеться нова iнформацiя, конкуренти роблять черговий хiд або ж розкривають своi намiри. Так само важливо для стратегiв, подiбних до Гейтса, Гроува та Джобса, знайти таку позицiю, яка б дозволила iхнiм компанiям слушноi митi скористатися новими можливостями. Ми часто приписуемо успiшним керiвникам забагато заслуг. У ретроспективi успiшнi керiвники зазвичай мають вигляд великих провидцiв, якi досконало спланували кожен свiй хiд заздалегiдь. Але насправдi бiльшiсть великих стратегiв е не тiльки провидцями, але й авантюристами. Їм вдаеться розгледiти новi ринки, тiльки-но тi починають мерехтiти, та помiтити нiшi, ще не зайнятi конкурентами. Тодi вони дiють рiшуче, спираючись на заздалегiдь обмiркованi припущення або iнтуiцiю, не гаючи часу на сумнiви та вагання. Наприклад, коли IBM звернулася до Гейтса по нову операцiйну систему, той спочатку вiдповiв, що вiн не розробляе операцiйних систем. Проте вiн швидко усвiдомив, що пропозицiя IBM вiдкривае Microsoft можливiсть контролювати платформу для всiх застосункiв програмного забезпечення ПК. Гроув теж не винайшов мiкропроцесор, але вiн першим зрозумiв його можливостi для перебудови комп’ютерноi iндустрii. Ідея графiчного iнтерфейсу користувача також не належала Apple, але саме Джобс першим з керiвникiв компанiй побачив у ньому революцiйний потенцiал. До того ж усi три CEO розробляли й впроваджували стратегii, щоб уявне стало реальним. Сама по собi здатнiсть передбачати майбутне не зробить з вас великого стратега. Щоб стати ним, ви маете прораховувати кожен крок. У цьому i Гейтсу, i Гроуву, i Джобсу допомагали надзвичайно талановитi партнери й працiвники. Як бiльшiсть керiвникiв, вони сподiвалися, що менеджери й iншi спiвробiтники компанii запропонують достатньо креативних iдей. Вони оцiнювали поточну позицiю, вивчали ймовiрнi дii та контрдii решти гравцiв, а потiм з отриманих варiантiв обирали той, завдяки якому окремi елементи пазла складалися в едину картину. Вони не лише бачили майбутне, але й генерували iдеi та пильно наглядали за iхнiм впровадженням. Якщо обставини змiнювалися, вони коригували своi прогнози й плани. Саме в цьому i полягае важка праця стратега – не лише визначити пункт призначення, а й прокласти туди курс; не просто зазирнути в майбутне, але й прораховувати кроки до нього i вчасно внести потрiбнi змiни на шляху до бажаноi цiлi. У цьому роздiлi ми спробуемо зробити цю складну задачу дещо простiшою. Ми розбиваемо процес прогнозування й зворотного вiдлiку на чотири ключовi елементи. Удосконалюючи цi чотири настанови, будь-який менеджер може навчитися бiльш ефективно планувати майбутне. Правило 1: дивись уперед, вiдраховуй назад 1. Зазирай уперед, щоб розвинути бачення майбутнього; вiдраховуй кроки в зворотному напрямку, щоб встановити межi та прiоритети. 2. Зазирай уперед, щоб передбачити потреби споживачiв; вiдраховуй кроки в зворотному напрямку, щоб узгодити iх зi своiми можливостями. 3. Зазирай уперед, щоб передбачити дii конкурентiв; вiдраховуй кроки в зворотному напрямку, щоб побудувати бар’ери для конкурентiв та заблокувати споживачiв. 4. Зазирай уперед, щоб передбачити переломнi моменти в розвитку галузi; вiдраховуй кроки в зворотному напрямку, щоб здiйснити потрiбнi змiни та дотриматися обраного курсу. Аналогii з теорiею iгор i шахами Мало хто з видатних стратегiв вивчав теорiю iгор, i, можливо, не всi з них грають у шахи, але вони сповiдують головний принцип цих двох дисциплiн: дивись уперед, вiдраховуй назад. Теорiя iгор – математична галузь, яку часто використовують в економiцi, – учить гравцiв бачити або прораховувати всю партiю до кiнця, визначати найоптимальнiший варiант, а потiм методом зворотного вiдлiку знаходити рiшення, що забезпечить потрiбний результат. Щоб виграти партiю, ви маете добре розумiти не тiльки власнi прагнення, а й намiри своiх суперникiв, щоб передбачити iхнi ходи. Це вiдносно легко зробити в стилiзованих iграх, як, наприклад, у вiдомiй «дилемi в’язня». Проте в складних iграх або реальних життевих ситуацiях вирахувати всi ймовiрнi варiанти та наслiдки здаеться неможливим. Тому видатнi теоретики гри, так само як i майстри стратегii, щоб перемогти, мають певною мiрою покладатися на досвiд та iнтуiцiю. Гросмейстери так само зазирають уперед, щоб визначити бажанi позицii на шахiвницi, а потiм повертаються назад, прораховуючи перебiг гри: «Хай я зроблю цей хiд, тодi мiй суперник, можливо, вiдповiсть отак, а я посуну цю фiгуру». Гросмейстер ще на початку гри уявляе собi, як мае скластися вся партiя. Проблема полягае в тому, що на початковому етапi гри людський мозок не в змозi прорахувати всi варiанти можливих ходiв. Тож, щоб скоротити число варiацiй, шахiсти свiтового рiвня вдаються до «обрiзки», швидко вiдсiкаючи беззмiстовнi та найменш перспективнi ходи. Навiть Deep Blue – створений компанiею IBM суперкомп’ютер для гри в шахи, що вiн перемiг чемпiона свiту Гаррi Каспарова 1997 року, – е недостатньо потужним, щоб прорахувати кожну можливу позицiю в грi. Хоча Deep Blue може аналiзувати 200 мiльйонiв ходiв на секунду, його алгоритм дозволяе розпiзнавати та вiдкидати лише вочевидь невдалi ходи. Сьогоднi, бачачи новi обставини або можливостi, ми маемо не зволiкати i скористатися з них… Такий сприятливий перiод тривае, напевно, рокiв з десять, але це десятилiття може стати золотою добою, якщо ним скористатися правильно.[32 - Jobs S. Apple’s One-Dollar-a-Year Man [Electronic resource] //Fortune, January 24, 2000. – Mode of access: http://money.cnn.com/magazines/fortune/ fortune_archive/2000/01/24/272277/index.htm. – Last access: May 27, 2014.] Стiв Джобс [2000] Зазирай уперед: починай з передбачення майбутнього У бiзнесi, так само як i в теорii iгор i шахах, усi великi стратеги починають з передбачення майбутнього. У якомусь сенсi рецепт простий: слiд розумiти, куди мае рухатися компанiя, за що будуть готовi заплатити споживачi та яким чином запропонувати унiкальний продукт або послугу, яку купуватимуть. Та диявол, як то кажуть, криеться в деталях. Щоб з’ясувати та врахувати всi деталi, успiшнi CEO користуються методами екстраполяцii та iнтерпретацii. Екстраполяцiя – вiдносно легка частина роботи: аналiтики, дослiдницькi фiрми та фундаментальнi науковi дослiдження можуть допомогти керiвникам компанiй визначити майбутню структуру галузi та тенденцii ii розвитку на основi поточних даних. Та цього замало. Хтось мае правильно iнтерпретувати цю iнформацiю – тобто визначити ключовi можливостi та загрози, що криються у цих тенденцiях. Екстраполяцiя сама по собi е типовим унiверсальним методом, що легко iмiтуеться. А от iнтерпретацiя – це те, що вирiзняе справжнього генiя бiзнесу. Ендi Гроув у своiх прогнозах щодо Intel спирався на метод екстраполяцii, вiдомий як «закон Мура». 1964 року Гордон Мур – пiзнiше один зi спiвзасновникiв Intel – передбачив, що кiлькiсть транзисторiв на нових моделях iнтегральних схем буде подвоюватися кожнi 18–24 мiсяцi. Галузь працювала впродовж двох десятилiть вiдповiдно до цього припущення, доки Гроув чiтко сформулював свое бачення майбутнього в кiнцi 1980-х. Тодi як iншi мали закон Мура за черговий приклад прогресу iнженерноi справи, в iнтерпретацii Гроува це була стратегiя, покликана змiнити структуру комп’ютерноi iндустрii. Гроув доводив: якщо Intel i надалi керуватиметься законом Мура, конкурентам доведеться вкладати всi своi ресурси у виробництво мiкросхем, або чипiв. Це неминуче призвело б до руйнування системи вертикально iнтегрованих компанiй, яка панувала у цiй сферi протягом десятилiть. На той час провiднi комп’ютернi компанii, на чолi з IBM i Digital Equipment Corporation (DEC), виробляли все до найдрiбнiшого комплектувальних частин. Вони самi випускали напiвпровiдники, створювали свое «залiзо», самi писали операцiйнi системи й поширювали готову продукцiю через власнi вiддiли продажiв. За декiлька рокiв до того, як це стало очевидним для всього свiту, Гроув передбачив зникнення такоi моделi на користь горизонтальноi iнфраструктури бiзнесу: чипи, апаратне забезпечення, операцiйнi системи, застосунки, збут – на кожному рiвнi домiнуватимуть лише декiлька потужних компанiй. Спираючись на цей прогноз, вiн спланував i спрямував дiяльнiсть Intel виключно на завоювання лiдерських позицiй у сегментi виробництва мiкропроцесорiв. Бiлл Гейтс також у баченнi майбутнього спирався на закономiрностi, описанi Муром, але вiн сприйняв подвоення комп’ютерноi потужностi за iмпульс, що перетворить комп’ютерне «залiзо» на звичайний товар, тодi як по-справжньому цiнуватися в комп’ютернiй iндустрii буде програмне забезпечення. В iнтерв’ю 1994 року вiн згадував, як розмiрковував тодi: Коли потужнiсть мiкропроцесора подвоюеться кожнi два роки, складаеться враження, що потужнiсть комп’ютера майже знецiнилася. То навiщо, запитаете ви, брати участь у бiзнесi, який виробляе те, що майже нiчого не коштуе? Що ж тодi е дефiцитним i цiнним ресурсом? Що це за продукт, який обмежуе можливiсть отримати вигоду з цiеi безмежноi потужностi комп’ютера? Програмне забезпечення.[33 - Playboy Interview: Bill Gates // Playboy, July 1994. – P. 63.] Ця здогадка була революцiйною та пророчою, як i впевненiсть Гейтса в тому, що настане день, коли на кожному столi в кожнiй домiвцi буде персональний комп’ютер, – цю думку вiн висловив ще 1975 року. Подiбне прогнозував i Стiв Джобс, щоправда, за рiк чи навiть трохи пiзнiше, коли вiн разом зi Стiвом Возняком 1976 року заснував Apple Computer. І Microsoft, i Apple з’явилися завдяки цьому передбаченню, тодi як галузевi свiтила переконували в безглуздостi iдеi домашнього комп’ютера. Одного разу Гордон Мур сказав нам, що в 1970-тi вiн не уявляв, як комп’ютер може бути корисним удома – хiба що на кухнi для зберiгання кулiнарних рецептiв. А 1977 року Кен Олсен, CEO другоi за розмiрами компанii у свiтi, Digital Equipment Corporation, вiдкрито заявив: «Не iснуе жодноi причини для будь-якоi людини мати комп’ютер удома».[34 - Див. Schein E. DEC Is Dead, Long Live DEC: The Lasting Legacy of Digital Equipment Corporation. – San Francisco: Berrett-Koehler, 2003. – P. 38.] Очевидно, Бiлл Гейтс не подiляв цю думку i 1975 року кинув навчання в Гарвардi, щоб разом з Полом Алленом заснувати Microsoft i перетворити своi прогнози на реальнiсть. Пол Марiц, який керував розробкою операцiйних систем у Microsoft вiд кiнця 1980-х та майже до кiнця 1990-х, пiзнiше розповiдав нам, наскiльки сильно уявлення Гейтса про майбутне впливало на всю компанiю: Усвiдомлення причетностi до створення цiеi новоi платформи, що обiцяла надзвичайну функцiональнiсть i переваги як для окремоi людини, так i у виробничiй галузi не полишало нiкого. І ми були частиною цiеi великоi мiсii. Ми мали намiр знищити поганих хлопцiв. Ми мали намiр знищити старi, дорогi електронно-обчислювальнi машини i мiнi-ЕОМ i запропонувати [новий] продукт.[35 - Інтерв’ю з Полом Марiцом, 7 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] Пiзнiше Гейтс частково доручав iншим роботу з екстраполяцii тенденцiй економiчного розвитку сьогодення. За свiдченням Расса Зiгельмана, який працював безпосередньо на Гроува на початку 1990-х, «[Вiн] не казав: “Ось у чому майбутне”. Вiн наймав для цього людей на кшталт Натана [Мирвольда]».[36 - Інтерв’ю з Расселом Зiгельманом, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] І дiйсно, Мирвольд, головний директор Microsoft з технологiй i засновник Microsoft Research, написав безлiч службових записок щодо майбутнiх трендiв. Але Гейтс суворо контролював концепцiю Microsoft i брав керiвництво на себе, коли потрiбно було визначити можливий вплив тенденцiй на продукт компанii та його конкурентоспроможнiсть. І хоча Гейтс бачив у майбутньому комп’ютер у кожнiй домiвцi, вiн залишався прихильником створення продуктiв для програмiстiв i пiдприемцiв, а не пересiчних споживачiв. На вiдмiну вiд нього, Стiва Джобса надихала можливiсть змiнити життя звичайноi людини. Ідея Джобса полягала в тому, щоб задовольняти всi споживацькi потреби, навiть ще чiтко не сформульованi. Вiд самого початку кар’ери Джобс був орiентований на перетворення буденних комп’ютерiв на «шалено видатний» продукт. У пiдсумку його концепцiя Apple вийшла далеко за межi створення iндивiдуальних продуктiв i трансформувалася в iдею цифрового всесвiту. Як багато хто в цьому бiзнесi, Джобс розумiв, що електронний бум 1990-х створив цифровий Вавилон, а недостатня зручнiсть у користуваннi, укупi з низьким рiвнем зв’язку, погiршували ситуацiю. Але, на вiдмiну вiд iнших, вiн мав рiшення. 2001 року Джобс заявив учасникам виставки-ярмарку Macworld, присвяченiй платформi Macintosh, що Mac «може стати “цифровим центром” нового загального цифрового стилю життя, який зараз народжуеться, i надати величезноi цiнностi iншим цифровим проектам».[37 - “Steve Jobs Introduces the ‘Digital Hub Strategy’ at Macworld 2001,” January 9, 2001[Electronic resource]. – Mode of access: https://www.youtube.com/ watch?v= 9046oXrm7f8. – Last access: August 8, 2013.] Завдяки своiй увазi до потреб споживача тiльки компанiя Apple була здатна справдити цей прогноз. Ідея Джобса щодо цифрового центру, або хабу,[38 - Хаб (англ. hub) – центральний вузол.] вивела Apple на новий шлях. Як пригадував колишнiй керiвник вiддiлу Apple з апаратного забезпечення Джон Рубiнштейн, Джобс пiсля проголошення стратегii цифрового хабу спiвробiтникам компанii 2000 року i широкому загалу 2001 року разом зi своею командою «проводи[ли] багато часу в мозкових штурмах, генеруючи численнi iдеi щодо варiантiв наступного пристрою» i обмiрковували електроннi записники, фотоапарати, телефони, перш нiж зупинилися на iPod, що вiдкривав найкращi короткостроковi перспективи.[39 - Інтерв’ю з Джоном Рубiнштейном, 11 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] Бiльш вiдверто висловився Рон Джонсон, згодом голова вiддiлу роздрiбного продажу: [Концепцiя цифрового хабу] пiдштовхнула до створення ментальноi дорожньоi карти пристроiв i програмного забезпечення, яка допомогла б Apple завоювати ринок. Упродовж майже всiеi своеi iсторii дiяльнiсть Apple замикалася на певнiй моделi персонального комп’ютера, а це [бачення майбутнього] звiльняло компанiю вiд суворих рамок i давало можливiсть поширити сферу своiх iнтересiв на всi новi категорii продуктiв – вiд музичних плеерiв до фотоапаратiв та багато чого iншого. Саме виходячи з цього, ми розподiляли ресурси.[40 - Інтерв’ю з Роном Джонсоном, 11 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] Ми вважаемо кожну з цих концепцiй майбутнього вартою уваги не тiльки через смiливi прагнення, якi вони втiлювали, але й через яснiсть i простоту, з якою Гейтс, Гроув i Джобс формулювали своi цiлi. Щоб донести своi iдеi до спiвробiтникiв, споживачiв i партнерiв, iм вистачало кiлькох слiв, зрiдка вони використовували малюнки. Можливо, саме тому i працiвники компанii, i широкий загал ловили кожне слово CEO, коли тi пояснювали своi плани на майбутне. Проте чiтке формулювання не означае остаточне. Ідеi та концепцii не виходили з голови своiх авторiв повнiстю оформленими, як Афiна Паллада з’явилася з голови Зевса. До них поверталися знову й знову, переглядали та переоцiнювали, щойно на горизонтi з’являлася нова iнформацiя або вiдбувалася важлива подiя. Гроув, наприклад, удосконалював свою концепцiю впродовж п’яти рокiв, коли перетворював Intel зi звичайноi компанii – виробника напiвпровiдникiв на провiдного гравця новоi комп’ютерноi галузi. Уперше обiйнявши посаду CEO, вiн уявляв Intel свiтовим лiдером з виробництва напiвпровiдникiв широкого спектра.[41 - Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 30 березня, 1990.] Лише «iз часом вiн дiйшов висновку про потребу переорiентувати компанiю з напiвпровiдникiв широкого профiлю на випуск спецiалiзованих чипiв для комп’ютерiв», – визнав вiн у розмовi зi своею командою менеджерiв 1990 року.[42 - Так само.] За керiвництва Бiлла Гейтса Microsoft рухалася в протилежному напрямку: вона розширювала сферу дiяльностi поступово, не вiдступаючи нi на крок вiд своеi спецiалiзацii – програмного забезпечення. Починала Microsoft з мов програмування, далi були операцiйнi системи, а потiм настала черга застосункiв. Пiзнiше Гейтс пiшов далi у своiх планах, i в асортиментi компанii з’явилися новi продукти – програмне забезпечення для комунiкацiйних мереж, сервери баз даних, прикладнi програми, зокрема мультимедiйнi, та веб-сервери. Так само постiйно змiнювалася i концепцiя Джобса щодо Apple: спочатку вони зосередилися на комп’ютерах, потiм на Mac як на цифровому хабi, а наприкiнцi 2000-х – на «хмарi» – вiддаленому серверi для зберiгання iнформацii. Ця здiбнiсть реагувати на зовнiшнi змiни та при цьому не втрачати зрозумiлостi й чiткостi сутi стратегii була важливою перевагою кожного з трьох CEO. Вiдраховуй назад: установи межi та прiоритети Колишнiй CEO IBM Лу Герстнер якось сказав: «Уявити можна будь-що. Це ж так легко – показати на мiсця на дальнiй трибунi та сказати: “Я збираюся поцiлити он те”. Та спробуй скажи… як цього досягти».[43 - “In Focus: Lou Gerstner” [Electronic resource] // CNN.com, July 2, 2004. – Mode of access: http://edition.cnn.com/2004/BUSINESS/07/02/gerstner.interview. – Last access: September 20, 2013.] Іншими словами, iдея сама по собi не е кiнцевою метою. Керiвник мае трансформувати iдею в стратегiю, визначити межi дiяльностi компанii: що робити i, головне, чого не робити. Процес обрiзки всього зайвого – запорука правильного розподiлу ресурсiв. Вiн е суттевим елементом пiд час зворотного вiдлiку крокiв. Та повернiмося до Гроува. Його метою було перетворити Intel на одну з наймогутнiших компанiй у комп’ютернiй галузi, скориставшись потенцiалом закону Мура. Вiдповiдно головним прiоритетом компанii мало бути впровадження технологiчних i виробничих iнновацiй, потрiбних для подвоення кiлькостi транзисторiв на iнтегральнiй схемi кожнi 18–24 мiсяцi. За Гроува закон Мура та його вплив на технологiчний процес i капiтальнi витрати обговорювався радою директорiв Intel, мабуть, частiше за будь-що iнше. Із року в рiк для визначення стратегii, планування та розподiлу ресурсiв найважливiшим було переконатися, що Intel рухаеться в напрямку, спрогнозованому Муром. Але пiдтвердження дiевостi закону Мура не було кiнцевою метою. Метою було завоювання позицiй, сприятливих для процвiтання Intel у горизонтально структурованiй галузi. Гроув вважав, що фiрми, здатнi досягти найкращих економiчних показникiв, пануватимуть на своему рiвнi, iншi ж опиняться у скрутному становищi або зазнають краху. Про те, що комусь вдасться посiсти мiсця на всiх рiвнях вiдразу, взагалi не йшлося. Intel мала полишити тi сфери дiяльностi, у яких була не спроможна досягти успiху, i зосередитися насамперед на виробництвi мiкропроцесорiв. Еволюцiя концепцii Гроува та трансформацiя Intel вiдбулися не вiдразу. 1987 року, коли Гроув обiйняв посаду CEO, вiн оголосив, що 50 % бiзнесу Intel мають зайняти «системи», або повнiстю вкомплектованi комп’ютери. Два роки по тому вiн поставив на метi перетворити Intel на одну з п’яти найкращих компанiй з виробництва систем.[44 - Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 30 березня, 1990.] Але до 1990 року вiн зрозумiв, що компанii конче потрiбно вiдмовитися вiд бiзнесу систем на користь продукту, який був найбiльшою перевагою компанii. У майбутньому слiд було виготовляти материнськi плати (друкованi плати, що мiстять центральний процесор, пам’ять та iншi компоненти), це сприяло б продажу мiкропроцесорiв. Вони, можливо, вийшли б на ринок супутнiх продуктiв (наприклад, модемiв), де фiксованi витрати вiдносно низькi. Але компанiя триматиметься подалi вiд тих секторiв комп’ютерноi галузi, де завдяки великим обсягам виробництва домiнують iншi великi гравцi. Зокрема, 1991 року у зверненнi до своеi команди Гроув висловив категоричне «У жодному разi!» щодо проникнення на ринок «залiза» брендових ПК, оскiльки це означало б конкуренцiю безпосередньо з клiентами Intel.[45 - Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 1991.] Бiлл Гейтс дотримувався такого самого впорядкованого пiдходу до планування стратегii Microsoft. Спiвзасновник компанii Пол Аллен спочатку планував виробляти як хард,[46 - Хард (вiд англ. hardware) – апаратне забезпечення, обладнання. (Прим. пер.)] так i софт.[47 - Софт (вiд англ. software) – програмне забезпечення. (Прим. пер.)] Microsoft дiйсно розробила декiлька моделей комп’ютерних мишок i клавiатури, але основнi сили та ресурси компанii були спрямованi переважно на софт. Гейтс був непохитним щодо важливостi спецiалiзацii та згодом пояснював: «[Ви] повиннi якомога чiткiше визначити единий стратегiчний курс. Є окремi тактичнi напрямки, е окремi суперницькi баталii, але всi вони мають бути частиною однiеi военноi кампанii».[48 - Цит. за: Greene J. “Microsoft’s Big Bet” // BusinessWeek, October 30, 2000. – P. 152.] Головною метою цiеi военноi стратегii Microsoft було домiнування на ринку операцiйних систем, спочатку за допомогою DOS, а потiм – численних версiй Windows. Другим фронтом були офiснi застосунки (Word, Excel i PowerPoint), веб-браузер (Internet Explorer), серверна операцiйна система (Windows Server) та iншi додатковi програмнi продукти. Microsoft значною мiрою iгнорував апаратне забезпечення аж до запуску iгровоi приставки Xbox 2001 року, тобто майже через чверть столiття пiсля заснування компанii. Стiв Джобс, як головний стратег Apple, так само вважав усунення зайвого своiм основним завданням. Ближче до кiнця свого перебування на посадi вiн пояснив: «Ми досягли успiху завдяки тому, що ретельно вiдбирали коней».[49 - Цит. за: Lashinsky A. “How Apple Works: Inside the World’s BiggestStartup” [Electronic resource] // CNNMoney, August 25, 2011. – Mode of access: http://tech.fortune.cnn.com/2011/08/25/how-apple-works-inside-the-worlds-biggest-startup. – Last access: January 24, 2013.] На жаль, компанiя Apple не завжди дотримувалася цього правила. Коли 1997 року пiсля дванадцятирiчного вигнання Джобс повернувся, вiн застав справжнiй безлад в асортиментi продукцii компанii. Завжди висловлюючись прямо, вiн скаржився: «Продукти – повний вiдстiй! Вони нiкого не збуджують!»[50 - Burrows P. “Steve Jobs’ Magic Kingdom” / Burrows P., Grover R. [Electronic resource] //Bloomberg Businessweek, February 5, 2006 – Mode of access: http://www.businessweek.com/stories/2006-02-05/steve-jobs-magic-kingdom. – Last access: January 22, 2013.] Чому? Переважно тому, що iх було багато. Ще до того, як Джобса знову було призначено CEO, керiвництво Apple розпочало значну реструктуризацiю компанii та скорочення штату.[51 - Інтерв’ю з Фредом Андерсоном, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. Інтерв’ю з Евi Теваняном, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. Інтерв’ю з Джоном Рубiнштейном, 11 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] Припинили виробництво принтерiв, бюджетних моделей Mac, а також роботу вiддiлу передових технологiй. Однак Джобс, як i ранiше, губився в хащах продуктiв Apple. Утомившись вiд цього хаосу, Джобс накреслив просту таблицю з двох стовпчикiв та двох рядкiв. Вiн позначив стовпчики «Для широкого вжитку» i «Для професiоналiв», рядки – «Стацiонарнi» i «Портативнi». Вiн наполягав на тому, щоб компанiя зосередилась на виробництвi чотирьох видiв комп’ютерiв, по одному на кожну комiрку таблицi. А в межах професiйного сегмента, за свiдченням колишнього фiнансового директора Apple Фреда Андерсона, Джобс вимагав вiд керiвництва компанii вiдмовитися вiд корпоративного сегмента ринку, а особливу увагу придiлити ринкам освiти, професiйного дизайну та видавничоi справи.[52 - Інтерв’ю з Фредом Андерсоном, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] Джобс вiдомий своею фразою: «Я пишаюся тим, чого ми не робимо, так само, як i тим, що ми робимо».[53 - Цит. за: Burrows P. “Steve Jobs’ Magic Kingdom.” / Burrows P., Grover R. [Electronic resource] //Bloomberg Businessweek, February 5, 2006 – Mode of access: http://www.businessweek.com/stories/2006-02-05/steve-jobs-magic-kingdom. – Last access: January 22, 2013.] Наприклад, пiд його пильним наглядом Apple нiколи не виходила на дешевий сегмент комп’ютерного ринку, не виробляла недорогоi технiки i не конкурувала з Dell, Compaq та iм подiбними.[54 - Kahney L. Inside Steve’s Brain. – New York: Portfolio, 2008. – P. 31.] Так само вiн зосередився на декiлькох найкращих продуктах i в Pixar – анiмацiйнiй студii, яку придбав 1986 року. Випуск фiльмiв на студii Pixar вiдбувався неквапливо, нiхто не гнався за кiлькiстю фiльмiв на рiк. Такий темп дозволяв виробляти продукт вищого гатунку. До кожного фiльму залучали найпрофесiйнiших анiматорiв, сценаристiв та iнженерiв студii. Джобс говорив: «Якiсть важливiша за кiлькiсть… один хоум-ран набагато кращий за два дабли[55 - Хоум-ран та дабл – рiзновиди ударiв у бейсболi.]».[56 - Цит. за: Burrows P. “Steve Jobs’ Magic Kingdom.” / Burrows P., Grover R. [Electronic resource] //Bloomberg Businessweek, February 5, 2006 – Mode of access: http://www.businessweek.com/stories/2006-02-05/steve-jobs-magic-kingdom. – Last access: January 22, 2013.] Хоча бейсбольна метафора була не зовсiм вдалою (адже один хоум-ран насправдi дорiвнюе двом послiдовним даблам), Джобс, безсумнiвно, був упевнений, що переможним може бути лише той удар, у який вкладають усю силу. Ви не можете просто запитати у споживачiв, чого вони хочуть, а потiм намагатися дати iм це. На той час, як вам це вдасться, вони вже хотiтимуть чогось iншого.[57 - Burlingham B. “The Entrepreneur of the Decade: An Interview with Steve Jobs” / Burlingham B., Gendron G. [Electronic resource] // Inc., April 1, 1989. – Mode of access: http://www.inc.com/magazine/19890401/5602.html/5. – Last access: October 9, 2013.]     Стiв Джобс [1989] Зазирай уперед: передбач потреби споживачiв Для того щоб розпочати бiзнес i потiм успiшно вести справи, ви маете розумiти запити споживачiв i постiйно пiдвищувати споживчу цiннiсть свого товару. Отже, ви отримуете iнформацiю вiд споживача щодо наявних продуктiв i послуг. Ви дослухаетеся (маемо надiю, так i е) до вiдгукiв споживачiв. Ви визначаете проблемнi моменти й намагаетеся усунути iх. Щоб опрацювати стратегiю на майбутне, ви маете робити все це, навiть бiльше. Ви маете не тiльки розумiти, чого споживач потребуе сьогоднi, але й передбачити його завтрiшнi потреби. Це непросто, адже споживач сам часто не усвiдомлюе, що мрiе про якусь рiч, доки не побачить ii. У свiтi хай-теку завдання ускладнюеться, оскiльки мало хто з пересiчних людей розумiе потенцiал нових технологiй. У цих умовах опитуваня та фокус-групи не спрацьовують. Натомiсть видатнi стратеги задiюють своi винятковi знання тендецiй розвитку технологii для створення продуктiв i послуг, що задовольнять потреби й бажання покупця, про якi той сам навiть i гадки не мае. Таким чином вони не тiльки передбачають, а й формують споживацькi смаки. 1975 року Бiллу Гейтсу i Полу Аллену вдалося зазирнути в майбутне: вони побачили в продажу новий аматорський комплект для виготовлення ПК i дiйшли висновку, що це зумовить попит на мови програмування та iншi засоби для розробки програмного забезпечення. Проте що не рiк по тому Гейтс здебiльшого успiшно (а iнколи й не дуже) копiював новацii iнших компанiй: стратегiя Microsoft полягала переважно в тому, щоб дочекатися появи масового ринку, скопiювати базовi пристроi лiдерiв галузi – операцiйнi системи, застосунки, сервери, iнтернет-браузери, а також iншi товари й послуги, вийти на ринок з «досить непоганими» продуктами, а потiм поступово вдосконалювати iх.[58 - Cusumano M. Microsoft Secrets: How the World’s Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and Manages People/ Cusumano M., Selby R. – New York: Free Press/Simon & Schuster, 1995. – P. 130–145.] Стiв Джобс, навпаки, удосконалював мистецтво передбачення та формування споживацьких потреб. Як вiн розповiдав своему бiографу, «деякi люди кажуть: “Дайте споживачу те, що вiн хоче”. Та це не мiй пiдхiд. Наше завдання полягае в тому, щоб зрозумiти бажання споживачiв ще до того, як воно виникне. Здаеться, Генрi Форд колись сказав: “Якби я запитав у споживачiв, чого вони хочуть, вони б вiдповiли менi: “Швидшого коня”!»[59 - Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Shuster, 2011. – P. 567.] Джобс не гаяв часу на з’ясування очiкувань покупцiв. Вiн мав самого себе за взiрець споживача та був упевнений, що продукти, якi вiдповiдають його найсуворiшим вимогам, легко завоюють ринок. Як пригадував Фред Андерсон, Джобс «не вiрив у дослiдження ринку. Вiн вважав, що споживач i гадки не мае, яким буде наступний грандiозний продукт… Стiв пишався своiм умiнням передбачити цей продукт i невiдступно домагатися визначеноi цiлi».[60 - Інтерв’ю з Фредом Андерсоном, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] Ілюстрацiею цього пiдходу Джобса е iсторiя розробки першоi моделi комп’ютера Macintosh. До того як Apple створила Mac, бiльшiсть комп’ютерiв мали командний iнтерфейс, тобто iнструкцii комп’ютеру передавалися шляхом введення з клавiатури текстових команд у командному рядку. На початку 1970-х науково-дослiдницький центр компанii Xerox у Пало-Альто (PARC[61 - PARC – скор. вiд Palo Alto Research Center. (Прим. пер.)]) створив перший графiчний iнтерфейс користувача (ГІК), який замiнив складнi текстовi команди на iнтуiтивно зрозумiлi iконки, меню, вiкна. Але Xerox не зумiла знайти комерцiйного втiлення своеi новацii. Ця роль дiсталася Apple. Пiсля вiдвiдування PARC наприкiнцi 1979 року Джобсу не потрiбнi були нiякi ринковi дослiдження, щоб усвiдомити, що перед ним – майбутне комп’ютерноi галузi. Джобс негайно визначив найголовнiшим завданням Apple розробку комп’ютера з ГІК для масового ринку. Протягом усього процесу, який часом перетворювався на божевiлля, вiн особисто визначав найдрiбнiшi деталi майбутнього Macintosh – вiд дизайну мишi до прокрутки тексту на екранi дисплея.[62 - Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Shuster, 2011. – P. 97.] Його дизайнерськi рiшення грунтувалися не на побажаннях користувачiв, а на власному непохитному уявленнi про те, яким мае бути досконалий дизайн. Як згодом Джобс говорив генеральному директору Apple Джону Скаллi, вiн не бачив альтернативи цьому методу: «Як я мiг запитати когось, яким мае бути комп’ютер з графiчним iнтерфейсом, якщо нiхто й гадки не мав, що таке комп’ютер з графiчним iнтерфейсом? Нiхто нiчого навiть схожого ранiше не бачив».[63 - Цит. за: Kahney L. Inside Steve’s Brain. – New York: Portfolio, 2008. – P. 64.] Рiшення Джобса iстотно впливали на формування уявлень користувачiв про зовнiшнiй вигляд та функцiонування комп’ютера. Так само Джобс зiграв ключову роль у створеннi продуктiв, якi не були власними винаходами Apple (MP3-плеер, смартфон, планшет), – саме вiн визначав або, частiше, змiнював спосiб iх застосування. Вiн, по сутi, був «одноосiбною фокус-групою».[64 - Цит. за: Kahney L. Inside Steve’s Brain. – New York: Portfolio, 2008. – P. 65.] Як свiдчать численнi перемоги Apple, Джобс мав рiдкiсний талант передбачати прагнення та потреби споживача. Але е i зворотний бiк медалi – майже завжди все залежало виключно вiд смаку однiеi людини. Як зауважував з цього приводу Андерсон, «у бiльшостi випадкiв [Джобс] був правий, але iнколи траплялися провали».[65 - Інтерв’ю з Фредом Андерсоном, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] До числа невдач належали Lisa – дорогий перший комп’ютер Apple з ГІК, химерний на вигляд Macintosh Cube, провальний хмарний сервiс, iнтернет-служба MobileMe. Стiв Джобс не був непохибним, тож iншим CEO не обов’язково намагатися повнiстю копiювати його методи. Найкращi концепцii продуктiв Apple, так само як Microsoft i Intel, часто з’являлися в результатi палких дискусiй i конкурентноi боротьби, а не ринкових дослiджень i прозорливостi однiеi людини. Напруженi дебати, метою яких було вивчити широке коло iдей i вибрати з них найкращi, та наступнi чiткi рiшення сприяли правильному визначенню компанiею майбутнiх потреб споживача – задовго до того, як сам споживач починав iх усвiдомлювати. Ендi Гроув був не таким своерiдним як Джобс у пiдходi до передбачення та формування споживацьких запитiв, але вiн був так само вiдданий цiй справi. Його спiткали тi самi труднощi, що й Apple: розвиток технологii значно випереджав вимоги споживачiв. Згiдно iз законом Мура, Intel мiг подвоювати потужнiсть своiх процесорiв кожнi два роки. Поставала очевидна проблема: що робити iз цiею додатковою потужнiстю? Користувачi персональних комп’ютерiв не мали про це анi найменшого уявлення. У 1980-тi, примiром, багато людей скептично ставилися до думки, що комусь колись знадобиться чип, потужнiший за Intel 80386, випущений 1985 року. Навiть ще гiрше: багато хто з безпосереднiх клiентiв Intel – компанii, якi випускали персональнi комп’ютери, – активно опиралися спробам компанii додати нових можливостей кожному наступному поколiнню мiкросхем. Оскiльки споживач готовий був заплатити за ПК не бiльше певноi суми, а вартiсть центрального процесора зростала, прибутки таких виробникiв ПК, як Dell або Compaq, зменшувалися. Щоб змусити виробникiв комп’ютерiв купувати новi дорожчi мiкропроцесори кожнi 18–24 мiсяцi, Intel мала запевнити споживачiв у потребi купувати новi дорожчi комп’ютери, розробленi на базi таких мiкропроцесорiв. А щоб спонукати споживачiв до оновлення своiх ПК, Intel мала довести, що можливостi й функцii нових дорожчих апаратiв полегшать iхню працю та покращать побут. Щоб розв’язати цю проблему, Гроув вимагав, щоб Intel набирала швидкостi на «спiралi потужностi» i створювала ресурсомiсткi застосунки, якi вимагають MIPS,[66 - MIPS (скор. вiд Million Instructions Per Second) – швидкодiя процесора, що становить мiльйон iнструкцiй на секунду.] тобто прикладнi програми, що можуть працювати лише на базi нових надпотужних мiкропроцесорiв. Оскiльки Intel не розробляв програмного забезпечення для споживачiв, це вивело компанiю на шлях створення платформи, а не просто продукту, про що ми говоритимемо в роздiлi 3. Intel довелося активно спiвпрацювати з багатьма iншими компанiями, щоб розробити ресурсомiсткi прикладнi програми, що вимагали швидкодii MIPS. До того ж iнженери компанii почали пошук нових функцiональних можливостей чипiв, наприклад, системи команд для покращання роботи мультимедiа. Цi функцii забезпечили появу небачених ранiше, цiкавих програм для ПК, якi дозволили слухати музику, переглядати та редагувати вiдео, грати в iгри, здiйснювати телефонний та вiдеозв’язок; про таке споживачi навiть i не мрiяли, а зовсiм скоро без цього не зможуть уявити свое життя. Intel активно сприяв просуванню цих iнновацiй, хоча продавали iх iншi компанii. Наприклад, 1994 року Intel розпочала широкомасштабну рекламну кампанiю, в якiй провiдне мiсце вiдводилося вiсьмом найсучаснiшим програмам для масового споживача i професiоналiв. Ця кампанiя стала важливим iмпульсом для створення попиту на процесор Pentium, останню i найпотужнiшу розробку Intel.[67 - Інтерв’ю з Деннiсом Картером, 11 листопада, 2013. Бесiду вели автори.] Вiдраховуй назад: узгодь потреби з можливостями На тих, хто заглядае вперед, чатуе небезпека: майбутне завжди вабить, i легко заблукати серед мрiй про те, яким воно може бути. Це, мабуть, чудово для футуриста, але для стратега може стати справжньою катастрофою. Щоб скерувати компанiю безпечним шляхом iз сьогодення в майбутне й побудувати життездатний бiзнес, ви маете визначити кроки, що перетворять сьогоднiшне видiння на завтрiшню реальнiсть. По-перше, ви маете переконатися, що ваша компанiя вже мае або в змозi створити потенцiал, потрiбний для задоволення потреб споживача. Цей потенцiал складаеться з талановитих працiвникiв, технологiчних можливостей, обладнання, партнерiв – усього, що допоможе випередити конкурентiв i першими вивести на ринок омрiянi продукти та послуги. Інколи компанii доводиться робити такi iнвестицii за багато рокiв наперед. Наприклад, наприкiнцi 1980-х Бiлл Гейтс почав iнвестувати в розробку операцiйноi системи, яка б замiнила Windows, хоча остання була на ринку лише декiлька рокiв. Перша Windows була фактично графiчною оболонкою для DOS. Гейтсу потрiбна була нова версiя (iз часом вона отримала назву Windows NT), досить надiйна в експлуатацii, здатна задовольнити дедалi суворiшi вимоги корпоративних клiентiв, а згодом i майбутнiх споживачiв. Щоб створити нову операцiйну систему з нуля, вiн найняв iнженерiв з великим досвiдом роботи в компанiях на зразок DEC i AT amp;T. Microsoft вийшов з першою версiею Windows NT для бiзнесу 1993 року, та компанii знадобилося ще вiсiм рокiв, щоб замiнити стару кодову базу та представити на внутрiшньому ринку операцiйну систему Windows XP, створену на базi програмного коду Windows NT.[68 - Щодо iсторii версiй Windows див.: Microsoft, “A History of Windows” [Electronic resource] – Mode of access: http://windows.microsoft.com/en-us/windows/history#T1=era0. – Last access: May 20, 2014.] Узгодження можливостей iз потребами може також передбачати реконструкцiю структури компанii та переорiентацiю на нову стратегiю. Як згадував Рон Джонсон, одночасно з початком роботи над планшетом, топ-менеджери Apple мiркували над тим, як реорганiзувати компанiю, щоб пiдтримати iдею «цифрового хабу», запропоновану Джобсом 2000 року. «Нам потрiбен вiддiл програмного забезпечення. Нам потрiбен вiддiл застосункiв. Нам потрiбен вiддiл пристроiв», – проголосив Джонсон, пiдбиваючи пiдсумки основних питань дискусii.[69 - Інтерв’ю з Роном Джонсоном, 10 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] У результатi був створений вiддiл нових пристроiв, який зосередився на iPod, i новий вiддiл прикладного програмного забезпечення.[70 - Рон Джонсон. Електронне листування з авторами, 3 березня, 2014.] Але процес вiдраховування крокiв назад для СЕО не мае обмежуватися лише власною компанiею. Щоб досягти успiху, стратегу потрiбно раз у раз переконуватися, що ресурси та цiлi iнших компанiй працюють на втiлення його планiв щодо задоволення споживача. Це особливо важливо для галузей платформ та бiзнесу зi складними ланцюгами поставок. Навiть найпрозорливiших стратегiв спiткае невдача, якщо вони не побачать межi можливостей не тiльки власноi компанii, але й компанiй-постачальникiв i партнерiв. Наприклад, Ендi Гроув ще на початку 1990-х, задовго до настання ери Skype, був абсолютно впевнений, що вiдеоконференцii через ПК стануть наступним важливим кроком у розвитку телекомунiкацiйних технологiй. Згодом система вiдеоконференцiй пiд назвою ProShare, на яку Intel витратила сотнi мiльонiв доларiв, зазнала краху. Запитаете, чому? Тому що в 1990-тi для вiдеоконференцiй потрiбнi були коштовне апаратне забезпечення та складний, повiльний, часто ненадiйний телефонний зв’язок через ISDN.[71 - ISDN (скор. вiд Integrated Services Digital Network) – цифрова мережа з iнтегрованими службами. (Прим. пер.)Щодо ProShare див.: Tedlow R. Andy Grove: The Life and Times of an American. – New York: Portfolio, 2006. – 357 p. – P. 64.] Пет Гельсiнгер, проектний менеджер ProShare, пояснював: «Поставити на ISDN було в коренi неправильним рiшенням». На довершення всього, навiть коли стало зрозумiло, що на ProShare чекае провал, «прагнення Гроува створити нову категорiю застосункiв» завадило Гельсiнгеру сказати: «Ендi, це не спрацюе».[72 - Інтерв’ю з Петом Гельсiнгером, 7 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] Apple зазнала подiбних труднощiв на початку 2000-х. За свiдченням Евi Теваняна, iнженери компанii створювали схожi на iPad планшети вже 2002-го та 2003-го року.[73 - Інтерв’ю з Евi Теваняном, 8 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] Планшети, за його словами, були чудовi: процесор, iнтерфейс споживача, сенсорний екран – усе працювало належним чином. Але керiвництво компанii усвiдомлювало, що навiть за таких умов розробки не виправдають очiкувань споживачiв. Проблема, як зазначав Теванян, була в iнтернет-зв’язку: «Wi-Fi тiльки-но почали впроваджувати, тож не було до чого пiд’еднатися. Яка користь у пристроi, коли немае пiд’еднання?»[74 - Так само.] Apple притримала випуск iPad, доки можливостi iнфраструктури дозволили компанii реалiзувати свою iдею повною мiрою. Цi приклади вчать керiвникiв та пiдприемцiв не захоплюватися «космiчним ракетобудуванням», iнакше вони ризикують повнiстю вiдiрватися вiд споживача i вiд галузi в цiлому. Щоб уникнути цього сценарiю, видатнi стратеги мають сприймати далеку перспективу крiзь призму близького майбутнього. Як говорив про Джобса Джон Рубiнштейн, той мав чiтке бачення майбутнього для Apple, але майже завжди «Стiв зосереджувався на найближчих планах – це давало йому суттевi переваги, адже майбутне свiту бачиш краще, коли до нього не три роки, а один».[75 - Інтерв’ю з Джоном Рубiнштейном, 11 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] Так само Лес Вадаш, один з керiвникiв Intel i найближчих друзiв Ендi Гроува, пiдкреслював здiбнiсть Гроува пов’язати майбутне з теперiшнiм (не будемо брати до уваги ProShare). Вадаш розповiдав нам: «Існуе багато менеджерiв, якi складають п’ятирiчнi плани, а потiм за рiк-три починають будувати плани на наступну п’ятирiчку. Але це не про Ендi». Гроув, зауважував вiн, розумiв головну iстину: Зазираючи далеко в майбутне, краще заглядати вперед не якнайдалi, а якнайчастiше. Це найважливiший елемент стратегii: ти розумiеш, куди рухаешся, але разом iз тим знаеш, що робитимеш найближчi пiвроку. Бiльшiсть компанiй здатнi прекрасно впоратися з визначенням напрямку, проте потiм так i не розбивають маршрут до «пункту призначення» на етапи. Intel був у цьому неперевершений. Коли ви запитаете, чому [ми] досягли такого успiху, то це одна з причин.[76 - Інтерв’ю з Лесом Вадашем, 7 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] Гроув, як i Джобс, розумiв, наскiльки важливо враховувати одночасно два ключових моменти – майбутне та теперiшне. Щоб досягти успiху, керiвник компанii мае бути спроможним вiдслiдковувати й те, й iнше одночасно. Це не питання «або…або»: або ви заглядаете далеко за горизонт, або зосереджуетесь на сьогоденнi. Ви повиннi тримати в полi зору все. Якщо ви поринете виключно в проблеми, якi вас очiкують найближчi пiвроку, ви не побачите своеi цiлi; якщо ж сфокусуетеся тiльки на довгостроковiй перспективi, ви ризикуете нiколи не здiйснити своiх намiрiв. Якщо ж ви поеднаете цi два пiдходи та будете постiйно переглядати та коригувати своi плани, вашi шанси обрати правильний курс сьогоднi та успiшно пройти шлях у майбутне значно зростуть. Конкуренти Microsoft були передбачуванi. Добре, що е музеi, щоб це засвiдчити.[77 - Бiлл Гейтс. Цит. за: [Electronic resource] Computer History Museum, October 1, 2004 – Mode of access: http://www.infoworld.com/t/platforms/ gates-undaunted-linux-769 – Last access: May 27, 2014.]     Бiлл Гейтс [2004] Зазирай уперед: передбач кроки конкурентiв Коли ви дивитеся вперед, передбачення бажань споживача здаеться розвагою, особливо в галузях, де новi технологii наввипередки змiнюють свiт. Легко малювати в уявi майбутне, де товар змiтають з полиць магазинiв, покупцi шикуються в черги довжиною з квартал, ви шаленiете вiд iхнiх схвальних вiдгукiв, а вашi конкуренти потайки схлипують над чаркою. Але цi марення швидко перетворяться на жахiття, якщо вам не вдасться передбачити кроки суперникiв. Цей урок Гейтс, Гроув i Джобс засвоiли вiд самого початку i завжди пам’ятали. Мабуть, найвiдомiшою фразою Ендi Гроува е «Виживають тiльки параноiки» – так називалася його книга з менеджменту, яка стала бестселером 1996 року. Гроув починае книгу з коментаря: Менi часто приписують гасло «Виживають тiльки параноiки». Я й гадки не маю, коли вперше сказав це, але факт залишаеться фактом: коли йдеться про бiзнес, я вiрю в силу параноi. Успiх бiзнесу мiстить паростки самознищення. Що успiшнiшi ви, то бiльше охочих вiдхопити шмат вашого бiзнесу, а потiм ще i ще, доки нiчого не залишиться… Мене непокоять конкуренти. Мене тривожить, що хтось зробить те, що робимо ми, краще й дешевше, i споживач промiняе нас на них.[78 - Grove A. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career. – New York: Currency Doubleday, 1996. – P. 3.] Перебуваючи на посадi CEO, Гроув щороку влаштовував дво- або триденнi збори для менеджменту, якi називали SLRP,[79 - SLRP (скор. вiд Strategic Long-Range Planning) – стратегiчне перспективне планування. (Прим. пер.)] а вимовляли назву як «slurp» (гра слiв: slurp – плямкання). Там вiн давав волю своiй параноi. За словами Гроува, вiн започаткував цi збори, щоб знайти вiдповiдь на запитання «Що я маю зробити сьогоднi, щоб розв’язати, а краще, уникнути проблем завтра?».[80 - Grove A. High Output Management. – New York: Random House, 1983. – P. 109.] На кожних SLRP Гроув протягом двох години, а то й довше, аналiзував стан справ Intel щодо конкурентiв. Наприклад, 1991 року вiн порiвняв Intel з фортецею, яка в облозi конкурентiв з усiх бокiв.[81 - Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 1991.] Далi вiн описав, де потенцiйнi вороги планують напад, де застосовують новi методи i чим це наразi загрожуе компанii. Intel розробляла дорожнi карти для майбутнiх продуктiв, а паралельно проводила аналiз конкурентоспроможностi. Коли керiвництво помiчало в асортиментi продуктiв потенцiйнi дiри, через якi могли увiрватися такi конкуренти, як AMD та iншi, Гроув вимагав пришвидшити виконання дорожньоi карти або заповнити прогалину новими продуктами ранiше, нiж на них натраплять конкуренти. Якщо й iснував ще один такий CEO-параноiк, як Гроув, то це був Стiв Джобс. Коли йшлося про товарну стратегiю, потайнiшоi за Джобса людини не було в усьому свiтi. Його аргумент був простий: конкуренти – це плагiатори. Дозвольте iм мигцем побачити вашу концепцiю товару, i вони вiдкрито ii скопiюють, вони ii вкрадуть. (Наприклад, саме так i зробив Джобс, уперше побачивши графiчний iнтерфейс споживача, спроектований Xerox PARC 1979 року.) Продукти Apple розроблялися в умовах «найсуворiшоi секретностi», як писав один з бiографiв Джобса про операцiйну систему Apple OS X, щоб не дати конкурентам, насамперед Microsoft, обiкрасти компанiю.[82 - Kahney L. Inside Steve’s Brain. – New York: Portfolio, 2008. – P. 55.] Бiлл Гейтс не так сильно переймався плагiатом, як Джобс, але так само непокоiвся через конкурентiв i примарнiсть майбутнього. У серединi 1990-х вiн подiлився з нами своiми побоюваннями: «Ми не знаемо, який вигляд матиме бiзнес-модель у майбутньому – чи пiдтримають нас постачальники контенту. Із розширенням iнформацiйного потоку, можливо, усi товари та послуги стануть загальнодоступними. Я також хвилююся, що, розширюючи бiзнес, ми можемо вийти за межi своеi компетенцii».[83 - “Microsoft,1995” / Khanna T., Yoffie D., Ganot I. // Harvard Business School Case No. 795–147, April 1995. – P. 14.] Вiн регулярно розсилав електронною поштою панiчнi вказiвки для службового користування своiм безпосереднiм пiдлеглим, попереджаючи iх, що новi конкуренти кидають виклик гегемонii Microsoft. Наприклад, 1996 року Гейтс указував своiй командi на потребу системно проаналiзуваити роботу Netscape. Вiн зауважував в електронному листi: Було б дуже корисно, якби я мiг розгорнути наш план, а поряд покласти продукти, якi виробляе сьогоднi Netscape, i будь-яку iнформацiю щодо планiв Netscape на майбутне. Бiльшiсть таких даних у нас е, але вони не зiбранi докупи i не систематизованi як слiд на паперi… Менi здаеться, ми маемо критично оцiнити свою креативнiсть.[84 - Бiлл Гейтс. Меморандум “Netscape”. Microsoft, для внутрiшнього користування, 19 травня, 1996 [Electronic resource] // United States v. Microsoft Corporation (Civil Action No. 98-1232), Government Exhibit 41. – Mode of access: http://www.justice.gov/atr/cases/exhibits/41.pdf… – Last access: April 9, 2013.] Рiк по тому Гейтс звернув увагу на нового перспективного суперника: «Найбiльша загроза – це, безперечно, феномен JAVA[85 - Java – мова програмування. (Прим. пер.)] та той галас, який зчинили навколо компанii ISV [Independent Software Vendors]. Ми повиннi починати кожен день, пам’ятаючи, що доки цю проблему не розв’язано, то з кожним днем нашi позицii слабшають».[86 - Бiлл Гейтс. Меморандум “As Promised: OEM Pricing Thoughts.” Microsoft, для внутрiшнього користування, 17 грудня, 1997 [Electronic resource] // United States v. Microsoft Corporation (Civil Action No. 98-1232), Government Exhibit 61. – Mode of access: http://www.justice.gov/atr/cases/exhibits/61.pdf. – Last access: March 20, 2013] На той час Microsoft була однiею з найуспiшнiших компанiй свiту, а Гейтс – одним з найбагатших людей. Проте, подiбно до Гроува та Джобса, вiн нiколи не почувався в безпецi та не заспокоювався. Навiть на пiку свого успiху всi три CEO побоювалися, що конкуренти можуть знищити iх за одну мить, якщо вони не будуть достатньо старанними. У результатi вони розмiрковували як аутсайдери тодi, коли весь свiт бачив у них iндустрiальних гiгантiв. Вони примушували працiвникiв усiх рiвнiв постiйно прораховувати майбутнi кроки конкурентiв. Вiдраховуй назад: побудуй бар’ери для конкурентiв i заблокуй своiх споживачiв Систематично обмiрковувати майбутнi дii конкурентiв потрiбно для того, щоб вiдрахувати кроки назад i визначати, що вам слiд робити сьогоднi. Вправнi стратеги передбачають найбiльш iмовiрнi дii суперникiв i планують, як iм протистояти. Але дiйсно видатний стратег просуваеться ще на крок уперед i плануе, як змiнити правила гри, позбавити суперника можливостi для маневру, а отже, позбавити винагороди. Часто процес змiни правил мае на увазi побудову бар’ерiв для конкурентiв, щоб заблокувати споживачiв ранiше, нiж конкуренти почнуть дiяти. Як пояснював Брюс Гендерсон, засновник Бостонськоi консалтинговоi групи й один з найперших гуру сучасноi стратегii, мета цього – «переконати конкурентiв не iнвестувати в найпривабливiшi для вас продукти, ринки та послуги».[87 - Henderson B. Henderson on Corporate Strategy. – Cambridge, MA: Abt Books, 1979. – P. 10–11.] Intel застосовувала класичний грунтовний пiдхiд для створення бар’ерiв для конкурентiв. Пiд керiвництвом Ендi Гроува компанiя стала безперечним лiдером у сферi напiвпровiдникових технологiй, посiла провiднi позицii в дизайнi, а портфель ii патентiв ставав дедалi товщим. На початку 1990-х Intel вже сприймали як один з найпопулярнiших брендiв, але конкуренцiя ставала напруженiшою та набувала рiзноi форми: це i iмiтатори на кшталт AMD, i альтернативнi архiтектури мiкропроцесорiв, як примiром PowerPC вiд IBM. 1993 року Гроув вирiшив перейти в наступ на конкурентiв i спрямував значнi кошти у виробничi потужностi ще до того, як виник стiйкий попит. У розмовi з вищим керiвництвом компанii вiн розповiв, що створення мiкропроцесора i486 стало компанii в 1 мiльярд доларiв, але в заводи з виробництва процесора наступного, п’ятого, поколiння – Pentium, вiн був готовий iнвестувати 5 мiльярдiв доларiв. Наслiдки цього рiшення для конкурентiв були чималими. На початку 1990-х, за свiдченням Гордона Мура, «вступний внесок до клубу впливових гравцiв на глобальному ринку напiвпровiдникiв» становив уже «1 мiльярд доларiв – причому авансом».[88 - Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 1993.] Прихильнiсть Intel до широких iнвестицiй у виробництво змусило iз часом цю суму пiдскочити до неймовiрних цифр, а щойно це сталося, кiлька потенцiйних конкурентiв вийшли з гри. Рiшення Гроува зробити ставку на збiльшення капiталу за два-три роки до виникнення попиту створило мiцний бар’ер навколо його фортецi, подолати який iншим компанiям ставало дедалi складнiше. Бiлл Гейтс також вiд самого початку дбав про зведення бар’ерiв для конкурентiв. Пiд час перемовин щодо первинного контракту Microsoft на постачання системи DOS для компанii IBM вiн наполегливо домагався зберегти за собою право видавати лiцензiю на цю операцiйну систему iншим компанiям. В обмiн на це право вiн пропонував IBM полюбовну угоду – низький фiксований платiж без подальших лiцензiйних вiдрахувань. Пiзнiше, 1994 року, Гейтс пояснював, що його метою було контролювати доступ до DOS, набрати обертiв виробництва й утримувати цiни на низькому рiвнi, значно ускладнивши таким чином життя потенцiйним конкурентам: Обмежити IBM у правi надання лiцензii на MS-DOS iншим виробникам комп’ютерiв i тим самим позбавити iх можливостi конкурувати з нами було ключовим завданням наших перемовин. Ми хотiли гарантiй, що лише ми могли давати лiцензiю… Ми добре знали, що хорошу продукцiю IBM часто клонують, отже, не треба було мати багато розуму, щоб здогадатися, що iз часом ми могли б заробляти на продажу лiцензii на DOS iншим компанiям… Згодом… з’являлися абсолютно новi операцiйнi системи, але нашi масштаби виробництва дозволяли нам не пiднiмати цiни та не скорочувати обсяги продажiв.[89 - “Playboy Interview: Bill Gates” // Playboy, July 1994. – P. 64.] Для збереження клiентури Гейтс час вiд часу повертався до тактики використання цiнових механiзмiв. Продаючи виробникам комп’ютерiв лiцензiю на користування DOS i Windows, вiн пропонував iм альтернативу: платити високу цiну за встановлення кожноi операцiйноi системи окремо або заплатити значно менше за лiцензiю, що враховуе кiлькiсть реалiзованих комп’ютерiв, оскiльки вiдслiдкувати кiлькiсть установок програмного забезпечення видавалося занадто складним. Майже всi обирали другий варiант – виплати за кiлькiстю встановленого апаратного забезпечення, i це змушувало виробникiв комп’ютерiв платити двiчi, якщо вони мали намiр отримати ще й операцiйну систему конкурентiв: перший раз – за DOS або Windows, другий раз – за фактично встановлену операцiйну систему, наприклад, OS/2 вiд IBM, DR DOS вiд Novell або одну з версiй UNIX. Департамент юстицii США заборонив цю практику 1994 року саме через те, що вона змiцнювала позицii Microsoft як монополiста на ринку програмного забезпечення.[90 - Cusumano M. Microsoft Secrets: How the World’s Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and Manages People/ Cusumano M., Selby R. – New York: Free Press/Simon & Schuster, 1995. – P. 164–165.] Стратегiя цiноутворення також допомогла Microsoft завоювати та втримати покупцiв на ринку настiльних (стацiонарних) комп’ютерiв, куди компанiя зайшла досить пiзно. Протягом 1980-х рокiв програми Microsoft Word i Excel пасли заднiх i не встигали за такими лiдерами продажiв, як Lotus 1-2-3 i WordPerfect. Щоб наздогнати iх, Microsoft поеднала Word, Excel i PowerPoint в единий офiсний пакет програмного забезпечення пiд назвою Microsoft Office i запропонувала на нього великi знижки. (Пiзнiше до пакету додали iншi програми, такi як Outlook i Access.) Обсяги продажiв застосункiв пiдскочили вiд 567 мiльйонiв доларiв 1990 року до 4 мiльярдiв доларiв 1995 року. Силу пакетноi пропозицii демонструе простий приклад. Уявiть собi свiт лише з двома користувачами ПК – репортером i фiнансовим аналiтиком. Репортер готовий заплатити найвищу цiну – хай це буде 100 доларiв – за чудовий текстовий редактор, але вiн заплатить не бiльше нiж 20 доларiв за програму для створення електронних таблиць, яку вiн використовуе вкрай рiдко. Фiнансовий аналiтик, навпаки, мрiе про гарну програму для роботи з таблицями, i за неi вiн вiддасть 100 доларiв, а от за текстовий редактор – не бiльше нiж 30 доларiв. Якщо ви представляете Lotus i домiнуете в сегментi табличних процесорiв, вам вигiднiше орiентуватися на фiнансового аналiтика та встановити цiну в 100 доларiв; якщо ж ви продаете WordPerfect i лiдеруете на ринку текстових редакторiв, ваша оптимальна цiна – також 100 доларiв. Така цiнова стратегiя добре працюе, доки не з’являеться Microsoft i не поеднуе аналогiчнi текстовий i табличний процесори в один продукт за цiною 120 доларiв. Для обох потенцiйних покупцiв така угода е набагато вигiднiшою за покупку двох окремих продуктiв у конкурентних продавцiв.[91 - Дякуемо за цей приклад Джеремi Булоу зi Стенфордськоi бiзнес-школи.] Оскiльки додатковi витрати для програмного забезпечення майже вiдсутнi, така стратегiя максимально збiльшуе прибутки. Упродовж тривалого перiоду Microsoft неодноразово використовувала цей пiдхiд; часто покупець отримував ключовi застосунки, як, примiром, Internet Explorer у пакетi з Windows без додаткових витрат. На вiдмiну вiд Microsoft, Apple не вважала цiнову полiтику головним козирем у грi. Продукти Apple зазвичай продавалися за завищеними цiнами, знижок майже не було. Проте Джобс докладав зусиль не менше за Гейтса, щоб не допустити на свiй ринок конкурентiв i завадити копiюванню продуктiв iншими компанiями. Скiльки iснувала Apple, стiльки вiн реестрував патенти з широким обсягом прав, часто зазначаючи себе як одного з правовласникiв, i позивався з усiма, кого пiдозрював у копiюваннi дизайну своеi продукцii, зокрема з партнерами (наприклад, Microsoft), постачальниками (наприклад, Samsung) i навiть з клiентами. Але кращим способом утримати споживачiв, нiж цiнова полiтика, на думку Джобса, було привчити покупця до добре iнтегрованих, зручних у використаннi продуктiв. Вдалим прикладом е його стратегiя у сферi музики. Джобс сам визнавав, що вiн надто довго не усвiдомлював значення цифровоi музики, але, щойно вирiшивши вступити в гру, вiн швидко надолужив згаяне. У сiчнi 2001 року Apple презентувала iTunes – програму, що надавала можливiсть користувачам Mac завантажувати музику з CD, упорядковувати аудiофайли та записувати диски. Дев’ять мiсяцiв по тому компанiя випустила медiаплеер iPod, який на десятирiччя прибрав конкурентiв з ринку портативних медiаплеерiв.[92 - Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Shuster, 2011. – Р. 409] Частково своiм успiхом Apple була зобов’язана вишуканому дизайну продукту. На загальну думку, iTunes був найкращою платформою для органiзацii, запису та прослуховування музики, а iPod не мав альтернативи на ринку цифрових програвачiв. Але саме повна сумiснiсть усiх продуктiв Apple дала можливiсть iPod так довго панувати на ринку. Із запуском 2003 року iTunes Music Store – власного музичного онлайн-магазину – Apple зосередилася на розробцi технологii для завантаження музики. Оскiльки Джобс вiдмовив у лiцензii на технологiю кодування та захисту вiд пiратства iншим продавцям музичного контенту та виробникам пристроiв, музику, завантажену через iTunes, можна було слухати тiльки на iPod; iPod, у свою чергу, вiдтворював виключно файли у форматi MP3 або звуковi дорiжки з iTunes. Користувачi Apple, якi переходили з iPod на iнший пристрiй, втрачали доступ до своiх музичних бiблiотек. Таким чином, що бiльше музики вони завантажували через iTunes, то меншою ставала небезпека, що вони залишать Apple заради iншоi платформи. Це яскраве пiдтвердження простого «мережевого ефекту», про який ми говоритимемо в роздiлi 3. Аж доки Apple не вiдiйшла вiд цiеi системи 2009 року, покупцi були фактично заблокованi на ринку компанii та не могли вийти за його межi. Так було створено надiйний бар’ер, який не давав потенцiйним конкурентам потрапити на поле, де грала Apple. Коли темп змiн в окремому сегментi бiзнесу на порядок вищий вiд звичайного, ставки робити марно. Вiтер швидко перетворюеться на тайфун, хвилi – на цунамi. Це землетрус силою у 10 балiв.[93 - Grove A. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career. – New York: Currency Doubleday, 1996. – P. 30.]     Ендi Гроув [1996] Зазирай уперед: передбач переломнi моменти в розвитку галузi Одна з найскладнiших проблем, що постають перед кожним стратегом, – це визначення та пiдготовка до фундаментальних зрушень, що докорiнно змiнюють структуру iндустрii, – тi, якi Гроув назвав «10-бальними». Цi потужнi потрясiння е водночас величезним шансом i лютою загрозою для будь-якого бiзнесу. В одних галузях вони стаються раз на 20, 30, або навiть 100 рокiв; в iнших – кожнi 5 – 10 рокiв. Вiд 2007 року, примiром, смартфон i планшет здiйняли справжнi тайфуни в комунiкацiйнiй i комп’ютернiй галузях. А ще ранiше, Apple II, а за ним i Macintosh так само ураганом налетiли на iндустрiю ПК. Галузь зазнала ще однiеi суттевоi трансформацii, коли представники новоi горизонтальноi iнфраструктури – Microsoft i Intel – замiнили вертикально iнтегрованих гiгантiв. Невмiння передбачити цi 10-бальнi змiни та швидко адаптуватися до них знищили Digital Equipment Corporation i всi компанii з виробництва мiнi-комп’ютерiв, а також значно послабили позицii в iндустрii ПК компанiй IBM i Apple. Остання ледве животiла, маючи крихiтну частку на ринку, – i це перед тим, як перетворитися на «блокбастер» у сферi споживчоi електронiки. На противагу, Microsoft i Intel перетворили цю сейсмiчну хвилю на можливiсть збудувати двi найбiльшi франшизи у свiтi бiзнесу. Незалежно вiд того, як ми називаемо цi докорiннi змiни – «руйнiвнi iнновацii», за термiнологiею Клея Крiстенсена, або «стратегiчнi переломнi етапи», за словами Гроува, – роль видатного стратега полягае в тому, щоб визначити iх i розробити стратегiю поведiнки на перiод трансформацii. Усвiдомлення переломного моменту як факту, що вже вiдбувся, стане лише констатацiею смертi бiзнесу. Щоб вчасно передбачити потрясiння, потрiбнi обiзнанiсть, правильний розрахунок часу i належна пiдготовка. Як зауважуе Гроув у своiй книзi Only the Paranoid Survive, ви будете змушенi дiяти, «коли не все вiдомо, коли даних бракуе. Навiть прибiчникам наукового пiдходу до менеджменту в переломний момент доведеться покладатися на iнстинкти та власну думку».[94 - Grove A. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career. – New York: Currency Doubleday, 1996. – P. 35.] Сформувати цю думку вкрай складно – як упiймати в ефiрi слабкий сигнал, сильно зiпсований шумом. Зрештою, видатний стратег мае покладатися на судження та iнтуiцiю, пiдкрiпленi досвiдом. Ми зазначали в цьому роздiлi ранiше, що Джобс як генеральний директор пройшов чотири 10-бальнi переломнi вiхи: запровадження графiчного iнтерфейсу користувача для ПК, переворот у цифровiй музицi – iPod та iTunes, революцiю у свiтi смартфонiв – iPhone i App Store i появу нового планшетного комп’ютера iPad. Гроув i Гейтс разом пережили, принаймнi, два великих потрясiння на посадi СЕО. Перше – поява горизонтальноi iнфраструктури iндустрii ПК. Друге – вторгнення iнтернету в повсякденне життя як споживацького феномена. 1994 року технiчний асистент Гроува, Шон Мелонi, засадив шефа за комп’ютер i ознайомив його з iнтернетом. Пiзнiше Гроув розповiдав радi директорiв, що вiн насправдi мало що зрозумiв, але iнтуiтивно вiдчув щось важливе. Коли вiн вирiшив змiнити напрямок розвитку Intel зi свiту ПК на свiт iнтернету, вiн органiзував двохгодинний семiнар, де члени ради директорiв сидiли за комп’ютерами поряд з менеджерами компанii, якi добре розумiлися на технiцi. Вiн прагнув, щоб члени ради директорiв усвiдомили, що вони на порозi великих змiн, якi вимагають iншоi стратегii. Продовжуючи розмiрковувати про iнтернет, Гроув дiйшов висновку, що злиття комунiкацiйноi та комп’ютерноi галузей створюе для Intel i новi можливостi, i загрози. У серединi 1990-х вiн почав заявляти у своiх промовах, що Intel надае «безкоштовнi» MIPS (маючи на увазi низьку вартiсть обробки даних завдяки високiй швидкостi процесора), а в найближчому майбутньому комунiкацiйна iндустрiя надаватиме «безкоштовнi» боди – низькi тарифи на передачу даних. Поява цих нових привабливих пропозицiй могла спричинити вибух попиту на комп’ютернi потужностi. Проте iнтернет загрожував зробити ПК товаром широкого вжитку, а отже обвалити вартiсть мiкропроцесорiв сiмейства x86, що позбавило б Intel можливостi заробляти на шмат хлiба з маслом. У серединi 1990-х було багато розмов про замiну ПК «тонкими клiентами», або «iнтернет-пристроями», – залежними вiд сервера спрощеними комп’ютерами без жорсткого диску, пiдключеними до глобальноi мережi. Коли iндустрiальнi лiдери, такi як CEO Oracle Ларрi Еллiсон, почали спiвати хвалебнi оди «мережевому комп’ютеру», а конкурент Intel компанiя AMD розпочала зухвало знижувати цiни, керiвництво Intel побоювалося, що обваляться цiни на ПК i, вiдповiдно, на процесори до них. Навеснi 1997 року Гроув попередив свою команду, що це явище, якому вiн дав назву «гравiтацiя», е найбiльшою загрозою, яка поставала перед Intel за всю iсторiю компанii. Вiн докоряв, що менеджери ставляться до цього легковажно.[95 - Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 1997.] На щастя, у Гроува був план, як протистояти гравiтацii, про що йдеться в роздiлi 4. Так само як Гроув, Гейтс побачив у всесвiтнiй павутинi джерело як величезних можливостей, так i потенцiйних загроз. На початку 1995 року вiн присвятив iнтернету щорiчний «Тиждень на роздуми» – семиденну перерву вiд справ Microsoft, яку вiн влаштовував, щоб знайомитися з науковою лiтературою й унiверситетським дослiдженнями та бути в курсi сучасних тенденцiй в галузi технологii. Пiдсумком цього тижня став травневий меморандум 1995 року, що називався «Припливна хвиля iнтернету», який вiн надiслав адмiнiстрацii компанii та своiм безпосереднiм пiдлеглим. У цьому документi Гейтс переконливо доводив, що розвиток iнтернету веде до стратегiчних змiн, i що Microsoft конче потрiбно очолити парад – стати найбiльшою з гравiтацiйних сил, що спричиняють приплив. Розвиток iнтернету протягом наступних декiлькох рокiв визначить напрямок розвитку нашоi галузi надовго… Я хочу, щоб ви чiтко зрозумiли, що iнтернет е життево важливим прiоритетом для кожноi сфери нашого бiзнесу. Інтернет – найважливiша розробка вiд того моменту, як 1981 року була представлена перша модель платформи персональних комп’ютерiв IBM PC. Вiн навiть важливiший за появу графiчного iнтерфейсу користувача (ГІК)… Змiнюватися будуть не тiльки нашi продукти. Способи поширення iнформацii та програмного забезпечення, пiдтримки наших клiентiв i спiлкування з ними також зазнають змiн.[96 - Бiлл Гейтс. Меморандум “Internet Tidal Wave.” Microsoft, для внутрiшнього користування, 26 травня, 1995 [Electronic resource] // United States v. Microsoft Corporation (Civil Action No. 98-1232), Government Exhibit 20 – Mode of access: http://www.justice.gov/atr/cases/exhibits/20.pdf. – Last access: April 4, 2013.] Гейтс усвiдомлював, що для роботи з комп’ютером споживачевi, ймовiрно, уже не знадобиться така складна й дорога програма, як Microsoft Windows, якщо вiн отримае доступ до застосункiв через веб-браузер i в нього не буде потреби зберiгати та запускати програмне забезпечення на своему комп’ютерi. Але якщо Microsoft зможе контролювати браузер та iнтегрувати iнтернет у Windows i Office, вона нейтралiзуе загрозу та поширить свiй вплив вiд ПК до iнтернету. Гейтс i Гроув були справжнiми експертами у визначеннi стратегiчних переломних моментiв, зокрема через манiакальне очiкування загрози для свого бiзнесу. Обидва стратеги були зосередженi на майбутньому та тримали в пам’ятi уроки минулого. Вони прекрасно розумiли, що за останнi тридцять рокiв переважна бiльшiсть фiрм технологiчноi галузi зазнали безславноi поразки. Рiзнi компанii, вiд DEC до Wang, закiнчили свiй шлях через нездiбнiсть адаптуватися до 10-бальних потрясiнь, на кшталт появи ПК. Як наслiдок, Гейтс i Гроув майже жодного разу не змарнували шанс скористатися викликом, який кидав iм бiзнес, i завжди знаходили час у своему шаленому графiку, щоб розглянути, дослiдити й проаналiзувати можливi варiанти вiдповiдей на кожну нову загрозу. Не можна судити про масштаби змiн за першими версiями продуктiв. Вам потрiбно задiяти свiй досвiд… ви маете привчити себе дiставатися сутi речей i бачити рiзницю мiж раннiми версiями та довгостроковим потенцiалом i важливiстю нових продуктiв або технологiй.[97 - Grove A. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career. – New York: Currency Doubleday, 1996. – P. 113–114.]     Ендi Гроув [1996] Вiдраховуй назад: здiйсни потрiбнi змiни та дотримуйся обраного курсу Визначення стратегiчних зламiв е суттево важливим для довгострокового успiху, але це лише перший крок. Тепер потрiбно швидко пiдготувати план вiдповiдних дiй. Коли далеко на горизонтi ви помiтили, що насуваються докорiннi змiни, ви повиннi вiдреагувати сьогоднi. «Добра стара» стратегiя тут не спрацюе. Завдання надзвичайно складне ще й тому, що потрясiння за своею природою створюють нестабiльну, невизначену ситуацiю. Надзвичайно важливо дiяти невiдкладно, щоб уникнути майбутнiх загроз i скористатися майбутнiми можливостями, яких iншi, можливо, не бачать. З огляду на масштаб прийдешнiх змiн, першi кроки вашоi компанii в новому напрямку, можливо, будуть хиткими та невизначеними. Пробнi версii нових продуктiв i послуг, ймовiрно, не виправдають ваших сподiвань. На вас накинуться критики, i навiть прихильники засумнiваються, чи розумiете ви, що робите. Та якщо ви впевненi у своему баченнi майбутнього, ви маете вперто триматися обраного курсу, долаючи всi перешкоди на своему шляху. Пiдхiд Бiлла Гейтса до керiвництва Microsoft е цьому пiдтвердженням. У перших версiй продуктiв Microsoft було мало прихильникiв, та, якщо вже Гейтс одного разу визначив своi стратегiчнi прiоритети, жоднi несхвальнi вiдгуки або низький рiвень продажiв не могли змiнити його думку. Примiром, коли 1985 року з’явилася система Windows 1.0, покупцiв було мало, не набагато успiшнiшою виявилась i Windows 2.0 1987 року. Але Гейтс розумiв, що невдовзi Microsoft вiдiйде в минуле, якщо не вдасться створити операцiйну систему зi зручним графiчним iнтерфейсом користувача. Вiн продовжував вкладати великi кошти у вдосконалення Windows, доки 1990 року Microsoft нарештi не домiгся перемоги, випустивши версiю 3.0. Гейтс виявив таку саму наполегливiсть, коли наприкiнцi 1980-х вирiшив вивести Microsoft на ринок програмного забезпечення для серверiв. Вiн розумiв: якщо люди все бiльше й бiльше використовуватимуть своi комп’ютери для доступу до даних та застосункiв, що зберiгаються на вiддалених серверах, цi машини невдовзi становитимуть значну частку на комп’ютерному ринку. Якщо сервери зрештою стануть важливiшими за ПК, iншi фiрми можуть похитнути репутацiю Microsoft як лiдера в галузi програмних платформ. Гейтс вiдповiв на цю загрозу версiею серверноi операцiйноi системи Windows NT. Расс Зiгельман, який працював пiд безпосереднiм керiвництвом Гейтса, згадував: «Коли я вперше потрапив туди, ми не займалися серверами… [але Бiлл] уже виношував цю iдею: “Послухай, у нас, здаеться, е шанс перемогти в мережевому бiзнесi, якщо компанiя буде випускати застосунки для серверiв”».[98 - Інтерв’ю з Расселом Зiгельманом, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори.] І вiн був готовий вкласти величезнi грошi, щоб ця стратегiя принесла плоди: «Бiлл був, безсумнiвно, готовий взяти на себе великi фiнансовi ризики, як, наприклад, створення Windows NT… [Не мае значення] скiльки часу це забере, скiльки грошей буде витрачено, скiльки людей – його найкращих людей – буде задiяно, ми мали намiр зробити проект успiшним». І врештi-решт так i сталося. 2014 року Windows NT була встановлена на 65 % корпоративних серверiв. Так само, коли Гейтс помiтив, що на компанiю насуваеться «припливна хвиля iнтернету», а разом з нею – ризик появи застосункiв, якi будуть доступнi через веб-браузер та скасують потребу у Windows, вiн спрямував величезнi ресурси на розробку власного браузера. Internet Explorer 1.0 та 2.0, якi з’явилися 1995 року, за бiльшiстю вiдгукiв поступалися браузеру Navigato вiд компанii Netscape. Проте третя версiя Internet Explorer вiд Microsoft – IE 3.0 – була чудовим браузером, а його вдосконалена версiя IE 4.0, представлена 1997 року, поховала Netscape.[99 - Про вiйну браузерiв див.: Cusumano M. Competing on Internet Time: Lessons from Netscape and Its Battle with Microsoft / Cusumano M., Yoffie D. – New York: Free Press/Simon & Schuster, 1998.] Згадуючи минуле, Джон Ширлi, перший президент Microsoft та головний операцiйний директор, стверджував, що довгострокова стратегiя Гейтса була дiйсною перевагою для Microsoft: «Справа не в грошах, адже вони е в iнших». Натомiсть, саме «бажання Бiлла йти обраним курсом до кiнця, незважаючи на вiдсутнiсть швидкоi вiддачi» вирiзняло Microsoft з натовпу.[100 - Інтерв’ю з Джоном Ширлi, 29 сiчня, 1995. Бесiду вели автори.] Стiв Джобс також був прихильником iдеi доводити задумане до завершення. Наприклад, 2008 року Apple випустила набiр iнтернет-сервiсiв MobileMe – це була запiзнiла спроба створити хмарну технологiю. На той час iдея Джобса про ПК як цифровий хаб трансформувалася, i тепер центром стратегii стала «хмара», а ПК став лише пристроем. MobileMe мав реалiзувати цю концепцiю, дозволивши користувачам зберiгати свiй контент – малюнки, вiдео, адресну книгу або календар – на серверах компанii i мати доступ до нього з будь-якого пристрою. Однак MobileMe коштував дорого i працював не дуже добре. Волтер Моссберг, ветеран журналiстики в галузi технологiй, дiйшов висновку: «Якщо Apple покращить робочi характеристики MobileMe, це буде приголомшливий сервiс. Але поки що його перспективи не надто обнадiйливi».[101 - Mossberg W. “Apple’s Mobile Me Is Far Too Flawed to Be Reliable” // Wall Street Journal, July 24, 2008.] Джобс був розлючений через невдачу з MobileMe та замiнив бiльшу частину команди, яка працювала над розробкою сервiсу, зокрема й керiвника проекту. Але вiн не вiдмовився вiд свого плану щодо «хмари» як цифрового центру та працював ще три роки, щоб реалiзувати його у виглядi iCloud 2011 року. Бувае складно дотриматися курсу, коли наближаеться переломний момент i ви вже вступили на новий шлях. У такi моменти для компанii i ставки надто високi, i будь-яка дiя е ризикованою. Але саме через високi ставки ви не можете чекати, доки все визначиться або доки вашi iнженери-проектувальники створять iдеальний продукт. Щойно туман розсiеться та майбутне набуде чiтких обрисiв, будь-якi дii можуть виявитися запiзнiлими. Якщо ви хочете очолити змiни та переконанi, що йдете правильним шляхом, вам доведеться дiяти негайно: не вiдступати вiд своеi мети та продовжувати вдосконалювати новi продукти та сервiси ще з бiльшим завзяттям, щоб бажане перетворити на реальнiсть. Уроки вiд майстрiв Щодня доводиться гасити нову пожежу. Оперативнi рiшення, на якi чекають клiенти й спiвробiтники, можуть поглинути весь ваш час. Проте, щоб бути великим стратегом, ви маете скинути з себе тягар сьогоднiшнього i вчорашнього та знайти час, щоб зазирнути в майбутне вашоi компанii, ваших користувачiв, конкурентiв, вашоi галузi в цiлому. Потiм вам потрiбно мiркувати назад, щоб визначити кроки, якi треба здiйснити сьогоднi. CEO та iншим топ-менеджерам слiд повторювати цю вправу час вiд часу – принаймнi раз на пiвроку, адже свiт технологiй швидко змiнюеться. Цей процес вимагае вiд вас вiдчуття тонкоi гранi – не надто поспiшайте в майбутне, але й не плентайтеся позаду. Такий баланс знайти непросто, але Гейтс, Гроув i Джобс впоралися з цим краще вiд усiх. Хоча траплялися помилки. Нашi три CEO розвинули проникливе бачення майбутнього, яке дозволяло встановлювати чiткi межi та прiоритети для своiх компанiй. Вони всi мали достатньо уяви, щоб передбачити потреби споживачiв, а також були достатньо методичними та гнучкими, щоб коригувати своi плани в разi появи новоi, уточненоi iнформацii. Вони вiдшукували можливостi задовольняти вимоги клiентiв, хоч iнколи це було надзвичайно складно. Гейтс, Гроув i Джобс виявляли особливу прозорливiсть, передбачаючи кроки конкурентiв, i вiдрiзали iм усi шляхи. Їхнi спiльнi досягнення доводять, що «параноя» дае своi результати. Якщо вам бракуе обережностi, конкуренти скопiюють або вкрадуть вашi iдеi. Якщо ви не будуете захисних бар’ерiв навколо свого бiзнесу, щоб утримати клiентiв i партнерiв, конкуренти зведуть нанiвець вашi минулi переваги, й оком не змигнете. Тому великi стратеги не втрачають пильностi, щоб не пiти слiдом за колись могутнiми компанiями на кшталт IBM, DEC або Netscape. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=24336956&lfrom=362673004) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Примечания 1 СEO (скор. вiд Chief Executive Officer) – головний виконавчий директор, генеральний директор, керiвник компанii. (Тут i далi прим. ред., якщо не зазначено iнше.) 2 Бiлл Гейтс. Цит. за: [Electronic resource] – Mode of access: http://www.strategicbusinessteam.com/famous-small-business-quotes/famous-bill-gates-quotes-some-famous-businessquotes-from-one-of-the-worlds-richest-billionaires-part-1/. – Last access: July 27, 2014. 3 Див. Burgelman R. Strategic Dynamics: Concepts and Cases / R. Burgelman, A. Grove. – Boston: McGraw-Hill, 2006. – P. 58. 4 Mainelli T. “Worldwide and U.S. Media Tablet 2012–2016 Forecast” [Electronic resource] // IDC Research, April 2012, 1–2. – Mode of access: http://www.idc.com. – Last Access: November 10, 2013. 5 Apple Inc. in 2012 / Yoffie D., P. Rossano // Harvard Business School Case No. 712–490, May, 2012, p. 8, 23. (Виправлено: серпень, 2012.) Першоджерело: Madway G. “Windows 7 Release May Test Apple’s Winning Streak” // Reuters, October 14, 2009, via Factiva. 6 Див. Fine С. Р. Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage //Reading. – MA: Perseus, 1998. 7 DRAM (скор. вiд Dynamic Random Access Memory) – динамiчна оперативна пам’ять iз довiльним доступом. (Прим. пер.) 8 На пiдтвердження популярностi бренда Intel, кiлькiсть звернень за запитом «Intel» у пошуковiй системi Lexis-Nexis зростае вiд 161 1986 року до 3 923 1998 року. 9 Manes S. Gates: How Microsoft’s Mogul Reinvented an Industry – and Made Himself the Richest Man in America / Manes S., Andrews P. – New York: Doubleday, 1993. P. -174. 10 Застосунок – прикладна комп’ютерна програма, що дозволяе вирiшувати конкретнi завдання користувача. 11 Wallace J. Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire / Wallace J., Erickson J. – New York: John Wiley & Sons, 1992. – P. 306–307. 12 Manes S. Gates: How Microsoft’s Mogul Reinvented an Industry – and Made Himself the Richest Man in America / Manes S., Andrews P. – New York: Doubleday, 1993. – P. 347. 13 The Legacy of Bill Gates / Cusumano M. // Communications of the ACM 52 No. 1, January, 2009. – P. 25–26. 14 Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Schuster, 2011. – P. 6, 16–17. 15 Так само. – P. 474. 16 Так само. – P. 498. 17 R. Tedlow. Andy Grove: The Life and Times of an American. – New York: Portfolio/Penguin, 2006. – P. 136–137. 18 Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Schuster, 2011. – P. 373–374. 19 Стiв Джобс рiдко пiддавав критицi якiсть i нестачу «смаку» в продуктах Microsoft. Див., наприклад, його висловлювання в документальному фiльмi The Triumph of the Nerds: The Rise of Accidental Empires, PBS, June 1996. 20 Allen P. Idea Man: A Memoir by the Cofounder of Microsoft. – New York: Portfolio/Penguin, 2012. – P. 114. 21 Cusumano M. Microsoft Secrets: How the World’s Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and Manages People / Cusumano M., Selby R. – New York: Free Press/Simon & Schuster, 1995. – P. 10. 22 Цит. за: Beaumont C. “Bill Gates’s Dream: A Computer in Every Home” [Electronic resource] // Telegraph (online), June 27, 2008. – Mode of access: http://www.telegraph.co.uk/technology/3357701/Bill-Gatess – dream-A-computer-in-every-home.html. – Last Access: January 2, 2013. 23 Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Schuster, 2011. – P. 94. 24 Intel Corporation History [Electronic resource] // FundingUniverse. – Mode of access: http://www.fundinguniverse.com/company-histories/intel-corporation-history. – Last Access: March 9, 2014. 25 Goodell J. “Bill Gates: The Rolling Stone Interview” // Rolling Stone, March 13, 2014. – P. 76. 26 Grove A. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career. – New York: Currency Doubleday, 1996. – P. 162. 27 Джоанна Гоффман. – Цит. за: Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Schuster, 2011. – P. 121. 28 Інтерв’ю з Рене Джеймс, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 29 Jobs S. The Lost Interview [Electronic resource] / Amazon. – Mode of access: http://www.amazon.com/Steve-Jobs-The-Lost-Interview/dp/ B008GJVAW4. – Last access: November 2, 2013. 30 Gates B. Business @ the Speed of Thought: Using a Digital Nervous System. – New York: Warner Books, 1999. – P. 182. 31 Документи Intel. Intel Strategic Long Range Plan, June 1991 (з дозволу). 32 Jobs S. Apple’s One-Dollar-a-Year Man [Electronic resource] //Fortune, January 24, 2000. – Mode of access: http://money.cnn.com/magazines/fortune/ fortune_archive/2000/01/24/272277/index.htm. – Last access: May 27, 2014. 33 Playboy Interview: Bill Gates // Playboy, July 1994. – P. 63. 34 Див. Schein E. DEC Is Dead, Long Live DEC: The Lasting Legacy of Digital Equipment Corporation. – San Francisco: Berrett-Koehler, 2003. – P. 38. 35 Інтерв’ю з Полом Марiцом, 7 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 36 Інтерв’ю з Расселом Зiгельманом, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 37 “Steve Jobs Introduces the ‘Digital Hub Strategy’ at Macworld 2001,” January 9, 2001[Electronic resource]. – Mode of access: https://www.youtube.com/ watch?v= 9046oXrm7f8. – Last access: August 8, 2013. 38 Хаб (англ. hub) – центральний вузол. 39 Інтерв’ю з Джоном Рубiнштейном, 11 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 40 Інтерв’ю з Роном Джонсоном, 11 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 41 Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 30 березня, 1990. 42 Так само. 43 “In Focus: Lou Gerstner” [Electronic resource] // CNN.com, July 2, 2004. – Mode of access: http://edition.cnn.com/2004/BUSINESS/07/02/gerstner.interview. – Last access: September 20, 2013. 44 Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 30 березня, 1990. 45 Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 1991. 46 Хард (вiд англ. hardware) – апаратне забезпечення, обладнання. (Прим. пер.) 47 Софт (вiд англ. software) – програмне забезпечення. (Прим. пер.) 48 Цит. за: Greene J. “Microsoft’s Big Bet” // BusinessWeek, October 30, 2000. – P. 152. 49 Цит. за: Lashinsky A. “How Apple Works: Inside the World’s BiggestStartup” [Electronic resource] // CNNMoney, August 25, 2011. – Mode of access: http://tech.fortune.cnn.com/2011/08/25/how-apple-works-inside-the-worlds-biggest-startup. – Last access: January 24, 2013. 50 Burrows P. “Steve Jobs’ Magic Kingdom” / Burrows P., Grover R. [Electronic resource] //Bloomberg Businessweek, February 5, 2006 – Mode of access: http://www.businessweek.com/stories/2006-02-05/steve-jobs-magic-kingdom. – Last access: January 22, 2013. 51 Інтерв’ю з Фредом Андерсоном, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. Інтерв’ю з Евi Теваняном, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. Інтерв’ю з Джоном Рубiнштейном, 11 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 52 Інтерв’ю з Фредом Андерсоном, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 53 Цит. за: Burrows P. “Steve Jobs’ Magic Kingdom.” / Burrows P., Grover R. [Electronic resource] //Bloomberg Businessweek, February 5, 2006 – Mode of access: http://www.businessweek.com/stories/2006-02-05/steve-jobs-magic-kingdom. – Last access: January 22, 2013. 54 Kahney L. Inside Steve’s Brain. – New York: Portfolio, 2008. – P. 31. 55 Хоум-ран та дабл – рiзновиди ударiв у бейсболi. 56 Цит. за: Burrows P. “Steve Jobs’ Magic Kingdom.” / Burrows P., Grover R. [Electronic resource] //Bloomberg Businessweek, February 5, 2006 – Mode of access: http://www.businessweek.com/stories/2006-02-05/steve-jobs-magic-kingdom. – Last access: January 22, 2013. 57 Burlingham B. “The Entrepreneur of the Decade: An Interview with Steve Jobs” / Burlingham B., Gendron G. [Electronic resource] // Inc., April 1, 1989. – Mode of access: http://www.inc.com/magazine/19890401/5602.html/5. – Last access: October 9, 2013. 58 Cusumano M. Microsoft Secrets: How the World’s Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and Manages People/ Cusumano M., Selby R. – New York: Free Press/Simon & Schuster, 1995. – P. 130–145. 59 Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Shuster, 2011. – P. 567. 60 Інтерв’ю з Фредом Андерсоном, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 61 PARC – скор. вiд Palo Alto Research Center. (Прим. пер.) 62 Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Shuster, 2011. – P. 97. 63 Цит. за: Kahney L. Inside Steve’s Brain. – New York: Portfolio, 2008. – P. 64. 64 Цит. за: Kahney L. Inside Steve’s Brain. – New York: Portfolio, 2008. – P. 65. 65 Інтерв’ю з Фредом Андерсоном, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 66 MIPS (скор. вiд Million Instructions Per Second) – швидкодiя процесора, що становить мiльйон iнструкцiй на секунду. 67 Інтерв’ю з Деннiсом Картером, 11 листопада, 2013. Бесiду вели автори. 68 Щодо iсторii версiй Windows див.: Microsoft, “A History of Windows” [Electronic resource] – Mode of access: http://windows.microsoft.com/en-us/windows/history#T1=era0. – Last access: May 20, 2014. 69 Інтерв’ю з Роном Джонсоном, 10 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 70 Рон Джонсон. Електронне листування з авторами, 3 березня, 2014. 71 ISDN (скор. вiд Integrated Services Digital Network) – цифрова мережа з iнтегрованими службами. (Прим. пер.) Щодо ProShare див.: Tedlow R. Andy Grove: The Life and Times of an American. – New York: Portfolio, 2006. – 357 p. – P. 64. 72 Інтерв’ю з Петом Гельсiнгером, 7 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 73 Інтерв’ю з Евi Теваняном, 8 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 74 Так само. 75 Інтерв’ю з Джоном Рубiнштейном, 11 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 76 Інтерв’ю з Лесом Вадашем, 7 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 77 Бiлл Гейтс. Цит. за: [Electronic resource] Computer History Museum, October 1, 2004 – Mode of access: http://www.infoworld.com/t/platforms/ gates-undaunted-linux-769 – Last access: May 27, 2014. 78 Grove A. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career. – New York: Currency Doubleday, 1996. – P. 3. 79 SLRP (скор. вiд Strategic Long-Range Planning) – стратегiчне перспективне планування. (Прим. пер.) 80 Grove A. High Output Management. – New York: Random House, 1983. – P. 109. 81 Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 1991. 82 Kahney L. Inside Steve’s Brain. – New York: Portfolio, 2008. – P. 55. 83 “Microsoft,1995” / Khanna T., Yoffie D., Ganot I. // Harvard Business School Case No. 795–147, April 1995. – P. 14. 84 Бiлл Гейтс. Меморандум “Netscape”. Microsoft, для внутрiшнього користування, 19 травня, 1996 [Electronic resource] // United States v. Microsoft Corporation (Civil Action No. 98-1232), Government Exhibit 41. – Mode of access: http://www.justice.gov/atr/cases/exhibits/41.pdf… – Last access: April 9, 2013. 85 Java – мова програмування. (Прим. пер.) 86 Бiлл Гейтс. Меморандум “As Promised: OEM Pricing Thoughts.” Microsoft, для внутрiшнього користування, 17 грудня, 1997 [Electronic resource] // United States v. Microsoft Corporation (Civil Action No. 98-1232), Government Exhibit 61. – Mode of access: http://www.justice.gov/atr/cases/exhibits/61.pdf. – Last access: March 20, 2013 87 Henderson B. Henderson on Corporate Strategy. – Cambridge, MA: Abt Books, 1979. – P. 10–11. 88 Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 1993. 89 “Playboy Interview: Bill Gates” // Playboy, July 1994. – P. 64. 90 Cusumano M. Microsoft Secrets: How the World’s Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and Manages People/ Cusumano M., Selby R. – New York: Free Press/Simon & Schuster, 1995. – P. 164–165. 91 Дякуемо за цей приклад Джеремi Булоу зi Стенфордськоi бiзнес-школи. 92 Isaacson W. Steve Jobs. – New York: Simon & Shuster, 2011. – Р. 409 93 Grove A. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career. – New York: Currency Doubleday, 1996. – P. 30. 94 Grove A. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career. – New York: Currency Doubleday, 1996. – P. 35. 95 Ендi Гроув. Презентацiя SLRP, 1997. 96 Бiлл Гейтс. Меморандум “Internet Tidal Wave.” Microsoft, для внутрiшнього користування, 26 травня, 1995 [Electronic resource] // United States v. Microsoft Corporation (Civil Action No. 98-1232), Government Exhibit 20 – Mode of access: http://www.justice.gov/atr/cases/exhibits/20.pdf. – Last access: April 4, 2013. 97 Grove A. Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career. – New York: Currency Doubleday, 1996. – P. 113–114. 98 Інтерв’ю з Расселом Зiгельманом, 9 жовтня, 2013. Бесiду вели автори. 99 Про вiйну браузерiв див.: Cusumano M. Competing on Internet Time: Lessons from Netscape and Its Battle with Microsoft / Cusumano M., Yoffie D. – New York: Free Press/Simon & Schuster, 1998. 100 Інтерв’ю з Джоном Ширлi, 29 сiчня, 1995. Бесiду вели автори. 101 Mossberg W. “Apple’s Mobile Me Is Far Too Flawed to Be Reliable” // Wall Street Journal, July 24, 2008.