Прилiпи! Ефективнiсть iдей: чому однi досягають успiху, а iншi зазнають невдач
Чiп Хiз

Ден Хiз


Що пiдтримуе поширення теорiй змов, численних мiських легенд i мiфiв? Чому деякi досить безглуздi iдеi продовжують iснувати, тимчасом як безлiч хороших задумiв приреченi на зникнення? У своему провокацiйному та пiзнавальному дослiдженнi брати Хiзи з’ясовують, що ж робить iдеi «липкими» i яка формула сприяе iхнiй успiшностi. Історii талановитоi вчительки початковоi школи, нобелiвського лауреата, творцiв найуспiшнiшоi комерцiйноi реклами та безлiч iнших прикладiв навчать, як створювати ефективнi iдеi, якi сприймуть i запам’ятають надовго.





Чiп Хiз, Ден Хiз

Прилiпи! Ефективнiсть iдей: чому однi досягають успiху, а iншi зазнають невдач



Присвячуеться батьковi за те, що iздив на старенькому шеветi, поки ми навчалися у коледжi


Присвячуеться матерi за те що кожного ранку протягом вiсiмнадцяти рокiв готувала нам снiданок







Вступ

Якi iдеi «прилипають»?



Знайомий нашого друга часто здiйснюе дiловi поiздки. Назвiмо його Дейвом. Нещодавно вiн побував у Атлантик-Сiтi, де мав важливу зустрiч iз клiентами. Аби згаяти час, який у нього залишився пiсля зустрiчi до рейсу, вiн пiшов у бар та замовив коктейль.

Як тiльки вiн його випив, до нього пiдiйшла вродлива жiнка та запропонувала йому придбати ще один. Дейв здивувався, однак поведiнка жiнки йому лестила. «Звичайно», – вiдповiв вiн. Жiнка вiдiйшла до бару та повернулася з двома коктейлями – одним для неi, другим для нього. Вiн подякував та зробив ковток. І це було останне, що йому запам’яталося.

Точнiше, це було останне, що вiн пам’ятав, коли прокинувся в якомусь готельному номерi у ваннiй, повнiй льоду.

Дейв розгублено озирнувся довкола, намагаючись зрозумiти, де вiн та як тут опинився, i одразу помiтив записку:

«Не ворушися. Зателефонуй до рятувальноi служби».

Мобiльний телефон лежав на невеликому столику поруч iз ванною. Задубiлими вiд холоду пальцями Дейв пiдняв слухавку та набрав номер 911. Дивно, однак йому здалося, що операторовi було вiдомо, що з ним трапилося. Вона сказала: «Сер, повiльно та обережно доторкнiться до свого попереку. Чи стирчить звiдти трубка?»

Стривожений, вiн помацав свою спину. Там i справдi була трубка.

Тодi оператор сказала: «Сер, не панiкуйте, проте одну з ваших нирок вирiзали. У мiстi дiе банда викрадачiв органiв. Вони дiсталися i до вас. Швидка вже виiхала. Не ворушiться, поки не приiдуть лiкарi».

Щойно ви прочитали одну з найпопулярнiших мiських легенд за останнi п’ятнадцять рокiв. Перший секрет успiху полягае у класичному вступi, притаманному мiським легендам: «Знайомий нашого друга…» Чи помiчали ви, що знайомi наших друзiв живуть значно цiкавiшим життям, нiж самi нашi друзi?

Ймовiрно, колись ви вже чули iсторiю про викрадення нирок. Сьогоднi iснують сотнi ii варiантiв, проте в основi iх усiх лежать три елементи: пiдозрiлi напоi (1), наповнена льодом ванна (2) i кульмiнацiйний момент iз викраденням нирки. Одна версiя такоi iсторii розповiдае про одруженого чоловiка, який запрошуе у свiй готельний номер у Лас-Вегасi повiю, а та пригощае його пiдозрiлим коктейлем. Це моралiте з нирками.

Уявiть, що ви закрили цю книгу, зробили перерву на годину, а тодi зателефонували своему друговi та переповiли йому цю iсторiю, не перечитавши ii знову. Ймовiрно, ви запам’ятали ii майже iдеально. Можливо, ви забули те, що чоловiк приiхав до Атлантик-Сiтi, «де мав важливу зустрiч iз клiентами». Та кого це цiкавить? Проте ви пам’ятаете всю важливу iнформацiю.

Саме такi iсторii, як ця, «прилипають». Ми iх розумiемо, пам’ятаемо та можемо переповiсти. А якщо ми вiримо у iхню правдивiсть, то такi iсторii можуть вплинути на нашу поведiнку, принаймнi на нашу готовнiсть прийняти коктейль вiд привабливих незнайомцiв.

Порiвняйте iсторiю про викрадення нирки та уривок iз газети, яку випускае одна некомерцiйна органiзацiя. Починаеться вiн iз таких слiв: «Всебiчний розвиток громадських структур, звiсно ж, пiддаеться iнвестицiйному пiдходу, який можна змоделювати, спираючись на нинiшню практику». Далi читаемо: «Фактор, який перешкоджае потоку ресурсiв до торгово-промислових палат, полягае в тому, що iнвесторам часто доводиться ставити категоричнi вимоги стосовно видiлення грантiв iз метою забезпечення фiнансовоi прозоростi».

Уявiть, що ви закрили цю книгу та зробили годинну перерву. Або ж навiть можете й не чекати годину. Просто зателефонуйте друговi та перекажiть йому цей уривок, не перечитуючи його знову. Нехай вам щастить!

Чи можна вважати порiвняння мiськоi легенди та довiльно обраного невдалого уривка справедливим? Звiсно, нi. Однак саме тут i починаеться найцiкавiше. Якщо говорити про рiвень запам’ятовуваностi, то нашi приклади можна сприймати як два полюси. З яким iз них ви частiше стикаетеся пiд час розмов на роботi? Як i в бiльшостi людей, ваше робоче мiсце, ймовiрно, тяжiе до «некомерцiйного полюса» так, нiби вiн е Полярною зiркою.

Можливо, це природно. Деякi iдеi за своею суттю е цiкавими, деякi – нецiкавими. Розповiдь про банду викрадачiв нирок за своею суттю цiкава. А фiнансова стратегiя некомерцiйноi органiзацii – зовсiм нi! Дискусiю про спiввiдношення вроджених якостей та виховання можна застосувати i до iдей: вони народжуються цiкавими чи iх роблять цiкавими?

Ця книга стосуеться радше виховання.

Отже, як досягти того, щоб нашi iдеi мали успiх? Чимало хто з нас намагаеться донести своi iдеi ефективно, так, щоб вони змiнили свiт на краще. Учитель бiологii впродовж години пояснюе процес мiтозу, а через тиждень виявляеться, що лише три учнi пам’ятають, про що йшлося. Менеджер виступае з пропозицiею новоi стратегii, його колеги захоплено кивають головами, проте наступного дня вiн помiчае, що працiвники i далi застосовують попереднiй метод.

Творцi хороших iдей, намагаючись зарекомендувати iх у свiтi, часто стикаються з труднощами. Однак смiховинна iсторiя про викрадення нирок все ж залишаеться популярною, хоча немае жодних ресурсiв, якi б ii пiдтримували.

Чому? Чи лише через те, що на тему викрадених нирок е бiльший попит, нiж на iншi теми? Та чи можливо створити правдиву, гiдну iсторiю, яка б поширювалася так само ефективно, як i ця вигадана розповiдь?




Уся правда про попкорн


Арт Сiлверман дивився на пачку попкорну, яка лежала перед ним на столi. Офiс вже давно наповнював штучний запах олii. Завдяки дослiдженням своеi органiзацii Сiлверман знав, що попкорн, який лежав на його столi, шкiдливий для здоров’я. Надзвичайно шкiдливий. Йому потрiбно було донести цю iнформацiю до кiноглядачiв Америки, якi не пiдозрювали нiчого поганого.

Сiлверман працював у Науковому центрi захисту суспiльних iнтересiв – некомерцiйнiй органiзацii, яка займалася виховною роботою серед громадян з питань харчування. Науковий центр зiбрав попкорн з десяткiв кiнотеатрiв трьох найбiльших мiст краiни та надiслав iх до лабораторii для визначення харчовоi цiнностi. Результати здивували усiх.

Мiнiстерство сiльського господарства США рекомендуе споживати не бiльше 20 грамiв насичених жирiв на день. Результати лабораторних дослiджень свiдчили, що у звичайнiй пачцi попкорну мiститься 37 грамiв таких жирiв.

Причиною цього е кокосова олiя, яку використовують у виробництвi попкорну. Кокосова олiя мае одну величезну перевагу: вона надае попкорну гарну, м’яку текстуру та порiвняно з iншими альтернативними видами олii мае бiльш приемний та натуральний запах. На жаль, лабораторнi дослiдження продемонстрували, що до складу кокосовоi олii входить надто велика кiлькiсть насичених жирiв.

Пачка попкорну, що лежала на столi Сiлвермана, мiстила майже подвiйну дозу насичених жирiв. Цi 37 грамiв насичених жирiв запакованi в пачку середнього розмiру. Безсумнiвно, у пачцi бiльшого розмiру дозволена норма була б перевищена втричi.

Сiлверман зрозумiв: проблема полягае в тому, що лише незначна кiлькiсть людей дiйсно усвiдомлюе значення фрази «37 грамiв насичених жирiв». Бiльшiсть iз нас не запам’ятовуе рекомендацiй мiнiстерства щодо харчування. 37 грамiв – це добре чи погано? Навiть якщо ми iнтуiтивно вiдчуваемо, що це погано, нам цiкаво, чи це «зовсiм погано» (як цигарки), чи «вiдносно погано» (як солодощi або молочний коктейль).

Навiть сама фраза «37 грамiв насичених жирiв» викликала у людей здивування. «Люди не розумiють, що це, – каже Сiлверман. – Ця фраза звучить надто науково та нецiкаво».

Звичайно, вiн мiг створити якесь вiзуальне порiвняння – наприклад, рекламу, в якiй зiставлялась би кiлькiсть насичених жирiв у попкорнi та щоденна доза, рекомендована Мiнiстерством сiльського господарства США. Уявiть гiстограму, один зi стовпцiв якоi перевищував би iнший вдвiчi.

Однак це було б надто науково. Надто рацiонально. У певному розумiннi кiлькiсть жиру у попкорнi була нерацiональною. Вона була смiшною. Науковому центру захисту суспiльних iнтересiв потрiбен був такий спосiб оформлення своеi iдеi, що передавав би всю безглуздiсть ситуацii.

І Сiлверман знайшов вихiд.

27 вересня 1992 року Науковий центр захисту суспiльних iнтересiв органiзував прес-конференцiю. Ось як вiн подав свою iдею: «Звичайна пачка попкорну в звичайному кiнотеатрi мiстить бiльше жирiв, якi закупорюють судини, анiж смаженi яйця та бекон на снiданок, гамбургер «Бiг-Мак» з картоплею фрi на обiд i стейк та гарнiр на вечерю разом узятi!»

Учасники конференцii не могли не звернути уваги на iлюстративнi матерiали – яскравi зображення жирноi iжi, яку рекламують по телебаченню. Одна пачка попкорну мiстила таку саму кiлькiсть насичених жирiв, як i вся ця iжа.

Така подача iдеi одразу ж стала сенсацiею. Про неi розповiдали на таких телеканалах, як CBS, NBC, ABC та CNN. Про неi писали на перших сторiнках таких газет, як USA Today, Los Angeles Times та The Washington’s Post. Телеведучi Джей Лено та Девiд Леттерман не припиняли жартувати про просякнутий жиром попкорн, а журналiсти тiшили публiку яскравими заголовками статей на зразок «Свiтло, камера, холестерин!» чи «Один сеанс у кiно – подвiйна доза жиру».

Ідея «прилипла». Обуренi кiноглядачi масово перестали купувати попкорн. Продажi впали. Працiвники кiнотеатрiв почали звикати до запитання, чи для виготовлення iхнього попкорну використовувалася «погана» олiя. Незабаром майже всi найбiльшi кiнотеатри краiни, враховуючи United Artists, AMC та Loews, заявили, що вони не користуватимуться кокосовою олiею.




Дещо про «липкiсть»


Це iсторiя про те, як iдея здобула успiх. Точнiше, це iсторiя про те, як правдива iдея зазнала успiху. Працiвники Наукового центру захисту суспiльних iнтересiв знали те, чим варто було подiлитися з iншими. Їм вдалося подати свою iдею таким чином, що люди iх послухали та перейнялися пiднятою проблемою. Ідея «прилипла» так само, як i розповiдь про викрадення нирок.

Будьмо вiдвертими: науковий центр мав усi шанси зазнати фiаско. В iсторii про шкiдливiсть попкорну бракуе драматичностi. Нiхто не прокинувся у ваннiй, наповненiй жиром. Тут немае сенсацiйностi чи комiзму. Крiм того, iснували певнi проблеми з аудиторiею: мало хто з нас намагаеться «залишатися в курсi новин стосовно попкорну». З ним не пов’язанi анi зiрки, анi моделi, анi милi домашнi улюбленцi.

Коротко кажучи, iдея з попкорном нiчим не вiдрiзняеться вiд тих iдей, з якими ми стикаемося щодня. Вони е цiкавими, але не сенсацiйними; правдивими, але не приголомшливими; важливими, але не вирiшальними. Якщо ви не працюете у сферi реклами чи зв’язкiв iз громадськiстю, ймовiрно, вам бракуе ресурсiв для просування своiх iдей. У вас немае багатомiльйонного бюджету для реклами чи команди професiйних промоутерiв. Вашi iдеi мають вирiзнятися завдяки своiй оригiнальностi.

Ми написали цю книгу, аби допомогти вашим iдеям «прилипнути». Пiд «прилипнути» ми маемо на увазi те, що вашi iдеi зрозумiють i запам’ятають, та те, що вони виявлятимуть довготривалий ефект на погляди та поведiнку людей.

Але для чого вашим iдеям взагалi «прилипати»? Зрештою, нам не потрiбно запам’ятовувати всю iнформацiю, якою ми дiлимося один з одним пiд час щоденного спiлкування. Розповiдаючи друзям про своi особистi проблеми, ми ж не намагаемося створити «довготривалий ефект».

Отже, не кожнiй iдеi варто «прилипати». Коли ми запитали людей, як часто вони вiдчувають потребу донести своi iдеi до iнших, вони вiдповiли, що така необхiднiсть виникае раз на мiсяць, раз на тиждень або вiд двадцяти до п’ятдесяти двох разiв на рiк. Для менеджерiв цi «великi iдеi» стосуються нових стратегiчних напрямiв та принципiв поведiнки. Учителi намагаються передати своiм учням знання та сформувати у них такий тип мислення, яким вони керуватимуться впродовж усього життя. Журналiсти намагаються змiнити погляди читачiв на певнi питання полiтичного характеру. Релiгiйнi лiдери прагнуть подiлитися своею духовною мудрiстю з iншими вiруючими. Некомерцiйнi органiзацii мають на метi переконати волонтерiв присвятити свiй час добрiй справi або видiлити на неi своi кошти.

Незважаючи на те, як важливо донести своi iдеi до iнших, цьому питанню придiляеться надто мало уваги. Поради, якi ми отримуемо для вдосконалення мистецтва спiлкування, часто стосуються наших манер: «Стiйте рiвно, пiдтримуйте вiзуальний контакт, застосовуйте доречнi жести. Практика, практика i ще раз практика (проте намагайтеся не видаватися надто нещирим)». Часом нам дають рекомендацii щодо змiсту розмови: «Скажiть те, що плануете сказати. Тодi скажiть те, що вже сказали» або «На початку розмови привернiть до себе увагу за допомогою жарту чи цiкавоi iсторii».

Іншi радять пiзнати свою аудиторiю: «Дiзнайтеся, чим цiкавляться вашi спiврозмовники, i тодi ви зможете пiдлаштувати розмову пiд них». І нарештi е ще одна вiдома рекомендацiя, яка стосуеться вмiння спiлкуватися: «Використовуйте повторення, повторення i ще раз повторення».

Безсумнiвно, усi цi поради, за винятком повторення, можуть стати у нагодi (якщо вам доводиться повторювати iдею десять разiв, то, очевидно, над нею варто ще попрацювати – жодну мiську легенду не потрiбно повторювати десять разiв). Однак цi всi поради мають величезний недолiк: вони не допомогли б Арту Сiлверману пояснити, що попкорн справдi шкiдливий.

Сiлверман знае усе про важливiсть зорового контакту та постiйноi практики. Але яку iдею йому слiд практикувати? Вiн знае свою аудиторiю – це люди, якi люблять попкорн та не усвiдомлюють, наскiльки вiн шкiдливий для здоров’я. Тож якою iнформацiею вiн може подiлитися з ними? І головне – Сiлверман знав, що у нього е лише одна спроба зацiкавити засоби масовоi iнформацii своею iсторiею.

Або ж уявiмо вчительку початковоi школи. Вона знае свою мету: донести до учнiв матерiал, зафiксований у навчальнiй програмi. Вона знае свою аудиторiю: учнi третього класу з рiзним рiвнем знань та умiнь. Вона знае усе про ефективне спiлкування – постава, дикцiя, зоровий контакт. Тож мета, аудиторiя та формат взаемодii чiтко визначенi. Однак як саме подати iнформацiю, незрозумiло. На бiологii учням потрiбно збагнути процес мiтозу – i що? Існуе незлiченна кiлькiсть способiв пояснити це явище. Однак який з них «прилипне?» Та як дiзнатися про це заздалегiдь?




Що пiдштовхнуло нас до написання цiеi книги


Тепер слiд вiдповiсти на таке важливе запитання – як створити «липку» iдею?

Нещодавно ми, брати Чiп та Ден, зрозумiли, що вивчаемо ефективнiсть iдей уже впродовж десяти рокiв. Ми здобували знання в абсолютно рiзних наукових сферах, проте нас обох цiкавило те саме запитання: чому однi iдеi досягfють успiху, а iншi зазнають фiаско?

Ден завжди захоплювався педагогiчною майстернiстю. Вiн брав участь у заснуваннi видавничоi компанii Thinkwell, яка мала на метi вiдповiсти на таке запитання: якби ви мали можливiсть створити пiдручник, використовуючи вiдео та технологii замiсть тексту, який би вiн мав вигляд? Обiймаючи посаду головного редактора компанii Thinkwell, Ден зi своею командою працював над розробкою найкращих шляхiв подання матерiалу з економiки, бiологii, вищоi математики та фiзики. Йому поталанило спiвпрацювати з найкращими та найвiдомiшими педагогами краiни – з викладачем вищоi математики, який водночас працював естрадним комiком; з викладачем бiологii, котрий отримав звання найкращого викладача року; з викладачем економiки, який водночас був священиком та драматургом. По сутi, Ден дослiджував, завдяки чому цi видатнi викладачi досягли свого статусу. І вiн дiйшов висновку, що, незважаючи на те, що кожен iз них володiе власним iндивiдуальним стилем, усi вони застосовують майже однакову дидактичну методику.

Чiп, професор Стенфордського унiверситету, протягом десяти рокiв шукав вiдповiдь на запитання: чому поганi iдеi iнодi займають провiднi позицii на ринку iдей? Як фальшива iдея може замiнити правдиву? І завдяки чому однi iдеi поширюються швидше, нiж iншi? Цi запитання i стали для нього початком дослiдження мiських легенд та теорiй змови. За цi роки вiн ознайомився з деякими найбiльш безглуздими та абсурдними видумками. Ось кiлька з них:

• Смажений щур замiсть курки (а й справдi, будь-якiй iсторii, де згадуеться щур та iжа швидкого харчування, гарантовано успiх).

• «Кока-Кола» роз’iдае вашi кiстки (особливо цього бояться в Японii, проте у краiнi ще досi не спалахнула епiдемiя «желатинових» пiдлiткiв).

• Якщо ви ввiмкнете дальне свiтло фар перед зустрiчним автомобiлем, то вас застрелить член гангстерськоi банди.

• Велика китайська стiна – це едина зроблена людиною рiч, яку видно з космосу (стiна справдi вражае своею довжиною, однак вона не е достатньо широкою. Помiркуйте самi: якби стiну було видно з космосу, тодi те саме стосувалося б i будь-якоi мiжнародноi автомагiстралi чи супермаркетiв Wal-Mart).

• Наш мозок працюе лише на 10 вiдсоткiв (якби це було правдою, то пошкодження мозку викликало б значно менше проблем).

Чiп та його студенти присвятили сотнi годин збиранню та аналiзу «липких» iдей, а саме мiських легенд, чуток про военнi часи, приказок, теорiй змов та жартiв. Мiськi легенди – це вигадки, однак чимало «липких» iдей е правдивими. Мабуть, найвiдомiшою групою «липких» iдей е приказки – самородки мудростi, якi з плином часу все ще зберiгають свое значення в рiзних культурах. Наприклад, прислiв’я «Диму без вогню не бувае» е частиною фразеологiчного складу п’ятдесяти п’яти мов свiту.

Вивчаючи «липкi» iдеi вiд найбiльш банальних до найбiльш змiстовних, Чiп здiйснив близько сорока експериментiв, у яких взяли учать понад 1700 людей. Експерименти стосувалися таких питань:

• Чому пророцтва Нострадамуса ще досi залишаються актуальними?

• Чим надихають iсторii з серii книг «Курячий бульйон для душi»?

• Чому люди користаються неефективними засобами народноi медицини?

Кiлька рокiв тому Чiп почав викладати курс пiд назвою «Як створити «липку» iдею?» В його основi лежала думка: якщо ми зрозумiемо, завдяки чому «липкi» iдеi зазнають успiху, то зможемо самi створювати iх. За останнi кiлька рокiв цей курс вiдвiдали сотнi студентiв, серед яких були менеджери, аналiтики соцiальноi полiтики, журналiсти, дизайнери та кiнорежисери.

У 2004 роцi ми усвiдомили, що розглядали ту саму проблему з рiзних кутiв. Чiп займався дослiдженням та вивченням тих факторiв, завдяки яким iдеi стають «липкими». Ден намагався вiднайти прагматичнi способи забезпечення успiху iдей. Чiп порiвнював успiх рiзних мiських легенд та iсторiй. Ден порiвнював успiх матерiалу для занять з рiзних навчальних дисциплiн. Чiп займався дослiдницькою та педагогiчною дiяльнiстю. Ден придiляв увагу практицi та написанню праць (ми знали, що нашi батьки радiтимуть вiд того, що ми якiсно проводимо стiльки часу разом).

Ми прагнули здiйснити детальний аналiз рiзних iсторiй – як правдивих, так i вигаданих – i зрозумiти, що забезпечило iм успiх. Чому мiськi легенди такi цiкавi? Чому заняття з хiмii привертають бiльше уваги, нiж iншi предмети? Чому майже у кожнiй культурi е своi прислiв’я? Чому однi полiтичнi iдеi набувають широкого розголосу, а iншi зазнають миттевого провалу?

Коротко кажучи, ми прагнули зрозумiти, що «прилипае». Ми запозичили термiн «прилипати» в одного з наших найулюбленiших авторiв – Малколма Гладуелла. У 2000 роцi Гладуелл видав генiальну книгу «Переломний момент», у якiй проаналiзував причини поширення соцiальних явищ вiд меншостi до бiльшостi. Вiн провiв порiвняння з iнфекцiйними захворюваннями, якi миттево розповсюджуються, щойно iх пiдхоплюе невелика група людей, i спробував дати вiдповiдь на запитання на кшталт «Як взуттевiй компанii Hush Puppies вдалося вiдродити свiй успiх?», «Чому рiвень злочинностi у Нью-Йорку стрiмко впав?», «Чому книга “Божественнi таемницi сестричок Я-Я” стала такою популярною»?

Книга «Переломний момент» складаеться iз трьох роздiлiв. У першому роздiлi наголошуеться на необхiдностi встановити контакт iз правильними людьми, а у третьому – на силi обставин. У другому, який мае назву «Фактор липкостi», автор стверджуе, що новi iдеi поширюються швидше, якщо вони е «липкими». Пiсля публiкацii цiеi книги Чiп зрозумiв, що «липкiсть» – iдеальний термiн для того, що вiн так прагнув знайти на ринку iдей.

Наша книга – це доповнення до «Переломного моменту», адже ми визначимо особливi риси «липких» iдей, а саме цьому питанню Гладуелл уваги не придiляе. Його цiкавлять причини поширення соцiальних «епiдемiй». Нас зацiкавив сам принцип створення ефективних iдей. Тож хоча ми вiдiйдемо вiд основноi думки «Переломного моменту», все ж хочемо висловити Гладуеллу подяку за термiн «липкiсть». Вiн «прилип».




Хто зiпсував свято Гелловiну?


У 1960 – 1970-х роках традицiя збирання солодощiв пiд час Гелловiну зазнала серйозноi загрози. Ходили чутки, що якiсь садисти встромляли леза бритв у яблука та цукерки. Цi чутки поширилися всiею краiною та вплинули на традицiю свята. Тепер батьки ретельно оглядали торбинки своiх дiтей iз солодощами. Школи були вiдчиненими, аби дiти могли збирати ласощi у безпечному середовищi. Лiкарнi погодилися перевiряти торбинки рентгеном.

У 1985 роцi результати опитування, яке проводив телеканал ABC, показали, що 60 вiдсоткiв батькiв бояться, аби iхнi дiти не стали жертвами садистiв. Ще й донинi чимало батькiв застерiгають своiх дiтей не споживати незапакованоi iжi. Це сумна iсторiя про сiмейне свято, зiпсоване поганими людьми, якi таемно прагнули нашкодити дiтям. Однак у 1985 роцi все рiзко змiнилося. Дослiдникам вдалося з’ясувати дещо неймовiрне про епiдемiю небезпечних цукерок – вона була вигадкою.

Соцiологи Джоел Бест та Джеральд Горiучi вивчили усi зафiксованi iнциденти, якi траплялися пiд час Гелловiну з 1958 року. Проте вони не знайшли жодного прикладу намагання незнайомцiв нашкодити дiтям, даючи iм небезпечнi солодощi.

Двi дитини таки померли пiд час Гелловiну, однак винуватцями iхнiх смертей не були незнайомi люди. П’ятирiчний хлопчик знайшов героiн, який належав його дядьковi, i помер вiд передозування. Його родичi намагалися замести слiди злочину, розсипавши героiн на цукерки, якi вiн зiбрав. У другому випадку батько, прагнучи отримати страховку сина, отруiв його цукерки цiанiдом.

Інакше кажучи, соцiологiя доводить, що приймати солодощi вiд незнайомцiв – абсолютно безпечно. Побоюватися слiд власноi родини.

За останнi тридцять рокiв iсторiя про небезпечнi цукерки змiнила поведiнку мiльйонiв батькiв. На жаль, сусiди почали ставитися один до одного з пересторогою. У краiнi навiть змiнилися закони. Влада штатiв Калiфорнiя та Нью-Джерсi прийняла закони, якi передбачали особливi покарання для «солодких» зловмисникiв. Але чому ця вигадка зазнала такого успiху?




Шiсть принципiв «липких» iдей


Історii про свято Гелловiну та попкорн мають багато спiльного. Вони обидвi пiдкреслюють наявнiсть неочiкуваноi небезпеки у схожих видах дiяльностi – у споживаннi зiбраних цукерок та споживаннi попкорну. Обидвi iсторii закликають до простих дiй – огляду торбинок своiх дiтей та вiдмови вiд попкорну. В обох розповiдях використовуються яскравi образи, якi залишають слiд у нашiй пам’ятi – яблуко зi встромленим лезом та багато жирноi iжi. Крiм того, обидвi iсторii пронизанi емоцiями – страхом, пов’язаним iз цукерками, та огидою, пов’язаною з попкорном.

Історiя про викрадення нирок також характеризуеться такими рисами. Непередбачуваний сюжет: чоловiк вирiшуе випити коктейль та залишаеться без однiеi нирки. Чимало конкретних деталей: ванна, наповнена льодом, дивна трубка, яка стирчить iз попереку. Емоцii: страх, огида, пiдозра.

Ми стали помiчати, що успiшнi iдеi мають цiлу низку подiбних мотивiв та рис. Спираючись на дослiдження Чiпа та беручи до уваги дослiдження десяткiв фольклористiв, психологiв, педагогiв, полiтологiв i знавцiв народноi мудростi, ми дiйшли висновку, що всiм «липким» iдеям притаманнi певнi ключовi риси. Для створення «липкоi» iдеi не iснуе жодних «формул». Ми не хочемо перебiльшувати. Однак «липким» iдеям все ж притаманний набiр рис, завдяки яким у них е бiльше шансiв досягти успiху.

Це те саме, що обговорювати риси висококласного гравця у баскетбол. Звичайно, будь-якому талановитому гравцю притаманнi ознаки, якi характеризують його зрiст, швидкiсть, спритнiсть, силу та вiдчуття поля, проте iх наявнiсть не гарантуе успiху. Зрiст деяких кутових захисникiв не перевищуе 177 см, вони самi худорлявi та спритнi. Також е чимало повiльних, незграбних гравцiв, зрiст яких перевищуе два метри. Однак зрозумiло, що коли вам доведеться обирати у свою команду гравцiв iз незнайомих людей, то ви вiзьмете двометрового юнака.

Ідеi працюють за таким самим принципом. Ми можемо навчитися знаходити iдеi, якi мають «природний талант», як i двометровий незнайомець. Пiзнiше ми поговоримо про рекламну кампанiю закладiв швидкого харчування Subway, центральною фiгурою якоi був Джаред, гладкий студент, якому завдяки сандвiчам Subway вдалося скинути понад 90 кг. На рекламну кампанiю чекав неймовiрний успiх. Їi створило не якесь рекламне агентство, а звичайний власник магазину, котрий мав чуття на хорошi iдеi.

Однак тут паралель iз баскетболом i закiнчуеться: у свiтi iдей ми можемо проектувати власних гравцiв. Ми можемо створювати iдеi та максимiзувати iхню «липкiсть».

Проаналiзувавши сотнi «липких» iдей, ми переконувалися знову i знову, що всi вони працюють за шiстьма однаковими принципами.


ПРИНЦИП 1: ПРОСТОТА

Як вiднайти головну суть наших iдей? Успiшний адвокат скаже: «Якщо ви наводите десять аргументiв, навiть якщо всi вони е надзвичайно слушними, коли присяжнi пiдуть на нараду, вони не пам’ятатимуть жодного з них». Аби звести iдею до ii головноi сутi, потрiбне неабияке вмiння вiдкидати усе зайве. Нам потрiбно розставляти прiоритети. Ідеальний приклад – прислiв’я. Нашi iдеi повиннi бути простими та водночас змiстовними. Ось золоте правило принципу простоти: формулювання судження мае бути коротким, але таким змiстовним, що людинi знадобиться все життя, аби навчитися дiяти вiдповiдно до нього.


ПРИНЦИП 2: НЕСПОДІВАНІСТЬ

Як привернути увагу публiки до наших iдей? Як пiдтримувати ii iнтерес, коли нам знадобиться подiлитися своiми iдеями з iншими? Важливо порушити очiкування людей. Нам потрiбно йти проти iхньоi iнтуiцii. Пачка попкорну спричиняе стiльки ж шкоди для здоров’я, як i цiла купа iншоi жирноi iжi! Можна використати прийом раптовостi, функцiя якого полягае у пiдвищеннi настороженостi та привертаннi уваги людей. Однак раптовiсть не мае довготривалого ефекту. Аби продовжити життя своеi iдеi, потрiбно викликати щодо неi зацiкавлення та допитливiсть. Чим можна пiдживити iнтерес студентiв до сорок восьмого заняття з iсторii за рiк? Ми можемо пiдтримувати допитливiсть людей протягом довгого перiоду часу, систематично «вiдкриваючи прогалини» у iхнiх знаннях та заповнюючи iх.


ПРИНЦИП 3: КОНКРЕТНІСТЬ

Що потрiбно для того, аби iдеi стали зрозумiлими? Нам потрiбно пояснювати своi думки вiдповiдно до людськоi поведiнки, до сенсорноi iнформацii. Саме тут дiлове спiлкування i стикаеться з труднощами. Постановка завдань, узгодження дiй, стратегii, погляди – часто вони здаються нечiткими та незрозумiлими. «Липким» iсторiям притаманнi конкретнi образи (ванна, наповнена льодом; яблуко з лезом), оскiльки мозок людини легше запам’ятовуе чiтку iнформацiю. У прислiв’ях абстрактнi поняття закодованi у конкретну мову: «Краще синиця в руках, нiж журавель у небi». Висловлюватися чiтко – це единий спосiб переконатися, що нашi iдеi набудуть однозначного змiсту для кожноi людини.


ПРИНЦИП 4: ДОСТОВІРНІСТЬ

Як змусити людей повiрити у нашi iдеi? Коли Еверетт Куп, колишнiй голова офiцерського корпусу Служби охорони здоров’я США, виступае щодо питань з медицини, нiхто не сприймае його слова зi скептицизмом. Проте у бiльшостi буденних ситуацiй нам бракуе авторитету. «Липкi» iдеi самi собою викликають довiру. Люди повиннi мати змогу перевiрити нашi iдеi на собi. Тут спрацьовуе фiлософiя «випробуй, а тодi купуй». Намагаючись пiдтримати свою думку, бiльшiсть iз нас хапаеться за складнi цифри. Проте у багатьох випадках цей пiдхiд е помилковим. Пiд час президентських дебатiв у 1980 роцi за участю Рональда Рейгана та Джиммi Картера Рейган мiг скористатися даними численних статистик, аби продемонструвати застiй в економiчнiй активностi. Натомiсть вiн поставив просте запитання, яке стосувалося кожного виборця: «Перед тим, як вiддати за когось свiй голос, помiркуйте, чи стали ви багатшими за останнi чотири роки».


ПРИНЦИП 5: ЕМОЦІЙНІСТЬ

Як зацiкавити людей своiми iдеями? Вони повиннi щось вiдчувати. У випадку з попкорном iх змусили вiдчувати огиду через його шкiдливiсть. Показник «37 грамiв» не викликае жодних емоцiй. Дослiдження показують, що бiльшiсть людей готовi зробити благодiйний подарунок однiй нужденнiй людинi, нiж цiлому збiднiлому району. Ми вiдчуваемо людей, не абстракцii. Інодi найскладнiше завдання полягае у пошуках правильних емоцiй. Наприклад, пiдлiток навряд чи вiдмовиться вiд курiння, якщо лякати його страшними наслiдками. Однак вiн може кинути цигарки, якщо дiзнаеться про хитромудрi стратегii тютюнових компанiй.


ПРИНЦИП 6: РОЗПОВІДНІСТЬ

Що зробити для того, аби нашi iдеi закликали людей до дiй? Ми розповiдаемо iсторii. Пожежнi зазвичай дiляться своiми пригодами пiсля кожноi пожежi й таким чином обмiнюються досвiдом. З часом вони набувають глибоких знань про те, якi критичнi ситуацii можуть виникнути та як пiд час них поводитися. Дослiдження показують, що уявне «прокручування» певноi ситуацii дае змогу краще впоратися з нею в реальному життi. Тож iсторii дiють як ментальний симулятор, який виробляе у нас значно швидшу та ефективнiшу реакцiю.

Саме такi шiсть принципiв притаманнi успiшних iдеям. Ми пропонуемо таку формулу для створення успiшноi iдеi: проста, неочiкувана, конкретна, достовiрна, емоцiйна, розповiдна.

Для застосування цих принципiв не знадобляться спецiальнi знання. Крiм того, чимало з них базуються на очевидних фактах. Хiба ми iнтуiтивно не вiдчуваемо, що повиннi говорити «просто» та «розповiдати iсторii»? Адже знайти аудиторiю для надто складних та в’ялих думок не так вже й легко.

Хвилиночку! Ми твердимо, що застосування цих принципiв не спричинить жодних проблем. І що бiльшiсть iз них е досить очевидними. Тож чому ми ще досi не поринули у море генiальних iдей? Чому наше життя сповнене радше меморандумами, анiж прислiв’ями?

На жаль, тут у нас з’являеться ворог – природна психологiчна тенденцiя, яка заважае нам створювати iдеi, керуючись цими принципами. Вона називаеться Прокляття Знань (ми вживатимемо це поняття з великоi лiтери впродовж усiеi книги, аби пiдкреслити його вплив).




Виконавцi та слухачi


У 1990 роцi Елiзабет Ньютон здобула ступiнь кандидата психологiчних наук за дослiдження звичайноi гри, в якiй учасники дiляться на двi групи – «виконавцi» та «слухачi». Виконавцi отримали список iз двадцяти п’яти вiдомих пiсень, враховуючи «Happy Birthday to You» та гiмн США. Кожен виконавець мав обрати пiсню та простукати ii ритм на столi. Завданням слухача було вгадати пiсню за простуканим ритмом (до речi, ви й самi можете спробувати зiграти в цю гру вдома, якщо маете хорошого слухача).

Завдання слухачiв у цiй грi е досить складним. У ходi експерименту iм були запропонованi ритми 120 пiсень. Слухачi вгадали лише 2,5 вiдсотка з них, тобто 3 пiснi зi 120.

Але чому результати експерименту стали основою для кандидатськоi роботи з психологii? Перед самою грою Ньютон просила виконавцiв передбачити ймовiрнiсть правильного результату. Вони вiдповiли, що iхнi шанси дорiвнюють 50 вiдсоткам.

Виконавцям вдалося донести мелодiю лише в одному випадку iз сорока, хоча вони сподiвалися, що зможуть зробити це з кожною другою пiснею. Чому?

Коли виконавець вистукуе ритм пiснi, вiн чуе ii у своiй головi. Спробуйте самi. Вистукайте ритм певноi мелодii. Не почути ii звучання у своiй головi неможливо. Проте слухачi чують лише сукупнiсть незв’язних стукiв, щось на кшталт чудернацькоi азбуки Морзе.

Виконавцi не переставали дивуватися, наскiльки слухачам було складно вгадати мелодiю. Хiба не очевидно, ритм якоi пiснi я вистукую? А коли слухачi приймали пiсню «Happy Birthday to You» за гiмн США, вираз обличчя виконавцiв говорив лише одне: «Як ти можеш бути таким телепнем?»

Роль виконавцiв теж е досить складною. Проблема полягае в тому, що в них уже е певнi знання – вони знають назву пiснi, тому й уявити не можуть, як це – не мати цих знань. Вистукуючи ритм пiснi, вони й не здогадуються, що слухачi чують лише окремi стуки, а не мелодiю. Це i е Прокляття Знань. Якщо ми щось знаемо, то нам складно уявити ситуацiю, де б ми цього не знали. Нашi знання «прокляли» нас. Тому подiлитися своiм досвiдом з iншими не так просто, адже ми не можемо вiдтворити для себе iхнiй стан незнання.

З подiбною ситуацiею ми стикаемося щодня. Роль виконавцiв та слухачiв виконують керiвники компанiй та iхнi працiвники, викладачi та студенти, полiтики й виборцi, маркетологи та покупцi, письменники й читачi. Усi вони покладаються на спiлкування одне з одним, проте, як i виконавцi та слухачi, страждають вiд значного iнформацiйного дисбалансу. Обговорюючи «збiльшення вартостi акцiй», керiвник чуе у своiй головi мелодiю, недоступну його працiвникам.

Боротися з такою проблемою складно, адже керiвник може мати тридцятирiчний досвiд роботи iз закономiрностями та нормами у свiтi бiзнесу. Щось змiнити уже неможливо. Ви не можете позбутися того, що вже знаете. По сутi, iснують два шляхи боротьби з Прокляттям Знань. Перший – не вчити абсолютно нiчого. Другий – взяти своi iдеi та змiнити iх.

Ця книга навчить вас, як можна трансформувати своi iдеi так, щоб побороти Прокляття Знань. Шiсть описаних вище принципiв – ваша головна зброя. Їх можна використовувати як схему контролю. Вiзьмемо за приклад керiвника компанii, який заявляе своiм працiвникам про необхiднiсть «максимiзувати вартiсть акцiй».

Чи е ця iдея простою? Якщо брати до уваги ii лаконiчнiсть, то так, однак iй бракуе простоти, притаманноi прислiв’ям. Чи е вона неочiкуваною? Нi. Конкретною? Абсолютно нi. Достовiрною? Лише в тому розумiннi, що озвучив ii керiвник компанii. Емоцiйною? Нi. Чи е вона iсторiею? Нi.

А тепер порiвняймо цю iдею з вiдомим висловлюванням Джона Кеннедi у 1961 роцi, який закликав «вiдправити людину на Мiсяць i повернути ii цiлою та здоровою до кiнця декади». Просто? Так. Несподiвано? Так. Конкретно? Звичайно. Достовiрно? Завдання здавалося нереальним, проте надiйшло воно вiд надiйного джерела. Емоцiйно? Так. Історiя? Невеличка.

Якби Джон Кеннедi був керiвником якоiсь компанii, вiн би сказав: «Наша мiсiя полягае у здобуттi статусу мiжнародного лiдера космiчноi галузi завдяки розвитку iнновацiй та стратегiчно спрямованих авiакосмiчних iнiцiатив». На щастя, iнтуiцiя Джона Кеннедi працювала краще, нiж у сучасних керiвникiв. Вiн усвiдомлював, що нечiткi, абстрактнi завдання не зацiкавлюють та не надихають людей. Мiсiя на Мiсяць – це класичний приклад вдалоi спроби обiйти Прокляття Знань. Ідея була генiальною та водночас простою, тому вона спонукала мiльйони людей до дiй.




Систематична креативнiсть


Уявiть людину, якiй легко вдаеться придумувати iдеi. Уявили? Чимало людей описують стереотипний образ – «креативного генiя», людину, яка придумуе гасла в якомусь вiдомому рекламному агентствi. Можливо, ви, як i ми, уявили гарно одягнену людину з модною зачiскою, яка тримае у руках записник, повний iронiчних чи душевних висловлювань, готову кинути все та органiзувати чотиригодинний семiнар. А можливо, ваш образ не настiльки детальний.

Безсумнiвно, однi люди мають значно виразнiшi творчi здiбностi, нiж iншi. Мабуть, вони народжуються такими. Можливо, вам не дано стати генiем «липких» iдей. Проте мета цiеi книги – продемонструвати, що створенню успiшних iдей можна навчитися.

У 1999 роцi дослiдницька команда з Ізраiлю вiдiбрала 200 висококласних реклам, якi посiли почеснi мiсця у найкращих рекламних змаганнях. Команда дiйшла висновку, що 89 вiдсоткiв реклам-переможцiв можна роздiлити на шiсть основних категорiй, або шаблонiв. Дивовижно. Нам здаеться, що всi креативнi концепти е надзвичайно своерiдними, а виявляеться, вони створюються за шiстьма шаблонами.

Бiльшiсть iз цих шаблонiв стосуються принципу несподiваностi. Наприклад, шаблон «Непередбачуванi наслiдки» базуеться на демонструваннi неочiкуваного результату вiд користування певною продукцiею. Одна реклама наголошуе на потужностi автомобiльноi магнiтоли: коли звучить музика, мiст починае розхитуватися у ритм, а коли iнтенсивнiсть мелодii зростае, мiст ледь не обвалюеться. Цей шаблон також стосуеться вiдомого гасла часiв Другоi свiтовоi вiйни, створеного Ad Council – некомерцiйною органiзацiею, яка займаеться розробкою соцiальних реклам для iнших некомерцiйних та державних структур: «Розкрий рот – потопи корабель». У контекстi непередбачуваних наслiдкiв не забуваймо й про рекламу 1980-х рокiв, у якiй за допомогою яець продемонстровано, як наркотики дiють на наш мозок (також створено органiзацiею Ad Council). При згадцi про цей шаблон на думку миттево спадають деякi «липкi» iдеi – наприклад, легенда про те, що Ньютон вiдкрив явище гравiтацii, коли яблуко впало йому на голову.

Дослiдники також спробували використати своi шiсть шаблонiв для класифiкацii iнших 200 реклам, якi не здобули нагород, проте були розробленими тими самими органiзацiями та спрямованими на рекламу тiеi самоi продукцii. Дивно, однак iз «менш успiшних реклам» шаблонам вiдповiдали лише два вiдсотки.

Несподiваний висновок цього дослiдження: креативнi реклами бiльш передбачуванi, нiж некреативнi. На думку спадае цитата Толстого: «Усi щасливi сiм’i схожi мiж собою, кожна нещасна сiм’я нещасна по-своему». Усi креативнi реклами схожi мiж собою, кожна неуспiшна реклама неуспiшна по-своему.

Але якщо креативнi реклами базуються на сукупностi шаблонiв, то виходить, що «креативнiсть» – це те, чого можна навчитися. Виходить, що навiть початкiвець без жодного творчого досвiду, засвоiвши цi шаблони, мiг би створювати кращi iдеi. Ізраiльськi дослiдники, прагнучи дiзнатися, чи можна навчитися креативностi, вирiшили перевiрити, наскiльки шаблони можуть допомогти у цiй справi.

Вони подiлили початкiвцiв на три групи та надiлили кожну з них iнформацiею про три види продукцii – шампунi, дiетичну iжу та кросiвки. Перша група отримала фонову iнформацiю про цi товари та розпочала розробку реклам без будь-якоi пiдготовки. Досвiдчений художнiй керiвник, який нiчого не знав про рiвень пiдготовки групи, вiдiбрав п’ятнадцять найкращих реклам. Тодi вони були запропонованi споживачам, якi вiдповiли, що реклами iх дратують. (Чи може це нарештi пояснити реклами автомобiлiв?)

Другу групу впродовж двох годин навчав досвiдчений викладач, який пояснив учасникам принцип застосування методу вiльних асоцiацiй. Це стандартний метод для розвитку творчого мислення. У результатi його застосування ми формуемо рiзнi асоцiацii, несподiванi зв’язки та чимало креативних iдей. Якщо ви коли-небудь були присутнi на заняттi, де застосовували цей метод, то, очевидно, вам розповiдали про принцип його дii.

Той самий художнiй керiвник, якому знов-таки не було нiчого вiдомо про групу, вiдiбрав п’ятнадцять найкращих реклам, якi були запропонованi покупцям. Тi оцiнили реклами як менш дратiвливi, нiж у першiй групi, проте не бiльш креативнi.

Останню групу впродовж двох годин навчали, як застосовувати шiсть креативних шаблонiв. І знову п’ятнадцять найкращих реклам були обранi для перевiрки споживачами. Дивовижно, проте початкiвцi цiеi групи проявили неабияку креативнiсть. Їхнi реклами були на 50 вiдсоткiв оригiнальнiшими та викликали на 55 вiдсоткiв бiльш позитивне ставлення. Як для двогодинного вивчення кiлькох основних шаблонiв – це неймовiрний результат! Виявляеться, що таки iснують систематичнi способи створення креативних iдей.

Те, що це iзраiльське дослiдження зробило для свiту реклами, можна порiвняти з тим, що ця книга зробить для ваших iдей. Ми пiдкажемо вам, як формувати такi iдеi, щоб аудиторii вони здавалися бiльш креативними та ефективними. Саме з цiею метою ми розробили систему шести принципiв.

Але хiба використання шаблонiв чи принципiв достатньо? Звiсно, ви ж не стверджуватимете, що завдяки такому пiдходу ми створюватимемо генiальнi iдеi?

Взагалi-то, так, саме це ми i стверджуемо. Якщо ви прагнете подiлитися своiми iдеями з iншими, ви повиннi працювати у рамках правил, завдяки яким iдеi досягають успiху. Ви ж прагнете створити новi iдеi, а не новi правила.

Ця книга не може запропонувати унiверсальноi iнструкцii. Зiзнаемося одразу: ми не в змозi змусити двадцятирiчних студентiв плiткувати про явище мiтозу бiля багаття. А ваша пропозицiя щодо удосконалення виробничого процесу не залишатиметься у центрi уваги впродовж десяткiв рокiв, як це бувае з прислiв’ями.

Однак ми можемо обiцяти вам ось що: незважаючи на рiвень вашоi «природноi креативностi», ми покажемо вам, як завдяки незначним зусиллям практично кожну iдею можна зробити «липкою». А «липка» iдея – це iдея, здатна змiнити свiт на краще. Усе, що вам слiд зробити, – це засвоiти шiсть принципiв успiшних iдей.




Роздiл 1

Простота



Кожен крок, який робить солдат армii, визначаеться неабиякою попередньою пiдготовкою. Президент Сполучених Штатiв вiддае наказ Об’еднаному комiтету начальникiв штабiв про виконання певного завдання, а Об’еднаний комiтет встановлюе параметри операцii. Тодi накази та плани прямують у низхiдному порядку – вiд генералiв до полковникiв та капiтанiв.

Плани вiдзначаються ретельною розробкою та специфiкацiею «замислу операцii» – у чому полягае завдання кожноi бойовоi одиницi, яку технiку вони використовуватимуть, яким чином вони поповнюватимуть боезапаси i т. д. Накази надходять доти, доки кожен солдат не знатиме, що робити у певний момент часу.

Армiя США докладае до планування величезнi зусилля, вдосконалюючи його впродовж багатьох рокiв. Їi стратегiя демонструе дивовижну взаемодiю. Є лише один недолiк – плани часто виявляються недоцiльними.



«Ми керуемося вiдомим висловом: «План працюе до першого контакту з ворогом», – каже полковник Том Колдiтц, голова вiддiлу бiхевiоризму у Вiйськовiй академii США. – Ви намагаетеся дотримуватися свого плану, але у гру вступае ворог. На вас можуть чекати непередбачуванi речi – змiна погоди, спустошення основного фонду, несподiвана реакцiя ворога. Чимало армiй зазнало поразки саме через те, що усi своi зусилля вони присвятили створенню плану, а вiн виявився недоцiльним вже через десять хвилин вiд початку битви».


Це наче писати своему друговi iнструкцiю для гри у шахи. Ви чимало знаете про правила гри, про свого друга та його суперника. Однак якщо ви спробуете написати покрокову iнструкцiю, то зазнаете невдачi. Вам не вдасться передбачити усi ходи. Як тiльки суперник зробить несподiваний хiд, вашому друговi доведеться викинути так ретельно складений план та покластися радше на свою iнтуiцiю.

Полковник Колдiтц стверджуе: «З часом ми все глибше розумiли, що саме приносить успiх у складних операцiях». Вiн вважае, що плани е корисними в тому сенсi, що вони слугують доказом проведення пiдготовки. Процес пiдготовки змушуе задiяних людей ретельно обдумувати певнi питання. Однак про самi плани Колдiтц вiдгукуеться так: «На полi бою вони не працюють». Тож у 1980-х роках армiя США внесла змiни у свiй процес пiдготовки, винайшовши поняття пiд назвою «намiр командира».

Намiр командира – це термiн, який з’являеться у кожному наказi та визначае мету плану i необхiдний результат операцii. На вищих армiйських рiвнях намiр командира може звучати досить абстрактно: «Запобiгти планам ворога у пiвденно-схiдному регiонi». На тактичному рiвнi, де задiянi полковники та капiтани, вiн звучить значно конкретнiше: «Мiй намiр – спрямувати третiй батальйон на висоту 4305, звiльнити ii вiд ворога, залишити там кiлькох людей, аби вони змогли захистити третю бригаду, коли та перетинатиме лiнiю фронту».

Намiр командира нiколи не формулюеться детально, аби не зазнати невдачi у випадку виникнення неочiкуваних подiй. «Ви можете провалити виконання плану, але на вас завжди лежатиме вiдповiдальнiсть за виконання намiру, – каже Колдiтц. – Інакше кажучи, якщо на висотi 4305 залишиться тiльки один солдат, йому все одно потрiбно щось зробити, аби захистити третю бригаду».

Намiр командира – це стратегiя, завдяки якiй вдаеться узгоджувати дii солдатiв на усiх рiвнях без покрокових iнструкцiй зверху. Коли люди усвiдомлюють свою кiнцеву мету, вони можуть iмпровiзувати, аби досягти ii. Полковник Колдiтц наводить приклад: «Уявiмо, що я командую артилерiйським дивiзiоном i кажу: «Нам потрiбно пробити лiнiю оборони цього пiхотного батальйону». Ця фраза мае рiзне значення для рiзних бойових одиниць. Механiки-водii знають, що iм знадобиться матерiально-технiчне забезпечення, бо якщо танк зламаеться на мосту, вся операцiя зiйде нанiвець. Артилерiя знае, що iй знадобиться димовий снаряд, бо коли пiхотний батальйон наближатиметься, важливо, аби вiн нiкого не поранив. Як командир я мiг би присвятити чимало часу розробцi кожного окремого завдання, проте якщо люди усвiдомлюють намiр, вони знаходять власнi рiшення».

Навчальний комплекс вiдпрацювання бойового маневрування рекомендуе командному складу армii розробляти намiр командира, завершуючи такi два твердження:

Якщо ми нiчого не робитимемо пiд час завтрашньоi мiсii, ми повиннi… ____________________.

Найважливiше, що ми повиннi завтра зробити, – це… ____________________.

План працюе до першого контакту з ворогом. Безсумнiвно, цей принцип мае важливе значення i для людей без бойового досвiду. План продажiв працюе до першого контакту з покупцем. План уроку працюе до першого контакту з учнем.

Створювати «липкi» iдеi у непередбачуваних та хаотичних умовах надзвичайно складно. Якщо ви налаштованi на успiх, ось наша перша рекомендацiя – проявляйте простоту. Для цього не обов’язково вживати лише односкладовi слова. Пiд «простотою» ми маемо на увазi пошук iдейноi основи.

Знайти основу iдеi – означае звести ii до головноi сутi. Для цього слiд вiдкинути усi зайвi, непотрiбнi елементи. Це не так складно. Складнiше вiдкинути справдi важливу iдею, яка однак не е найважливiшою. Завдяки намiру командира командний склад армii пiдкреслюе найважливiшу мету операцii. Цiннiсть такоi стратегii полягае у ii однозначностi. Не може бути п’яти «важливих цiлей», не може бути п’яти намiрiв командира. Пошук iдейноi основи нагадуе процес написання намiру командира – в обох справах потрiбно вiдкинути чимало вагомих варiантiв, аби найголовнiший з них зайняв центральну позицiю. Французький авiатор та письменник Антуан де Сент-Екзюперi писав: «Досконалiсть досягаеться не тодi, коли уже н?чого додати, а тодi, коли нiчого прибрати». Творець простих iдей повинен прагнути до такоi самоi мети – знати, що можна прибрати, аби iдея не почала втрачати свою суть.

Ми й самi взяли до уваги нашу пораду i звели цю книгу до головноi сутi. Для створення «липкоi» iдеi потрiбно здiйснити два кроки: крок 1 – знайти ii основу, крок 2 – пояснити ii вiдповiдно до шести принципiв. Це все. Наступну частину роздiлу ми присвятили першому кроку, а решту книги – другому. А зараз поговорiмо про те, чому авiакомпанiя Southwest Airlines навмисно iгноруе смаковi вподобання своiх клiентiв.




Ідейна основа авiакомпанii Southwest Airlines


Усiм вiдомо, що Southwest – успiшна компанiя, показники ефективностi якоi значно вищi, нiж у ii конкурентiв. Хоча галузь авiаперевезень загалом не вiдзначаеться високим рiвнем рентабельностi, Southwest ось уже тридцять рокiв вважаеться високоприбутковою.

Причинам успiху компанii можна було б присвятити цiлу книгу, проте найголовнiшим його фактором е те, що Southwest спрямовуе всi зусилля на зменшення витрат. Кожна авiакомпанiя хотiла б зменшити своi витрати, однак Southwest це вдаеться вже роками. Аби реалiзувати своi зусилля, керiвництву компанii доводиться координувати роботу тисячi працiвникiв, починаючи вiд маркетологiв та закiнчуючи операторами з обробки багажу.

У компанii Southwest е намiр командира, iдейна основа, яка допомагае здiйснювати координацiю. Джеймс Карвiлл та Пол Бегала розповiдають:



Герб Келлегер (президент компанii Southwest, який найдовше ii очолював) комусь сказав:

– Я можу навчити тебе керувати цiею авiакомпанiею за тридцять секунд. Секрет полягае ось у чому: ми – БЮДЖЕТНА авiакомпанiя. Зрозумiвши цей факт, ти зможеш з легкiстю приймати будь-якi рiшення, пов’язанi з майбутнiм компанii.

– Ось тобi приклад, – продовжив вiн. – До твого кабiнету заходить Трейсi з маркетингового вiддiлу. Вона повiдомляе тобi про свое опитування, результати якого показали, що пасажирам хотiлося б, аби пiд час польоту з Х’юстона до Лас-Вегаса iм подавали легкий перекус. Ми пропонуемо лише арахiс. Трейсi здаеться, що можна додати салат «Цезар» з курятиною. Що б ти сказав?

Спiврозмовник задумався на хвилинку, тому Келлегер сам i вiдповiв:

– Ти б мав сказати: «Трейсi, якщо ми додамо салат “Цезар” з курятиною, чи вважатиметься полiт вiд Х’юстона до Лас-Вегаса БЮДЖЕТНИМ? Якщо це не допоможе нам закрiпити за собою репутацiю бюджетноi авiакомпанii, то ми не додаватимемо нiякого чортового салату з курятиною.


Намiр командира Келлегера полягае у фразi «Ми – БЮДЖЕТНА авiакомпанiя». Ця iдея надзвичайно проста, однак саме завдяки iй компанii вдаеться координувати дii працiвникiв протягом тридцяти рокiв.

Але, звичайно, ця основна iдея – ще не все. Наприклад, у 1996 роцi компанiя Southwest отримала 124 000 заяв на 5444 вакансii. Дивно, проте всi вважають, що це чудове мiсце для роботи. Але працювати на скупiiв не надто весело. Складно уявити працiвникiв супермаркетiв Wal-Mart протягом усього робочого дня усмiхненими.

Утiм, компанii Southwest якимось чином вдалося вирiшити цю проблему. Уявiмо iдеi, якими керуеться компанiя, у виглядi концентричних кiл. Центральне коло, iдейна основа, – це «БЮДЖЕТНА авiакомпанiя». Наступне коло може втiлювати принцип «розваг на роботi». Працiвники Southwest знають, що розважатися iм можна доти, доки це не загрожуватиме репутацii компанii як бюджетноi. Новий працiвник, поеднуючи цi iдеi, знатиме, як дiяти у кожнiй ситуацii. Наприклад, чи можна пожартувати зi спiвробiтницею, в якоi сьогоднi день народження? Звичайно. Чи можна обсипати ii конфетi? Нi, тому що це створить зайву роботу для прибиральникiв, а бiльше часу на прибирання – бiльше витрат. Це те саме, що й можливiсть солдата iмпровiзувати, спираючись на намiр командира. Добре продумана та водночас проста iдея може стати потужним способом впливу на поведiнку.

Застереження: за кiлька мiсяцiв пiсля прочитання цiеi книги ви згадаете слово «простота» як елемент шiстьох принципiв. На думку спадатимуть такi асоцiацii, як спрощення, елементарнiсть, банальнiсть i т. д. У цей момент вам слiд згадати тi приклади, якi ми наводили для вас. Розповiдь про БЮДЖЕТНУ авiакомпанiю та iншi iсторii, згаданi в цьому роздiлi, не е простими лише через те, що написанi вони зрозумiлими словами. Вони вважаються простими тому, що вiдображають намiр командира. Справа не у спрощеннi, а в умiннi розставляти прiоритети.




Вiдхiд вiд важливоi iнформацii


Журналiстiв вчать розпочинати своi статтi з найголовнiшоi iнформацii. Перше речення, лiд, повинне мiстити найсуттевiшi елементи повiдомлення. Ось приклад двох таких речень, взятих зi статей, якi виграли нагороду вiд американськоi асоцiацii журналiстiв:



«Здорове серце 17-рiчного хлопця подарувало життя 34-рiчному Брюсу Мюррею пiсля чотиригодинноi операцii, яка, за словами лiкарiв, пройшла бездоганно».

«Єрусалим, 4 листопада. Правий еврейський екстремiст завдав смертельного поранення прем’ер-мiнiстру Іцхаку Рабiну пiд час мiтингу на захист миру, який пiдтримали понад 100 000 жителiв Тель-Авiва, внаслiдок чого серед представникiв iзраiльського парламенту та прибiчникiв мирного процесу зчинилася панiка».


Пiсля лiдiв iнформацiя подаеться у порядку спадання вагомостi. Таку структуру журналiсти називають «перевернутою пiрамiдою». Найголовнiша iнформацiя (найширша частина пiрамiди) перебувае угорi.

Така структура чудово пiдходить читачам. Неважливо, чому саме вони придiляють увагу – першому головному реченню чи усiй статтi. Завдяки принципу «перевернутоi пiрамiди» вони отримують усю необхiдну iнформацiю. Помiркуймо про альтернативи. Якби новини подавалися у виглядi детективноi розповiдi з драматичною розв’язкою, тодi читачi могли б швидко втратити iнтерес. Уявiть, що вам потрiбно дочитати до останнього речення, аби довiдатися, хто став переможцем президентських виборiв чи Супербоулу.

Крiм того, завдяки принципу «перевернутоi пiрамiди» редакцiям вдаеться вчасно видавати своi газети. Аби детальнiше описати найсвiжiшi новини, журналiсти змушенi «красти» простiр в iнших новин. Без «перевернутоi пiрамiди» iм доводилося б здiйснювати повiльну i ретельну обробку кожноi статтi, «вiдшлiфовуючи» кожне слово та речення. Застосовуючи метод «перевернутоi пiрамiди», вони просто видаляють кiлька останнiх абзацiв деяких статей, якi мають менше значення.

Згiдно з деякими даними, можливо, не надто достовiрними, структуру «перевернутоi пiрамiди» почали використовувати ще за часiв громадянськоi вiйни. Усi журналiсти прагнули передавати новини через вiйськовi телеграфи, однак проблеми могли виникнути будь-коли. Вони могли наштовхнутися на вiйськових чи втратити лiнiю зв’язку, що часто траплялося пiд час боiв. Журналiсти не знали, скiльки часу у них е для передачi повiдомлення, тому спочатку вони надсилали найважливiшу iнформацiю.

Кореспонденти зацикленi на лiдах. Дон Вiклiфф, неодноразовий переможець журналiстських конкурсiв, каже: «Я завжди вважав: якщо менi дають двi години на написання статтi, то першу годину та сорок п’ять хвилин слiд присвятити формулюванню хорошого лiду, а тодi все пiде як по маслу».

Тож якщо створення хорошого лiду – це запорука успiху, то чому журналiстам не завжди вдаеться це зробити? Рiч у тiм, що вони часто вдаються у деталi, тому не видiляють iдейноi основи повiдомлення – того, що матиме значення для читачiв або зацiкавить iх.

Ед Крей, професор соцiальних комунiкацiй унiверситету Пiвденноi Калiфорнii, тридцять рокiв свого життя присвятив викладанню журналiстики. Вiн стверджуе: «Чим довше ви працюете над статтею, тим бiльше вiдхиляетеся вiд початкового напрямку. Ви починаете звертати увагу на кожну деталь i вже й самi не знаете, про що пишете».

Проблема втрати напрямку, втрати ключовоi iдеi така поширена, що журналiсти дали iй власну назву – «вiдхiд вiд важливоi iнформацii». Вiдхiд вiд важливоi iнформацii трапляеться тодi, коли журналiст не придiляе уваги найсуттевiшому елементу повiдомлення.

Процес написання лiду та намагання уникнути вiдходу вiд важливоi iнформацii – це метафора для процесу пошуку iдейноi основи. Пошук основи iдеi та написання лiду вимагають розставлення прiоритетiв. Уявiть, що ви працюете вiйськовим кореспондентом i що у вас е можливiсть надiслати лише одну частину повiдомлення. Що б це було? Ви змушенi обирати.

Вимушена розстановка прiоритетiв – процес болiсний. Розумнi люди усвiдомлюють значущiсть всього матерiалу. Вони звертають увагу на множиннi нюанси та аспекти. Через те, що вони розумiють багатограннiсть ситуацii, iм кортить зануритись у неi. Така тенденцiя тяжiти до рiзнобiчностi суперечить необхiдностi розставляти прiоритети. Саме з таким протистоянням стикнувся Джеймс Карвiлл пiд час проведення президентськоi кампанii Клiнтона у 1992 роцi.




«Якщо ви кажете три речi, ви не кажете нiчого»


Полiтичнi кампанii – це час надмiрноi стурбованостi. Якщо ви вважаете, що у вашоi органiзацii е труднощi, уявiть таку проблему: вам потрiбно з самого початку побудувати нацiональну органiзацiю руками неквалiфiкованих працiвникiв. У вас е рiк, аби зiбрати команду. Усi працiвники мають бути на однiй хвилi, однак у вас немае часу ii настроювати. А засоби масовоi iнформацii ще й кожного дня вимагають свiжих новин. А найгiрше те, що вам постiйно треба вiдбиватися вiд конкурентiв, якi тiльки й чекають на вашi промахи.

Кампанiя Бiлла Клiнтона у 1992 роцi – це класичний приклад застосування «липких» iдей у складних умовах. Вона була складною сама по собi, та й сам Клiнтон додав до цього кiлька штрихiв. По-перше, не згадуватимемо детально сексуальний скандал за його участю. По-друге, у сферi полiтики Клiнтон був експертом-аналiтиком, а це означало, що замiсть того, аби залишатися вiрним кiльком ключовим принципам, вiн мiг розводити теревенi стосовно будь-якого питання.

Джеймсу Карвiллу, головному полiтичному радниковi Клiнтона, потрiбно було впоратися з такою неоднозначнiстю. Одного дня, намагаючись вiднайти iдейну орiентацiю, для всiх учасникiв кампанii вiн написав на дошцi три фрази. Перша фраза звучала так: «Телепнi, уся рiч в економiцi». Ця iдея стала запорукою успiху кампанii Клiнтона.

Слово «телепнi» стосувалося учасникiв кампанii та нагадувало iм про постiйне зосередження на важливому. «Це було просто та скромно, – пояснюе Карвiлл. – Я намагався сказати: “Не думайте, що ви тут найрозумнiшi. Просто пам’ятайте головну суть справи”».

Необхiднiсть зосередитися на одному торкнулася i самого Бiлла Клiнтона. В один момент рекомендацiя вiдiйти вiд розмов про збалансований бюджет спантеличила його. Адже Росс Перо, незалежний кандидат у президенти, змiг привернути увагу виборцiв саме завдяки своiй позицii щодо збалансованого бюджету. Клiнтон заявив: «Я наголошую на цьому питаннi ось уже два роки. Чому тепер, коли з’явився Перо, я маю вiдiйти вiд нього?» Радники Клiнтона вiдповiли: «Своi iдеi потрiбно фiльтрувати. Якщо ви скажете три речi, ви не скажете нiчого».

«Телепнi, уся рiч в економiцi», – це лiд iсторii про Клiнтона. І вiн був доречним, адже у 1992 роцi економiка США поринула у рецесiю. Однак якщо лiдом е фраза «Телепнi, уся рiч в економiцi», то розмови про збалансований бюджет уже не можуть виконувати його функцiю. Карвiллу довелося зупинити Клiнтона, аби той не вiдiйшов вiд найважливiшоi iдеi.




Нездатнiсть прийняти рiшення


Чому розстановка прiоритетiв – таке складне завдання? Адже в теорii усе видаеться зрозумiлим. Важливiшi цiлi ви ставите вище за менш важливi. «Вирiшальним» цiлям ви надаете бiльшого значення, нiж «вагомим».

Однак що робити, якщо ми не в змозi визначити, що для нас вирiшальне, а що вагоме? Інодi це не очевидно. Нам часто доводиться обирати мiж «невiдомим» та «невiдомим». Таке завдання може загнати у глухий кут. Психологи дiйшли висновку, що через таку складнiсть та неоднозначнiсть люди часто приймають нерацiональнi рiшення.

У 1954 роцi економiст Леонард Джиммi Севiдж описав головне, на його думку, правило стосовно прийняття рiшень, яке назвав «принципом обов’язковостi». Вiн наводить приклад. Один бiзнесмен плануе придбати нерухомiсть. Незабаром вiдбудуться вибори, i йому здаеться, що iхнiй результат вплине на принаднiсть покупки. Тож, аби внести яснiсть у своi плани, вiн обмiрковуе два можливi варiанти. Якщо переможе республiканська партiя, вiн здiйснить покупку. Якщо переможе демократична партiя, вiн зробить те саме. Усвiдомлюючи аналогiчнiсть результату в обох сценарiях, вiн здiйснюе покупку, не чекаючи виборiв. Таке рiшення видаеться рацiональним. Мало хто не погодився б з логiкою Севiджа.

Однак два психологи таки не погодилися. Амос Тверськi та Ельдар Шафiр опублiкували працю, яка доводить, що «принцип обов’язковостi» спрацьовуе не завжди. Вони продемонстрували ситуацii, у яких присутнiсть неоднозначностi впливае на процес прийняття рiшень, навiть якщо ця неоднозначнiсть не мае жодного стосунку до результату, як у випадку з бiзнесменом. Уявiть, що ви навчаетеся в унiверситетi та тiльки-но склали важливий iспит. До рiздвяних канiкул залишаеться кiлька тижнiв. Ви дуже довго готувалися до iспиту з цього предмета, адже вiн мае велике значення для вашоi майбутньоi кар’ери.

На результати потрiбно чекати ще два днi. Крiм того, у вас з’явилася можливiсть придбати путiвку на Гаваi за вигiдною цiною. У вас е три варiанти дiй: ви можете придбати путiвку сьогоднi, вiдмовитися вiд неi сьогоднi або доплатити ще п’ять доларiв та зафiксувати цiну на два днi. Так ви зможете прийняти рiшення пiсля того, як отримаете оцiнку. Як би ви вчинили?

Можливо, ви прагнете дiзнатися результат перед прийняттям рiшення. Цього хотiли i студенти, якi постали перед таким вибором пiд час експерименту. Для двох груп учасникiв Тверськi та Шафiр усунули фактор неоднозначностi. Студентам цих груп одразу повiдомили про результати iспиту. Одним студентам сказали, що вони склали iспит, i 57 вiдсоткiв iз них вирiшили вирушити у подорож, таким чином вiдсвяткувавши успiх. Іншим студентам повiдомили, що вони провалили iспит, i 54 вiдсотки з них також вирiшили придбати путiвку, таким чином втiшаючи себе. Отже тi, хто склав iспит, i тi, хто провалив його, виявили бажання полетiти на Гаваi.

А ось i найцiкавiше: група студентiв, яким, як i вам, не були вiдомi результати iспиту, вчинила зовсiм по-iншому. Бiльшiсть iз них (61 вiдсоток) заплатила б п’ять доларiв, аби зачекати ще два днi. Помiркуйте самi! Якщо ви складаете iспит, ви летите на Гаваi. Якщо ви провалюете iспит, ви також летите на Гаваi. Якщо ви не знаете результату, ви… чекаете? Щось не так iз «принципом обов’язковостi». Це те саме, якби бiзнесмен вирiшив перенести купiвлю нерухомостi пiсля виборiв, незважаючи на те, що iхнiй результат не мае для нього жодного значення.

Дослiдження Тверськi та Шафiра демонструе нам, що невизначенiсть, навiть незначна, може паралiзувати нашу здатнiсть приймати рiшення. Інший експеримент, здiйснений Шафiром та його колегою Дональдом Редельмеером, свiдчить про те, що нездатнiсть прийняти рiшення може бути спричиненою вибором. Уявiть, що ви навчаетеся в унiверситетi. Одного дня перед вами постае вибiр: вiдвiдати лекцiю автора, яким ви давно захоплюетеся, чи пiти у бiблiотеку та повчитися. Як би ви вчинили?

Проти единоi можливостi вiдвiдати лекцiю навчання не видаеться привабливим варiантом. Коли такий вибiр запропонували студентам, лише 21 вiдсоток iз них обрав навчання у бiблiотецi.

Уявiть, що у вас з’явилися три варiанти:

1. Вiдвiдати лекцiю.

2. Пiти у бiблiотеку та повчитися.

3. Переглянути iноземний фiльм, який ви давно хотiли подивитися.

Чи вiдрiзняеться тепер ваша вiдповiдь? Дивовижно, однак, коли iншiй групi студентiв запропонувати три варiанти, 40 вiдсоткiв iз них вирiшили повчитися, що майже вдвiчi перевищуе попередню цифру. Парадоксально, проте iз двох хороших альтернатив навчанню студенти не обрали жодноi. Таку поведiнку складно назвати «рацiональною», але вона притаманна людям.

Розстановка прiоритетiв запобiгае прийняттю поспiшних рiшень. Саме тому пошук iдейноi основи мае таке вагоме значення. Люди завжди приймають рiшення в умовах невизначеностi. Вони страждають вiд необхiдностi обирати, навiть якщо вибiр лежить мiж двома хорошими варiантами, наприклад лекцiею та iноземним фiльмом.

Ідейна основа допомагае уникати прийняття поганих рiшень, адже вона нагадуе, що мае для нас першочергове значення. Як у випадку Герба Келлегера про салат iз курятиною. Ідея «ми – БЮДЖЕТНА авiакомпанiя» допомогла прийняти рiшення.




Ідейнi семiнари


Мета цiеi книги – допомогти вам створювати «липкi» iдеi. Тож перiодично ми пропонуватимемо «iдейнi семiнари», за допомогою яких демонструватимемо способи створення ефективних iдей. На розробку семiнарiв нас надихнули класичнi фото «до i пiсля», якi публiкують центри схуднення на доказ того, що iхнi дiети працюють. Як i клiенти, що випробовують новi дiети, iдеi у наших семiнарах варiюються залежно вiд рiвня необхiдних змiн. Деякi з них потребують кардинальних змiн на зразок ушивання стiнок шлунка чи лiпосакцii. Іншим потрiбно скинути лише кiлька зайвих кiлограмiв.

Ми не прагнемо вразити вас своiми креативними здiбностями, оскiльки ми не володiемо творчим даром. Наша мета – змоделювати процес створення «липких» iдей. Це те, що ви можете спробувати вдома. Обмiркуйте кожну iдею та шляхи ii вдосконалення, користаючись принципами, описаними у цiй книзi.

Ви спокiйно можете пропускати семiнари. Вони е додатком до книги, а не головним ii елементом. Однак сподiваемося, вони пiдуть вам на користь.


СЕМІНАР


Застереження: перебування на сонцi шкодить здоров’ю



Ситуацiя: дослiдники у сферi охорони здоров’я унiверситету штату Огайо мають на метi поiнформувати академiчну спiльноту щодо ризикiв перебування на сонцi.



Повiдомлення 1. Ось кiлька фактiв про шкiдливий вплив сонячних променiв, викладених на сайтi унiверситету штату Огайо. Ми пронумерували кожний абзац, аби пiзнiше здiйснити аналiз повiдомлення.

Перебування на сонцi: запобiжнi заходи

1. Вважаеться, що золота засмага свiдчить про статус людини в суспiльствi. Можливо, ця iдея пов’язана з тим, що люди, у яких е час засмагати на сонцi чи можливiсть поiхати у вiдпустку взимку, заробляють бiльше грошей, нiж «простий народ». Проте чимало хто з нас прагне похизуватися темною засмагою уже ранньою весною чи повернутися з вiдпустки зi здоровим рум’янцем. Неважливо, чи свiдчить засмага про статус у суспiльствi чи нi, надмiрне перебування на сонцi може зашкодити вашому здоров’ю. Ультрафiолетовi променi руйнують шкiру, а також можуть створити проблеми iз зором, викликати алергiчну реакцiю та ослабити iмунну систему.

2. Засмагу спричиняють ультрафiолетовi променi сонця. Їх неможливо побачити або вiдчути, однак вони мають здатнiсть проникати у шкiру та стимулювати клiтини, якi мiстять пiгмент коричневого кольору, – меланiн. Меланiн захищае шкiру, поглинаючи та розсiюючи ультрафiолетовi променi. У людей з темною шкiрою е велика кiлькiсть меланiну, який виконуе функцiю природного захисту вiд ультрафiолетових променiв, тому засмагають вони краще. У бiлявих та рудих людей, а також тих, у кого шкiра свiтла, меланiну менше, тому вони часто дiстають сонячнi опiки.

3. Стимульований ультрафiолетовими променями меланiн проявляеться на поверхнi шкiри у виглядi засмаги та захищае ii вiд подальшого впливу сонця. Проте навiть люди з темною шкiрою при надмiрному перебуваннi на сонцi не убезпеченi вiд опiкiв та ушкоджень шкiри.

4. Розрiзняють два види ультрафiолетових променiв: UVA-променi та UVB-променi. UVB-променi спричиняють опiки, можуть викликати рак шкiри та ii передчасне старiння. UVA-променi стимулюють засмагу, однак також можуть створювати певнi проблеми, серед яких порушення зору, шкiрнi висипання та алергiчнi реакцii на медикаменти.

5. Шкiра, пошкоджена внаслiдок надмiрного перебування на сонцi, не вiдновлюеться. Найсерйознiшi травми трапляються ще до 18-рiчного вiку. Питання захисту шкiри не слiд вiдкладати, особливо це стосуеться дiтей, якi полюбляють гратися на свiжому повiтрi у сонячнi днi.

Перед тим як ви прочитаете нашi коментарi, повернiться до першого повiдомлення та ще раз перегляньте його. Що б ви у ньому змiнили?

Коментарi стосовно першого повiдомлення. Де тут лiд? Де iдейна основа? У першому абзацi розповiдаеться про засмагу як про показник статусу в суспiльствi, та це лише цiкава дрiбниця. Для нас iдейну основу повiдомлення вiдображае п’ятий абзац: шкiра, пошкоджена внаслiдок надмiрного перебування на сонцi, не вiдновлюеться. Оце так! Чи не це ви б насамперед хотiли повiдомити прихильникам тривалого засмагання? Натомiсть абзаци 2–4 пропонують зайву iнформацiю. Чи потрiбно курцям розумiти принцип роботи легенiв, аби усвiдомити шкоду курiння?



Повiдомлення 2. Ми змiнили порядок абзацiв та додали кiлька слiв вiд себе, аби наголосити на найважливiшiй iнформацii.

Перебування на сонцi: як постарiти передчасно

(5) Пошкоджена через надмiрне перебування на сонцi шкiра – це як старiння: змiнити наслiдки неможливо. Найсерйознiшi травми трапляються ще до 18-рiчного вiку. На щастя, ушкодженням шкiри можна запобiгти, чого не скажеш про старiння. Питанням захисту шкiри не слiд нехтувати, особливо це стосуеться дiтей, якi люблять гратися на свiжому повiтрi у сонячнi днi.

(2, 3, 4) Засмагу спричиняють ультрафiолетовi променi сонця. Ультрафiолетовi променi можуть викликати опiки, якi свiдчать про глибшi ураження шкiри. Опiки з часом зникають, однак позбутися глибших пошкоджень не так легко, i зрештою вони можуть стати причиною передчасного старiння або раку шкiри.

(1) Хоч як це дивно, однак золота засмага часто вважаеться показником хорошого здоров’я. Але ультрафiолетовi променi не лише руйнують шкiру, а й погiршують зiр, викликають алергiчнi реакцii та ослаблюють iмунiтет. Тож, можливо, замiсть вислову «здорова засмага» нам слiд вживати словосполучення «хвороблива засмага».

Коментарi стосовно другого повiдомлення. Ідейна основа цього повiдомлення полягае в тому, що шкiра пiсля ушкоджень, спричинених сонцем, не вiдновлюеться. Тому ми його переписали, аби наголосити на цьому аспектi та вiдкинути зайву iнформацiю. Таким чином, ми продемонстрували, як вiдбуваеться процес розстановки прiоритетiв. Нам довелося позбутися деяких цiкавих фактiв (наприклад, про меланiн), аби iдейна основа зайняла центральну позицiю.

Ми спробували наголосити на основному кiлькома способами. По-перше, ми не вiдiйшли вiд найважливiшоi iнформацii, а зробили на нiй головний акцент. По-друге, ми провели аналогiю iз процесом старiння, аби пiдкреслити iдею про незворотнi наслiдки. По-трете, ми додали конкретнi та, можливо, несподiванi образи: опiки – ознака глибших ушкоджень; вони можуть зникнути, проте позбутися глибших уражень надзвичайно складно.











Висновок. Уникайте вiдходу вiд важливоi iнформацii. Не розпочинайте свого повiдомлення цiкавими, проте недоречними фактами з надiею заволодiти увагою аудиторii. Натомiсть працюйте над удосконаленням самоi iдейноi основи.





Імена, iмена та знову iмена


Данн, штат Пiвнiчна Каролiна, – це невелике мiстечко, що за сорок миль на пiвдень вiд мiста Ралi. Кiлькiсть населення становить 14 000 жителiв, бiльшiсть iз них звичайнi люди. У закладах громадського харчування офiцiанти кличуть вас «другом». Нещодавно тут вiдбулося вiдкриття першого супермаркету Wal-Mart.

Загалом Данн – це звичайне мiстечко, за винятком одного факту: майже кожен житель читае мiсцеву газету Daily Record. Точнiше кажучи, цю газету читають навiть бiльше, нiж кожен.

Зв’язок газети Daily Record iз громадою мiста становить 112 вiдсоткiв, а це найбiльший показник у краiнi. Аби цей показник перевищив 100 вiдсоткiв, потрiбно, щоб або люди, якi не живуть у Даннi, але приiжджають сюди на роботу, купували газету (1), або сiм’i купували бiльш нiж одну газету (2).

У чому полягае секрет такого неймовiрного успiху? Безсумнiвно, жителi Данна мають кiлька варiантiв перебувати у курсi подiй: газети USA Today, The Raleigh News amp; Observer, телевiзiйний канал CNN, Інтернет та сотнi iнших джерел. Тож чому саме газета Daily Record набула такоi популярностi?

Цю газету Гувер Адамс заснував у 1950 роцi. Його журналiстський талант виявився ще в дитинствi. Своi першi репортажi Адамс став писати у бойскаутському таборi. Будучи учнем старшоi школи, вiн працював журналiстом-фрiлансером у газетi мiста Ралi. Пiсля Другоi свiтовоi вiйни Адамс посiв мiсце редактора у газетi Dispatch. Та зрештою вiн вирiшив заснувати власну газету – Daily Record. У 1978-му, пiсля двадцяти восьми рокiв запеклоi конкуренцii, газета Dispatch таки здалася, i Адамсу вдалося ii викупити.

За п’ятдесят п’ять рокiв видавничоi дiяльностi Адамс розробив власну послiдовну фiлософiю. Вiн вважав, що кожна газета повинна мати свою аудиторiю. І вiн був палким прихильником цiеi iдеi.

У 1978 роцi, стурбований недостатньою, на його думку, увагою до мiсцевих подiй у своiй газетi, вiн звернувся до ii редакцii з листом, в якому пояснив своi погляди: «Кожному з нас вiдомо, що люди читають мiсцевi газети насамперед через те, що там з’являються вiдомi iм iмена та фотографii. Це едина справа, у якiй ми можемо стати кращими за всiх iнших. Це те, на що нашi читачi не натраплять деiнде. Завжди пам’ятайте, що мер Ангiера та мер Лiллiнгтона мають таке саме велике значення для цих мiст, як i мер Нью-Йорка для його жителiв».

Будемо вiдвертими: акцентування Адамса на мiсцевому охопленнi аудиторii – не революцiйна iдея. З нею не посперечаеться жоден видавець мiсцевоi газети. Проте, як бачимо, чимало видань так i не втiлили ii у практику. У звичайних мiсцевих газетах ми найчастiше натрапляемо на статтi про iгри спортивних команд, однак не бачимо такоi, яка би була присвячена однiй людинi.

Інакше кажучи, знайти iдейну основу недостатньо. Вище керiвництво може усвiдомлювати своi прiоритети, однак проявити нездатнiсть поширити iх серед iнших та досягти iхньоi реалiзацii. Адамсу вдалося знайти свою iдейну основу та подiлитися нею з iншими. Як саме?




Поширення iдейноi основи


Адамс вiднайшов iдейну основу своеi дiяльностi – акцентування на мiсцевiй аудиторii. Тодi вiн зосередив увагу на ii поширеннi серед своiх працiвникiв. Наступна частина роздiлу та книги загалом присвячена обговоренню способiв створення «липких» iдей. І насамперед поговоримо про те, як Адамсу вдалося поширити свою iдею.

Чимало видавцiв на словах визнають велике значення мiсцевоi аудиторii, проте Адамс у цьому питаннi е максималiстом. Заради своеi iдеi вiн готовий пiти на фiнансовi жертви:



«Рiч у тiм, що в мiсцевих газетах нiколи не згадуеться достатня кiлькiсть мiсцевих iмен. Якби ми мали про кого писати, я б радо найняв ще двох друкарiв та додав би ще двi сторiнки до кожного видання».


Заради своеi iдеi вiн готовий бути надокучливим:



«Б’юся об заклад, що якби газета Daily Record передрукувала увесь телефонний довiдник мiста Данн, то половина жителiв сидiла б та шукала свое iм’я у списку… Коли хтось говорить: “Хiба вам потрiбнi всi цi iмена?”, – запевнiть цю людину, що саме це нам найбiльше й потрiбно».


Готовий вдаватися до перебiльшень, щоб пiдкреслити цiннiсть мiсцевоi аудиторii, вiн цитуе свого друга Ральфа Делано, який очолюе редакцiю мiсцевоi газети мiста Бенсон:



«Якщо на Ралi впаде атомна бомба, для Бенсона це не буде новиною, доки уламки не впадуть у цьому мiстi».


Якби ви запитали Адамса, у чому полягае успiх газети Daily Record, то вiн би вiдповiв: «У трьох речах: iменах, iменах та знову iменах».

Як це розумiти? Адамс вiднайшов ту iдею, якою прагнув подiлитися з iншими. Акцентування на мiсцевiй аудиторii – це ключ до успiху його газети. У цьому полягае перший крок. Другий крок полягае у поширеннi цiеi iдеi серед iнших. І вiн чудово справляеться з цим завданням.

Звернiть увагу на прийоми, якi вiн застосовуе, аби наголосити на серйозностi своеi iдеi. Вiн вдаеться до аналогii, порiвнюючи мерiв мiст Ангiер та Нью-Йорк (далi йтиметься про аналогii детальнiше). Вiн заявляе, що найняв би бiльше друкарiв, якби журналiсти зiбрали бiльше iнформацii про мiсцевi iмена. Так i виглядае розстановка прiоритетiв: акцентування на мiсцевiй аудиторii мае бiльше значення, нiж зменшення витрат (чого не скажеш про бiльшiсть мiсцевих газет – детальнiше у роздiлi «Несподiванiсть»).

Крiм цього, вiн висловлюеться простою, доступною мовою. Чого вiн хоче? Імен. Вiн прагне, аби кожного дня в його газетi з’являлася велика кiлькiсть мiсцевих iмен (див. роздiл «Конкретнiсть»). Ця iдея е настiльки чiткою, що кожен його працiвник здатен зрозумiти ii та втiлити на практицi. Хiба тут щось не ясно? Хiба хтось не зрозумiе, що Адамс вкладае у слово «iмена»?

«Імена, iмена та знову iмена» – це просте повiдомлення, яке мае символiчне значення. Рiч не в самих iменах. На переконання Адамса, iмена беруть гору над витратами. Імена беруть гору над красномовною прозою. Імена беруть гору над ядерним вибухом у сусiдньому мiстi.

Упродовж п’ятдесяти п’яти рокiв iснування газети iдейна основа Адамса допомагае сотням ii працiвникiв за рiзних обставин приймати рацiональнi рiшення. Загальна кiлькiсть випускiв газети наближаеться до позначки 20 000. Робота над кожним iз них вимагала прийняття незлiченноi кiлькостi рiшень. Про що саме ми пишемо? Яка iнформацiя мае стати найголовнiшою? Якi свiтлини ми додаемо? Що ми вiдкидаемо з метою економii мiсця?

Адамс не може брати безпосередньоi участi у вирiшеннi всiх цих питань. Однак його працiвники не страждають вiд нездатностi прийняти рiшення. А все це завдяки тому, що його намiр командира звучить надзвичайно чiтко: «Імена, iмена та знову iмена». Адамс не може бути всюди. Проте, знайшовши основу своеi iдеi та пояснивши ii iншим, вiн таки всюди. Ось у чому полягае сила «липких» iдей.




Простота = iдейна основа + лаконiчнiсть


Адамс – майстер слова, однак його найголовнiший вислiв звучить дуже просто: «Імена, iмена та знову iмена». Ця фраза легко запам’ятовуеться, адже вона е не лише надзвичайно чiткою, а й стислою. Цей приклад демонструе такий аспект принципу простоти: простi iдеi характеризуються суттевiстю та лаконiчнiстю.

З одного боку, з думкою про лаконiчнiсть не посперечаешся. Мабуть, нiхто не порадить вам при спiлкуваннi висловлюватися надто довго та заплутано. Ми знаемо, що речення – це краще, нiж абзаци. Двi тези – краще, нiж п’ять. Простi слова – краще, нiж складнi. Чим менше iнформацii ми вкладаемо в iдею, тим бiльш «липкою» вона стае.

Однак будемо вiдвертими: самоi лише лаконiчностi недостатньо. Ми могли б створити лаконiчну iдею, якiй, однак, бракуе суттевостi. Інакше кажучи, стислий вислiв, який не вiдображае намiру командира. Лаконiчнi iдеi можуть бути «липкими», однак це ще не означае, що вони будуть значущими. Подумайте про лаконiчнi iдеi, якi несуть неправдиву iнформацiю (Земля – пласка), недоречну iнформацiю (кози – це рослини) чи нерацiональнi поради (щодня купуйте нову пару взуття).

З iншого боку, лаконiчнiсть може видаватися нерозумною метою. Чимало з нас володiе професiйними знаннями в рiзноманiтних сферах дiяльностi. Бути спецiалiстом – означае все бiльше заглиблюватись у рiзнобiчнiсть своеi дiяльностi. Саме тут спрацьовуе Прокляття Знань. Ми забуваемо, як це – не знати те, що ми знаемо. У такий момент простота асоцiюеться з «примiтивнiстю». Як експерти у своiй справi ми, звiсно, не хочемо, аби нас звинуватили у створеннi елементарних iдей. Ми побоюемося, що прагнення до простоти призведе до надмiрного спрощення.

Тож якщо ми вирiшимо для себе, що простота – це iдейна основа та лаконiчнiсть, то нам слiд запевнити себе, що до цього справдi варто прагнути. Ми вже розробили iдейну основу, для чого нам лаконiчнiсть? Хiба спрощенi iдеi не становлять меншоi цiнностi, нiж добре продуманi iдеi? Вдамося у крайнощi. Чи можливо сформулювати важливу думку за допомогою кiлькох слiв?




«Краще синиця в руках»


Упродовж тисячолiть люди обмiнюються висловами, якi називають прислiв’ями. Прислiв’я характеризуються з одного боку простотою, а з iншого – змiстовнiстю. Сервантес говорив: «Прислiв’я – це короткий вислiв, породжений довгим досвiдом». Вiзьмемо за приклад таку приказку: «Краще синиця в руках, нiж журавель у небi». У чому полягае ii iдейна основа? Вона застерiгае не мiняти надiйне на сумнiвне. Це прислiв’я коротке та просте, однак воно мiстить самородок мудростi, який може стати в нагодi в рiзних ситуацiях.

Виявляеться, така приказка iснуе в мовах багатьох народiв. Шведський варiант звучить так: «Краще одна пташка в руках, нiж десять у лiсi», iспанський – «Краще одна пташка в руках, нiж сотнi пташок у небi», польський – «Краще горобець у руцi, нiж голуб на даху», росiйський варiант подiбний до украiнського.

Іншi варiанти трапляються в румунськiй, iталiйськiй, португальськiй, нiмецькiй, iсландськiй мовах та навiть у середньовiчнiй латинi. В англiйськiй мовi вживання цього прислiв’я вперше зафiксоване у творi «Подорож Пiлiгрима», датованому 1678 роком. Однак своiм корiнням воно може сягати ще давнiших часiв. В однiй iз байок Езопа яструб схоплюе солов’я, який благае його вiдпустити, аргументуючи це тим, що вiн надто маленький, аби задовольнити його апетит. Яструб вiдповiдае: «Я був би дурнем, якби вiдпустив зi своiх рук пташку з надiею схопити iншу, яку навiть не бачу». Ця байка датована 570 роком до н. е.

Можна зробити висновок, що це прислiв’я е надзвичайно «липким». Його вживають протягом 2500 рокiв. Воно поширюеться рiзними континентами, культурами та мовами. Звернiть увагу, що нiхто не займався «рекламуванням» цiеi приказки. Вона сама ввiйшла у широкий вжиток. Це стосуеться чималоi кiлькостi й iнших крилатих висловiв. Майже кожна культура мае власний арсенал прислiв’iв. Чому? У чому полягае iхне значення?

Приказки допомагають приймати рiшення в загалом стандартних ситуацiях. Пiд загальними стандартами слiд розумiти етичнi та моральнi норми. Прислiв’я вчать правил поведiнки. Золоте правило «Стався до iнших так, як би ти хотiв, щоб вони ставилися до тебе» е настiльки змiстовним, що його можна застосовувати для регуляцii власноi поведiнки впродовж усього життя. Це золоте правило – чудовий приклад того, що ми намагаемося довести у цьому роздiлi: навiть лаконiчнi iдеi можуть бути достатньо «липкими», змiстовними та впливовими.

Простi iдеi також можуть функцiонувати як прислiв’я. Визначення Сервантеса можна застосувати й для визначення простоi iдеi: короткий вислiв (лаконiчнiсть), породжений довгим досвiдом (iдейна основа). Ми скептично ставимося до пустопорожнiх думок, адже, незважаючи на те, що iм може бути притаманна лаконiчнiсть, вони позбавленi iдейноi основи. Однак простi iдеi, якi ми тут обговорюемо, за своею суттю наближаються до прислiв’iв: вони лаконiчнi та значущi.

Адамсу вдалося перетворити свою головну iдею – необхiднiсть зосередитися на питаннях мiсцевого характеру – на журналiстську приказку. «Імена, iмена та знову iмена» – це принцип, який допомагае людям приймати рiшення у певних ситуацiях. Якщо ви працюете фотографом, ця фраза, мабуть, не матиме для вас важливого значення. Проте, знаючи, що ваша компанiя керуеться таким принципом, ви скеровуватимете свою роботу у правильному напрямку. У такому разi що ви оберете: фотозйомку нудного зiбрання мiсцевого комiтету чи неймовiрний захiд сонця над парком? Вiдповiдь: нудне зiбрання мiсцевого комiтету.




Кишеньковий комп’ютер Palm Pilot та наочне прислiв’я


Лаконiчнiсть iдей допомагае людям краще засвоiти та запам’ятати iх головну суть. Однак iхня цiннiсть зростае ще й тодi, коли лаконiчнiсть допомагае нам прийняти рiшення в ситуацiях, де перед нами постае не один вибiр.

Чому телевiзiйний пульт мiстить бiльше кнопок, нiж нам потрiбно? Через благороднi намiри iнженерiв. Бiльшiсть розробникiв технологiй стикаеться з прагненням до постiйних зайвих удосконалень своеi продукцii, яка в результатi втрачае своi початковi функцii. Яскравий приклад – вiдеоформат VCR.

Такi прагнення е абсолютно виправданими. Інженер дивиться на прототип телевiзiйного пульта та думае: «Тут ще залишилося вiльне мiсце. У мiкросхемi можна зробити додатковi функцii. Чому б нам не надати людям можливiсть обирати мiж юлiанським та григорiанським календарями?»

Інженер, додаючи ще одну опцiю, прагне лише допомогти. Його спiвробiтникам байдуже, чи мiститиме пульт функцiю вибору календаря. Навiть якщо вони не пiдтримують його задуму, то вочевидь не протестуватимуть зi словами: «Або ти не додаеш цiеi опцii, або я звiльняюся!» Ось таким чином створюються «нашпигованi» телевiзiйнi пульти та iншi рiзновиди технологiй.

Команда компанii Palm, усвiдомлюючи ризик такоi тенденцii, вирiшила зайняти тверду позицiю. На початку 1990-х рокiв, коли компанiя розпочала свою роботу, попиту на кишеньковi персональнi комп’ютери не було. Модель Newton, створена компанiею Apple, не здобула популярностi, й iншi виробники побоювалися повторити таку долю.

У 1994 роцi на ринку КПК з’явився, на перший погляд, неконкурентоспроможний комп’ютер. Це був громiздкий винахiд iз клавiатурою та численними портами для периферiйних пристроiв. Джефф Гокiнс, лiдер команди, був переконаний, що його продукцiя уникне фiаско. Вiн прагнув, аби комп’ютер Palm Pilot вирiзнявся простотою. Вiн пропонуватиме чотири функцii: календар, контакти, записник та список справ. Лише чотири функцii, однак пристрiй виконуватиме iх бездоганно.

Гокiнс подолав можливiсть невдачi, носячи з собою дерев’яний брусок – прототип комп’ютера Palm. Трае Вассалло, член команди розробникiв, казав: «Це був звичайний брусок, який нагадував нам про просту технологiчну мету нашоi продукцii. Крiм цього, вiн був невеликим, що надавало йому елегантного вигляду». На зiбраннях Гокiнс дiставав дерев’яний брусок, аби «зробити замiтки», а у коридорi «перевiряв календар». Коли хтось пропонував додаткову функцiю, Гокiнс дiставав дерев’яний прототип кишенькового комп’ютера та питав, як саме ii можна застосувати.

Вассалло твердив, що комп’ютер Palm Pilot став такою успiшною продукцiею тiльки тому, що «вiн характеризувався вiдсутнiстю певних опцiй». Том Келлi, головний менеджер вiдомоi проектноi компанii IDEO, дотримувався тiеi самоi думки: «Справжньою перешкодою до успiху перших КПК була iдея, що вони повиннi виконувати майже всi функцii».

Гокiнс розумiв, що iдейна основа його проекту полягала в елегантностi та простотi (та у наполегливiй боротьбi з прагненням до зайвих удосконалень). Аби поширити свою iдею, Гокiнс та його команда, по сутi, застосували наочне прислiв’я. Дерев’яний брусок нагадував, що перед ними стоять кiлька завдань, до виконання яких потрiбно пiдiйти сумлiнно.

Мiж процесом розробки КПК Palm Pilot та кампанii Клiнтона, яку очолив Джеймс Карвiлл, е чимало спiльного. До складу обох команд входили люди, якi добре зналися на своiй справi та захоплювалися своею роботою. Обидвi команди могли похвалитися працiвниками, в яких були здатнiсть та бажання спрямувати своi зусилля в рiзних напрямках. Проте обом командам потрiбно було подолати таку спокусу. Коли ви кажете три речi, ви не кажете нiчого. Коли ваш телевiзiйний пульт мiстить п’ятдесят кнопок, ви вже не можете перемикати канали.




Закладене у пам’ятi


Нашi iдеi повиннi бути лаконiчними, оскiльки за один раз ми здатнi запам’ятати обмежену кiлькiсть iнформацii. Але уявiть, що ви визначили основу своеi iдеi i зрозумiли, що кiлькома словами ii не описати. Як бути у таких випадках? Завдяки наступнiй вправi ви зрозумiете, наскiльки лаконiчнiсть е важливою та як можна вкласти бiльше iнформацii у стисле повiдомлення.

Ось правила вправи. У вас е не бiльше десяти-п’ятнадцяти секунд для перегляду лiтер, що поданi нижче. Тодi згорнiть книжку, вiзьмiть аркуш паперу та запишiть те, що запам’ятали. Застереження: до закiнчення вправи не перегортайте сторiнку.


Д ФКФБ РНАТ ОНАС АДПС

Як i бiльшiсть людей, ви, ймовiрно, запам’ятали вiд семи до десяти лiтер. Це небагато. Лаконiчнiсть справдi мае важливе значення, адже кiлькiсть iнформацii, яку ми можемо обробити за один раз, е обмеженою.

Тепер перегорнiть сторiнку та виконайте вправу ще раз.

Ми не змiнили лiтер чи iхнього порядку. Ми лише по-iншому iх згрупували. У вас знову е десять-п’ятнадцять секунд, аби переглянути лiтери, тодi згорнiть книгу та перевiрте свою пам’ять.


ДФК ФБР НАТО НАСА ДПС

Цього разу ви, скорiш за все, продемонстрували кращий результат. Через те, що лiтери набрали змiсту, iх стало легше запам’ятовувати. На першому етапi вправи ви намагалися запам’ятати «сиру» iнформацiю. На другому етапi ви запам’ятовували поняття: Джон Фiтцджеральд Кеннедi, Федеральне бюро розслiдувань, НАТО, НАСА, Державна податкова служба.

Хвилиночку. Але чому «Джон Ф. Кеннедi» запам’ятовуеться легше, нiж випадковi лiтери Д, Ф, К? Адже з Джоном Кеннедi пов’язано значно бiльше iнформацii, нiж iз простими лiтерами! При згадцi Джона Кеннедi на думку спадае стiльки асоцiацiй: полiтика, зв’язки, вбивство, його вiдома родина. Якби ми прирiвняли процес запам’ятовування до важкоi атлетики, було б смiшно думати, що «пiдняти» Джона Ф. Кеннедi легше, нiж три звичайнi лiтери!

Звiсно, секрет полягае у тому, що ми не «пiднiмаемо» Джона Ф. Кеннедi. Уся робота, пов’язана iз запам’ятовуванням, уже виконана. Ми вже накачали цi м’язи – поняття «Джон Ф. Кеннедi» та все, що з ним асоцiюеться вже закарбоване у нашiй пам’ятi. Пiд час вправи ми лише запам’ятовуемо вказiвку на цю iнформацiю i, таким чином, ставимо одну галочку в нашiй пам’ятi. При запам’ятовуваннi окремих лiтер ми ставимо три окремi галочки. Тому й не дивно, що одна одиниця iнформацii (або одна галочка) запам’ятовуеться легше, нiж три.

То й що? Це ж лише дрiбницi! Ось до чого ми ведемо: ми вже продемонстрували, що лаконiчнi iдеi е бiльш «липкими», однак самоi лаконiчностi недостатньо. Справжню цiннiсть становлять змiстовнi iдеi. Тож аби створити змiстовну лаконiчну iдею, вам необхiдно кiлькома словами передати глибоке значення. Як цього досягти? Для цього застосовуйте галочки. Розставляйте iх на пам’ятi своеi аудиторii. Використовуйте те, що там уже закладено.




Схема «помело»


Ми вже демонстрували вам ситуацii, в яких одна проста iдея чи кiлька таких iдей виконували функцiю орiентира поведiнки. Однак будемо вiдвертими: бiльшiсть людей займаеться складними справами. Ми не намагаемося довести, що такi складнi сфери дiяльностi, як юриспруденцiя, медицина, будiвництво, програмування, педагогiка, можна звести до двох-трьох головних принципiв. Звiсно, ми не можемо замiнити усi складовi архiтектурного мистецтва простою лаконiчною iдеею («Будуйте так, щоб споруда не завалилася»).

Таким чином, ми пiдходимо до ще одного важливого питання: як перетворити початкiвця на досвiдченого архiтектора? Як складнiсть випливае з простоти? Ми доведемо, що складнiсть досягаеться через вмiле застосування простоти. Правильний пiдхiд до формування простих iдей може забезпечити i iх одночасну багатограннiсть.

Дозвольте пояснити вам, що таке «помело» (якщо вам вiдоме це поняття, вдайте, що нiчого про нього не знаете).



Пояснення 1: Помело – найбiльший цитрусовий фрукт. Плiд вкритий товстою, проте м’якою шкiркою, яка легко чиститься. Колiр зрiлих плодiв варiюе вiд свiтло-жовтого до коралового, а смак – вiд соковитого до дещо сухого та вiд кисло-солодкого до гiркого.


Невелике запитання: беручи до уваги це пояснення, чи змiшали б ви сiк помело та апельсина, сподiваючись на неймовiрний смак? Складно вiдповiсти, еге ж? А тепер прочитайте альтернативне пояснення:



Пояснення 2: Помело – це, по сутi, грейпфрут великого розмiру з дуже товстою, проте м’якою шкiркою.


Пiсля прочитання другого пояснення у вашiй пам’ятi виникае галочка, яка стосуеться вiдомого вам поняття – грейпфрута. Коли ми кажемо вам, що помело схожий на грейпфрут, ви уявляете грейпфрут. Тодi ми кажемо, що вiн великого розмiру, i ваш уявний грейпфрут також збiльшуеться.

Ми показали вам спосiб вивчення нових понять через призму вже вiдомого концепту. У цьому випадку концептом е «грейпфрут». «Грейпфрут» – це схема (схема – це термiн, який ми запозичили з психологii; ми вживатимемо його протягом всiеi книги).

Психологи визначають схему як сукупнiсть типових ознак певного поняття чи категорii. Схеми складаються з попередньоi iнформацii, яка зберiгаеться у нашiй пам’ятi. Якщо якась людина каже вам, що бачила дивовижний новий спортивний автомобiль, вам на думку спадае типовий образ. Ви знаете, як виглядають спортивнi авто, – невеликi, з двома дверцятами, вiдкидним верхом. Якщо ви уявляете, що автомобiль iде, то вiн iде швидко. Вiн, найiмовiрнiше, червоного кольору. Так само схемi «грейпфрут» притаманна сукупнiсть певних ознак: жовто-рожевий колiр, гiркий смак, кругла форма тощо.

Активiзувавши схему «грейпфрут», ми змогли пояснити, що таке помело значно швидше, нiж якби нам довелося перелiчувати всi ознаки цього фрукта. Крiм цього, зауважте, що тепер вам стало значно легше вiдповiсти на запитання стосовно змiшаного соку. Ви знаете, що грейпфрутовий сiк чудово поеднуеться з апельсиновим, тому схема «помело» переймае цю властивiсть вiд схеми «грейпфрут». До речi, перше пояснення складаеться iз самих схем: «цитрусовий фрукт», «шкiрка», «гiркий». Друге пояснення пiддаеться кращому розумiнню через те, що «грейпфрут» – це схема вищого рiвня, до складу якоi входять простiшi схеми.

Завдяки схемам ми розумiемо та запам’ятовуемо друге пояснення краще. Розглянемо два визначення помело через призму структури перевернутоi пiрамiди. Де тут лiд? У першому поясненнi функцiю лiду виконуе словосполучення «цитрусовий фрукт». Пiсля лiду чiтка iерархiя не простежуеться. Хтось запам’ятае iнформацiю про шкiрку («товста, проте м’яка шкiрка, яка легко чиститься»), хтось – про колiр («вiд свiтло-жовтого до коралового»), а хтось – про смак.

У другому поясненнi лiдом виступае фраза «помело – це, по сутi, грейпфрут». Друга теза – великий розмiр. Третя теза – товста, проте м’яка шкiрка.

Через пiвроку iз двох пояснень ви згадаете лише iх лiди (у кращому разi). Це означае, що з першим поясненням у вас асоцiюватиметься «фрукт» або «цитрусовий фрукт», а з другим – «грейпфрут». Другий варiант, звiсно, кращий.

Можемо зробити висновок, що, хоча поняття «помело» не варте тих зусиль, якi ми витратили на роздуми про нього, iдея про те, що завдяки схемам ми здатнi зрозумiти складнi речi е надзвичайно цiнною.

Хорошi викладачi iнтуiтивно використовують чимало схем. Наприклад, викладач економiки розпочинае свое пояснення з простих прикладiв, аби студенти, в яких немае попереднiх знань про економiку, могли iх зрозумiти: «Скажiмо, ви вирощуете яблука, а я – апельсини. Ми б хотiли спробувати обидва фрукти. Чи слiд нам торгуватися? Якщо так, то яким чином?»

Принцип торгiвлi студентам спочатку демонструють у спрощеному контекстi. Отриманi знання стають для них основою схеми «економiка». Їi можна застосовувати й для iнших ситуацiй. Наприклад, що робити пiсля того, як ви вдосконалили свое вмiння вирощувати яблука? Чи вiдбуватиметься торгiвля у такий самий спосiб, як i ранiше? Аби вирiшити цю проблему, нам слiд активiзувати схему та адаптувати ii до ситуацii. Те саме ми зробили з помело та грейпфрутом.




Складнiсть iз простоти


Схеми допомагають нам застосовувати простий матерiал для створення складних iдей. У школi вчителi природничих дисциплiн майстерно застосовують чимало схем. Вступ до фiзики знайомить нас iз простими поняттями: блоками, похилими площинами, предметами, якi рухаються з однаковою швидкiстю безперешкодним шляхом. Пiсля засвоення цих схем учнi можуть братися за вивчення iнших схем та поеднувати iх для вирiшення складнiших проблем.

Інший приклад використання схеми стосуеться пояснення будови атома через призму Сонячноi системи. В основi такоi моделi лежить теза, що електрони рухаються навколо ядра так само, як планети довкола Сонця. Завдяки цьому порiвнянню учнi швидко формують уявлення про будову атома.

Однак чимало людей надають перевагу не чiтким схемам («грейпфрут великого розмiру»), а вичерпному опису якогось поняття («цитрусовий фрукт з товстою, проте м’якою шкiркою i т. д.»). Використання схем часом призводить до iгнорування «iстинноi правди». Наприклад, тепер фiзики знають, що електрони не обертаються довкола ядра так само, як планети довкола Сонця. Насправдi вони рухаються в межах так званоi електронноi хмари. Отже, з чого повинен розпочати вчитель, пояснюючи матерiал учням шостого класу? З iдеi про рух планет, яку легко зрозумiти та яка лише частково вiдображае правду? Чи з явища електронноi хмари, яке зрозумiти неможливо та яке е достовiрним?

Вибiр здаеться непростим: точнiсть за рахунок доступностi (1) чи доступнiсть за рахунок точностi (2). Проте в багатьох ситуацiях жоден iз варiантiв не виявиться придатним, бо ж якщо iдея не допомагае зробити передбачення чи прийняти рiшення, то вона позбавлена цiнностi. За таких умов точнiсть та доступнiсть вже не вiдiграють своеi ролi.

Герб Келлегер мiг сказати своiй працiвницi, що iхня мета полягае у «максимiзацii акцiонерноi вартостi». У певному сенсi таке формулювання е бiльш чiтким та повним, нiж «ми – БЮДЖЕТНА авiакомпанiя». Зрештою, розумiння фрази «БЮДЖЕТНА авiакомпанiя» не е вичерпним. Компанiя Southwest могла б запропонувати нижчi тарифи за рахунок вiдмови вiд технiчного обслуговування та ремонту лiтакiв. Звiсно, iснуе й додаткова вартiсть (комфорт клiентiв, рiвень безпеки), яка е головним цiннiсним орiентиром компанii. Хоча така мета, як «максимiзацiя акцiонерноi вартостi», е надзвичайно чiткою, ii недолiк полягае у тому, що завдяки iй працiвниця компанii не зможе прийняти рiшення стосовно салату з курятиною. Нiкудишня iдея, хоч якою б чiткою вона не була, все-таки вважаеться нiкудишньою.

У вступi ми обговорювали поняття Прокляття Знань, неможливiсть уявити ситуацiю, коли б ми не знали того, що вже знаемо. Точнiсть у поеднаннi з недоступнiстю – це симптом такого явища. Для керiвника компанii мета «максимiзацiя акцiонерноi вартостi» може стати надзвичайно важливим орiентиром для його подальших дiй, а для його працiвникiв – нi. Для фiзика електронна хмара – це надзвичайне явище, яке для дiтей може бути абсолютно незрозумiлим.

Людям кортить розповiдати все й одразу. Проте iм слiд дiлитися лише достатньою кiлькiстю корисноi iнформацii.




Схеми у Голлiвудi: гасла


Чудовий спосiб уникнути недоцiльноi чiткостi та подолати Прокляття Знань полягае у застосуваннi аналогiй. Аналогii за ефективнiстю наближаються до схем: помело подiбне до грейпфрута. Правильно сформульована новина впорядковуеться за принципом перевернутоi пiрамiди. Пошкоджена шкiра – старiння. Аналогii створюють умови для кращого розумiння iдей, адже вони активiзують поняття, вже закладенi у нашiй пам’ятi.

Хорошi аналогii можуть бути надзвичайно корисними. Насправдi успiх голлiвудських фiльмiв значною мiрою залежить вiд ефектностi iх гасел.

Кожна голлiвудська кiностудiя розглядае сотнi гасел та сценарiiв до кожного свого фiльму. До керiвникiв таких студiй важко проявити спiвчуття, однак спробуймо це зробити. Подумайте лише, якi складнi рiшення iм доводиться приймати. Інвестуючи грошi у фiльм, вони ризикують мiльйонами доларiв та своею репутацiею.

Порiвняймо гасло фiльму та ескiзний проект будинку. Якщо архiтектор створюе проект будинку, а замовник фiнансуе будiвництво, тодi вiн може бути впевненим, що через дев’ять мiсяцiв отримае дiм, який стовiдсотково вiдповiдае початковому задуму архiтектора.

Однак гасло фiльму приречене на змiни. Коли з’являеться сценарист, змiнюеться сюжет. Коли з’являеться режисер, змiнюеться художне сприйняття. Коли з’являються актори, змiнюеться наше ставлення до героiв сюжету. Коли з’являються продюсери, формуються фiнансовi та матерiально-технiчнi вимоги. А через кiлька мiсяцiв чи рокiв, коли зйомки будуть завершенi, маркетингова команда шукатиме спосiб пояснити суть фiльму за тридцять секунд.

Уявiть, що ви вкладаете мiльйони доларiв в iдею, яка зазнае чимало змiн через вплив людей з величезним гонором: режисерiв, акторiв, продюсерiв, маркетологiв.

У Голлiвудi основну iдею фiльму називають гаслом. Деякi з них вам, мабуть, знайомi: «“Мiцний горiшок” в автобусi» (фiльм «Швидкiсть»), «“Великий” для дiвчат» (фiльм «Із 13 в 30»), «“Щелепи” на космiчному кораблi» (фiльм «Чужий»).

Автори гасел не завжди посилаються на iншi фiльми. Ось, для прикладу, гасло фiльму «Інопланетянин»: «Заблуканий iнопланетянин здружуеться iз самотнiм хлопчиком, аби повернутися додому». Однак чимало гасел таки базуються на згадцi про iншi кiнострiчки. Чому? Чи через те, що голлiвудськi режисери настiльки безсоромно використовують чужi iдеi?

Так, однак це лише часткова вiдповiдь. Звичайно, творцi фiльму «Швидкiсть» спочатку не знали, яким буде його гасло. Це нiби натрапляеш на слово «помело», однак ще не знаеш його значення. Лаконiчний вислiв iз чотирьох слiв «“Мiцний горiшок” в автобусi» надае кiнострiчцi неабиякого сенсу. Помiркуйте про всi тi рiшення, якi ви можете прийняти на основi цих чотирьох слiв. До якого жанру повинен належати фiльм: до бойовикiв чи незалежного кiно? Бойовикiв. Скiльки коштiв потрiбно вкласти: 10 мiльйонiв чи 100 мiльйонiв? 100 мiльйонiв. Яких зiрок запросити: вiдомих чи не дуже? Вiдомих. На який сезон планувати вихiд у прокат – на лiто чи рiздвянi свята? На лiто.

Або уявiть, що ви стали художником-постановником нового фiльму «Чужий». Ваше завдання полягае у створеннi космiчного корабля, на якому вiдбуватимуться головнi подii. Як вiн виглядатиме? Якщо вам нiчого не вiдомо про цю кiнострiчку, ваше бачення корабля тяжiтиме до традицiйностi. Згадайте лише неймовiрний iнтер’ер космiчного корабля iз серiалу «Зоряний шлях».

Тодi режисер повiдомляе вам, як звучить гасло фiльму: «“Щелепи” на космiчному кораблi». Це все змiнюе. У фiльмi «Щелепи» Рiчард Дрейфус виходить в океан на старому суднi. Вiн приймае поспiшнi, необачнi рiшення. Обставини надзвичайно складнi. Беручи це до уваги, ви починаете спрямовувати своi iдеi в iншому напрямку. Вигляд комiчного корабля мае справляти гнiтюче враження. Члени екiпажу не носитимуть яскравоi унiформи. Примiщенню бракуватиме освiтлення.

Гасла голлiвудських фiльмiв – це рiзновид прислiв’iв. Як i бiльшiсть приказок, вони базуються на аналогiях. Активiзуючи схеми, якi вже iснують у нашiй пам’ятi (фiльм «Щелепи»), гасла пришвидшують процес роботи над новим фiльмом.

Очевидно, хороше гасло – це не синонiм до хорошого фiльму. Якби сотнi талановитих людей не зробили свiй внесок у фiльм «Чужий», вiн мiг би i не мати такого успiху. З iншого боку, погане гасло може зруйнувати репутацiю кiнострiчки, адже жоден режисер не погодився б на девiз «“Мова нiжностi” на космiчному кораблi».

Якщо гасла мають таку силу у свiтi кiно, де гонору немае меж, то запевняемо вас, що ви зможете використати iхню силу i у власному життi.




Генеративнi аналогii


Деякi аналогii е настiльки ефективними, що вони не лише висвiтлюють певне поняття, а й стають основою для створення нових iдей. Наприклад, протягом останнiх п’ятдесяти рокiв своею центральною позицiею когнiтивна психологiя вважае паралель мiж мозком та комп’ютером. Пояснити, як працюе комп’ютер, значно простiше. З цiеi причини психологи можуть використовувати вiдомi складники комп’ютера – пам’ять, буфер чи процесор – для пояснення подiбних функцiй, якi виконуе мозок.

Хорошi метафори е «генеративними». Психолог Дональд Шон запропонував цей термiн для позначення метафор, якi породжують «новi сприйняття, пояснення та думки». Чимало простих «липких» iдей – це, по сутi, прихованi генеративнi метафори. Наприклад, працiвникiв компанii Disney називають акторами. Така метафора визначае iхню поведiнку в межах органiзацii:

• Актори не проводять iнтерв’ю, аби найняти когось на роботу, вони проводять кастинг, аби взяти когось на нову роль.

• Гуляючи парком, вони повиннi пам’ятати, що перебувають на сценi.

• Люди, якi користуються послугами компанii Disney, е гостями, а не клiентами.

• Виконання своiх обов’язкiв – це виконання свое ролi, унiформа – це костюми.

Таке порiвняння е надзвичайно ефективним. Ви й самi, прочитавши кiлька останнiх абзацiв, зможете сказати, як працiвники компанii Disney повиннi поводитися в iнших ситуацiях. Наприклад, легко здогадатися, що працiвникам заборонено йти на обiдню перерву в унiформi або вiдпочивати у громадських мiсцях (адже актор нiколи не розмовлятиме та не куритиме цигарку пiд час сцени). Ви також можете здогадатися, що двiрникiв компанii, звiсно ж, не оцiнюють за рiвнем чистоти хiдникiв, якi вони щойно пiдмели. Насправдi двiрники – чи не найбiльш пiдготовленi актори, адже до них часто пiдходять люди та запитують, де вiдбуваються рiзноманiтнi виставки або де вбиральня. Вони сприймають свою роботу як виконання ролi, i саме в цьому полягае iхнiй успiх. «Працiвники як актори» – це генеративна метафора, яка вже протягом п’ятдесяти рокiв доводить свою ефективнiсть.

Порiвняймо компанii Disney та Subway. Компанiя Subway також створила метафору на позначення своiх працiвникiв. Їх називають «бутербродними артистами». Ця метафора – повна протилежнiсть метафорi компанii Disney. Вона абсолютно не годиться для регулювання поведiнки працiвникiв. Компанiя Disney вимагае, аби ii працiвники поводилися як актори, а Subway – як артисти. Однак вiдмiтною рисою артистiв е вираження iхньоi iндивiдуальностi. Цiкаво, як довго працiвник Subway втримаеться на своему мiсцi, якщо виражатиме свою iндивiдуальнiсть у стилi одягу, спiлкуваннi та подачi сандвiчiв? Безперечно, «бутербродним артистам» вiрять, що вони кладуть невелику кiлькiсть цибулi на сандвiч. Так, у певному сенсi тут виражаеться свобода. Однак сумнiваемося, що iм дозволяеться покласти зайвий шматок iндичатини.




Сила простоти


В основi генеративних метафор та прислiв’iв лежить замiна складного поняття простiшим. Приказка «Краще синиця в руках, нiж журавель у небi» виконуе функцiю орiентира, яким ми можемо керуватися у складних, стресових ситуацiях. Генеративнi метафори вiдiграють подiбну роль. Завдяки усвiдомленню своеi позицii «акторам» у компанii Disney вдаеться впоратися з кожною новою ситуацiею.

Прислiв’я – це втiлення змiстовноi простоти. Придумати коротку лаконiчну фразу не складно. Кожен на це здатний. Однак придумати змiстовну лаконiчну фразу неймовiрно важко. У цьому роздiлi ми намагалися продемонструвати, що створення iдейноi основи варте ваших зусиль, адже ii ефект може бути надзвичайно могутнiм.




Роздiл 2

Несподiванiсть



За правилами Федеративного управлiння авiацiею США перед зльотом лiтака стюардеса повинна провести iнструктаж з безпеки. Усi ми чули, де вихiд, як дiяти у випадку «раптовоi змiни тиску в кабiнi» та чому забороняеться курити в туалетi (чи експериментувати з датчиком диму).

Інструктаж iз безпеки вiдбуваеться у непростiй обстановцi. Нiхто не проявляе iнтересу до змiсту повiдомлення – нi стюардеса, нi пасажири. Як порiвняти з iнструктажем, марудне обговорення певного питання у парламентi – це ще дуже цiкаво.

А якби вас попросили провести iнструктаж з безпеки? Якби вам довелося привернути справжню увагу до ваших слiв? Якими були б вашi дii?

З такою ситуацiею зiткнулася стюардеса Карен Вуд, однак iй вдалося знайти оригiнальний вихiд. Пiд час рейсу Даллас – Сан-Дiего вона зробила таке оголошення:



– Прошу придiлити менi кiлька хвилин, адже я б хотiла нагадати вам про деякi заходи безпеки. Якщо ви не iздили автомобiлем з 1965 року, нагадую, як пристiбатися ременем безпеки: запхнiть його плаский кiнець у застiбку. Щоб розстебнути ремiнь, натиснiть на застiбку.

Щоб розiрвати стосунки з людиною, можна знайти бiльше п’ятдесяти способiв, аби вийти з лiтака – всього шiсть: двое дверей у переднiй частинi лiтака, два аварiйнi виходи через iлюмiнатори та двое дверей у заднiй частинi лiтака. Схема руху до аварiйних виходiв розмiщена над вами.


Пасажири одразу ж вiдгукнулися на оригiнальний пiдхiд Вуд. Коли вона закiнчила оголошення, у салонi вибухнули оплески (а якщо люди аплодують ефектно поданому iнструктажу iз заходiв безпеки, тодi у кожного з нас е шанс на успiх).

Головна проблема, яка виникае пiд час спiлкування, – привернути увагу спiврозмовника. Декому в цiй справi допомагае авторитет. Яскравий приклад – батьки: «Бобi, подивись на мене!» Проте в бiльшостi випадкiв ми не можемо вимагати уваги, ми можемо ii лише привернути. Таке завдання не з простих. Дехто стверджуе: «Змусити людей проявити до чогось iнтерес неможливо». Тут е частка правди. Але стривайте! Це саме те, чого досягла Карен Вуд. Вона змогла привернути увагу людей, i для цього iй навiть не довелося пiдвищувати тон свого голосу.

Ось головна рекомендацiя стосовно привернення уваги людей – руйнуйте стереотипи. Ми дивовижно швидко адаптуемося до нових умов. Ми перестали звертати увагу на чимало речей: гудiння кондицiонера, шум вiд транспортного руху, запах свiчок чи розташування книг на полицi. Ми помiчаемо iх лише тодi, коли щось змiнюеться, наприклад, коли ми вимикаемо кондицiонер чи коли хтось змiнюе розташування книг на полицi.

Вуд привернула увагу людей завдяки вiдходу вiд традицiйного проведення iнструктажу iз заходiв безпеки, який пасажирам вже не раз доводилося чути. Надавши своему повiдомленню жартiвливоi форми, вона не лише змогла захопити iхню увагу, а й утримати ii. Однак, якби привернення уваги було единою метою Вуд, iй не довелося б вдаватися до жартiв. Вона могла б розпочати iнструктаж, а тодi зробити раптову паузу чи в якийсь момент перейти на росiйську мову.

Наш мозок дуже тонко вiдчувае змiни. Кмiтливi розробники певноi продукцii дуже добре це розумiють. Вони усвiдомлюють: аби iхнiй вирiб привернув увагу, повинна вiдбутися якась змiна. Вогнi свiтловоi сигналiзацii то вмикаються, то вимикаються. Звук старих аварiйних сирен був монотонним. Спектр звуку сучасних сирен значно рiзноманiтнiший, адже це краще привертае увагу.




Конец ознакомительного фрагмента.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=23178250&lfrom=362673004) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.