Восьма звичка. Вiд ефективностi до величi
Стiвен Р. Ковi


Автор книжок, визнаний журналом Time одним з найбiльш впливових американцiв, Стiвен Ковi пропонуе доступний кожному рецепт розвитку людського генiя. Його черговий свiтовий бестселер «Восьма звичка» е логiчним продовженням знаменитоi книжки «7 звичок надзвичайно ефективних людей». То що ж це за загадкова восьма звичка? Усе дуже просто – позбудьтеся колишнього способу життя i старих звичок, розвиньте в собi новi якостi та несподiванi здiбностi. «Восьма звичка» – це покрокова iнструкцiя, як почати мислити по-новому i «зростити в собi» цiлу нову звичку, щоб досягати потужноi ефективностi в еру iнтелектуального працiвника й успiшно вирiшувати проблеми у сiм’i, колективi та громадi.





Стiвен Р. Ковi

Восьма звичка

Вiд ефективностi до величi



© FranklinCovey Co, 2004

© Hemiro Ltd, видання украiнською мовою, 2017

© Книжковий Клуб «Клуб Сiмейного Дозвiлля», переклад i художне оформлення, 2017




«Стiв Ковi знову дивуе нас новаторським мисленням. „Восьма звичка“ – це книжка про те, як знайти свое мiсце у свiтi i допомогти iншим вчинити так само. Чи iснуе шляхетнiша мета? Не прогавте цю книжку!»

    Кен Бланшар, спiвавтор книжок «Однохвилинний менеджер» (The One Minute Manager) i «Клiентоманiя» (CastomerMania)



«Праця Ковi вплинула на мiльйони людей в усьому свiтi. У цiй книзi вiн робить величезний концептуальний стрибок i знайомить нас з iдеями та практичним досвiдом, якi матимуть глибокий вплив на життя нас усiх. „Восьма звичка“ – це дивовижне чтиво, трiумф духу i, на мiй погляд, найважливiша праця Ковi».

    Воррен Беннiс, почесний професор кафедри менеджменту Унiверситету Пiвденноi Калiфорнii; автор книжки «Як стати лiдером» (On becoming a Leader) i спiвавтор книжки «Молодi розумники i дiдугани: як епоха, цiнностi i визначнi моменти формують лiдерiв» (Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders)



«Мистецтво досягати результатiв у великих компанiях – це рiдкiсне вмiння, i ця книжка розповiдае, як цьому навчитися. Наведенi тут поради стануть безцiнними для лiдерiв, якi намагаються зробити своi компанii дiевiшими».

    Кевiн Роллiнз, президент i виконавчий директор корпорацii Dell



«Протягом багатьох рокiв я використовував поради iз „Семи звичок“, керуючи компанiею. Я просто мусив прочитати „Восьму звичку“. А зробивши це, вiдчув абсолютну наснагу. „Восьма звичка“ – це справжнiй шедевр, обов’язковий для прочитання. Дотримання цих засад особистого й органiзацiйного лiдерства вивiльняе людський генiй i надихае на вагомiшi звершення i досягнення надзвичайного рiвня послуг i задоволення ними. Я даруватиму цю книжку всiм моiм колегам як обов’язкове чтиво для майбутнiх звершень».

    Горст Шульце, колишнiй президент i головний операцiйний директор готельноi мережi Ritz-Carlton



«Стiв Ковi вiддавна е незмiнним порадником для тих, хто прагне вдосконалити себе. „Восьма звичка: вiд ефективностi до величi“ показуе нам, як саме реалiзуватися в життi та досягати перемог».

    Стiв Форбс, президент i виконавчий директор компанii Forbes i головний редактор журналу Forbes



«Сподiваюся, Стiвен напише ще з десяток книжок. Але навiть якщо вiн цього не зробить, „Восьма звичка“, безумовно, вiнчатиме досягнення його життевоi дiяльностi. Нехай мiльйони мiльйонiв людей в усьому свiтi прочитають цю книжку, подiляться своiми думками з iншими й рiшуче вiзьмуть до рук вiжки свого життя!»

    Том Пiтерс, автор книжки «Уявiть собi: переваги бiзнесу в епоху занепаду» (Re-Imagine: Business Excellence in a Disruptive Age)



«Ця дивовижна нова книжка, „Восьма звичка: вiд ефективностi до величi“, дае ключ для вiдкриття чудового дарунку – величi у кожному з нас. Ця книжка показуе той самий високий стандарт, який Стiвен Ковi продемонстрував у „Семи звичках надзвичайно ефективних людей“».

    Джон Р. Вуден, заслужений тренер баскетбольноi команди Калiфорнiйського унiверситету в Лос-Анджелесi i автор книжки «Моi особистi досягнення» (My Personal Best)



«Стiвен Ковi продовжуе нас дивувати. У цiй книжцi вiн заохочуе читачiв зробити ще один величезний крок до усвiдомлення величi, присутньоi у нас самих та в iнших людях. Насправдi, його „Восьма звичка“ – це принципи лiдерства, що iснують поза часом i грунтуються на повазi до особистостi, а це безумовна iстина, втрачена свiтом, який усе частiше ставиться до людей як до чогось трохи бiльшого, нiж засоби виробництва. В умовах глобалiзацii ринку, з його, на перший погляд, нескiнченними зв’язками, Стiвен допомагае нам виявити i прославити унiкальну велич багатьох людей, з якими ми стикаемося щодня. Як керiвник 120 000 талановитих особистостей у близько 150 краiн свiту, я цiную цi вiдмiннi вiд iнших засади лiдерства, якими щедро дiлиться цей освiчений чоловiк».

    Вiльям Парретт, генеральний директор компанii Deloitte Touche Tohmatsu



«Завдяки книжцi „Восьма звичка“ Стiвен Ковi пiдносить лiдерство на новий, вражаючий рiвень. Це книжка, яку варто прочитати всiм, хто прагне стати лiдером».

    Арун Гандi, президент Інституту толерантностi iменi М. К. Гандi



«Великi лiдери усвiдомлюють i визнають цiннiсть людей. Вони не тiльки вислуховують думки iнших, а й прагнуть iх почути. Вони роблять усе, аби кожен член iхньоi команди мав змогу зробити вагомий внесок у загальну справу. Вони вбачають свiй найважливiший обов’язок як лiдера у розвитку людей, створеннi умов для iхнього професiйного росту i пiдтримцi iхнього запалу для цiлковитого розкриття особистого потенцiалу. Такий пiдхiд вiддавна е нашою фiлософiею в компанii Marriott, оскiльки ми вiримо, що, якщо ми добре пiклуемося про своiх пiдлеглих, то вони будуть добре пiклуватися про наших клiентiв. Стiвен Ковi дiлиться цiею фiлософiею, i його книжка „Восьма звичка: Вiд ефективностi до величi“ – це чудовий порадник щодо того, як стати сильнiшим, ефективнiшим i по-справжньому натхненним лiдером».

    Дж. В. Марiотт-молодший, голова ради директорiв i генеральний директор корпорацii Marriott International



«Як завжди, Стiвен Р. Ковi блискуче сконцентрувався на предметi, що надихае i водночас допомагае виконати роботу. „Восьма звичка“ – душевний спокiй i зосередженiсть на головному – вiдiграе неоцiненну роль».

    Рем Чаран, автор книжки «Що хочуть сказати вам генеральнi директори» (What the CEO Wants You to Know) i спiвавтор книжки «Виконання: наука досягнення цiлей» (Execution: The Discipline of Getting Things Done)



«Понад десять рокiв пiсля видання „Семи звичок надзвичайно ефективних людей“ я чекав на завершення чергового етапу роботи Стiвена Ковi. Моi життевi запити драматичним чином змiнилися, вiдколи я вперше прочитав „Сiм звичок“, i я потребував нового погляду на власне життя i внутрiшню рiвновагу. Я знову знайшов натхнення!»

    Грег Коулман, виконавчий вiце-президент Yahoo! Media and Sales



«Книжка „Восьма звичка“ – це ефективний, практичний дороговказ для плiдного розвитку. Кожен, хто прагне щастя й самореалiзацii, мусить ii прочитати».

    Клейтон М. Крiстенсен, професор кафедри дiлового адмiнiстрування, Гарвардська школа бiзнесу



«Хрещений батько лiдерства перевершив себе! З книжкою Стiвена Ковi „Восьма звичка“ ви отримаете основне знаряддя для виявлення власного неповторного голосу пiд час пошукiв свого справжнього бачення».

    Пет Крос, колишнiй президент Philadelphia 76ers (NBA), автор бестселерiв «Я почуваюсь чудово i ти почуватимешся так само!» (I Feel Great and You Will Too!) i «Лiдер, або Геть iз мого мiсця!» (Leader or Get Off the Pot!)



«Ця книжка абсолютно обов’язкова до прочитання цiлеспрямованим керiвникам бiзнесу, якi бажають суттево пiдвищити особисту ефективнiсть на роботi i вдома. Ковi створив блискучу програму досягнення професiйного й особистого успiху в новому тисячолiттi».

    Дуглас Р. Конант, президент i генеральний директор корпорацii Campbell Soup



«Книжка „Восьма звичка“ сповнена вiчними принципами, якi допоможуть досягти досконалостi як окремим людям, так i органiзацiям. Останнi Стiвовi iдеi цiкавi i переконливi. Ця книжка е закликом до дiй для лiдерiв XXI столiття».

    Тiм Тассопулос, старший вiце-президент з операцiй Chick-fil-A



«Нова робота Стiвена Ковi вповнi узгоджуеться з моiм переконанням, що кожна людина i кожна органiзацiя мають потенцiал для досягнення й утримання величi. Вiн розумiе, що велич вимагае пристрастi, i цей запал – необхiдна умова просування, суть бiзнес-практики, що спонукае до спiвпрацi, особистого зростання i вiдданостi справi».

    Енн Лiвемор, виконавчий вiце-президент Technology Solutions Group, HP



«Я переконаний, що Стiвену Ковi вдалося розкрити саму суть лiдерства. „Восьма звичка“ стане найважливiшою книжкою для успiшних керiвникiв».

    Майкл Г. Джордан, голова ради директорiв i генеральний директор EDS




Подяка


Тим скромним, смiливим i великим серед нас, хто своiм прикладом показуе, що лiдерство – це вибiр, а не посада


Ось одне з найважливiших усвiдомлень мого життя: якщо ви хочете зробити щось нове, то вам необхiдно пiдготуватися до цього по-новому. Хоча кожен значний видавничий проект, за який я будь-коли брався, пiдтверджуе правильнiсть цього принципу, про нього надзвичайно легко забути. Я почав працювати над цiею книжкою п’ять рокiв тому, думаючи, що зможу опертися на своi дослiдження, викладацький i консультацiйний досвiд в галузi лiдерства i що впораюся за декiлька мiсяцiв. Трохи довше року я викладав цей матерiал студентам i писав книжку. Зрештою ми з командою помiчникiв закiнчили чорновий варiант i були в захватi вiд того, що нарештi це зробили. Однак саме тодi ми пережили те, що часто вiдчувають альпiнiсти. Ми виявили, що не досягнули вершини, а лише завершили перший етап пiдйому. З цiеi вигiдноi висоти, досягнутоi нами в потi чола, ми змогли розгледiти речi, яких не помiчали ранiше, бо iх можна було побачити лише з верхiв’я цього пагорба. Отож ми знов перевели свiй погляд на «справжню» гору i розпочали новий пiдйом.

Так тривало близько десяти разiв. Ми щоразу припускали, що нарештi пiдкорили шпиль, час вiд часу були впевненi, що книжка вже готова, i раз у раз усвiдомлювали, що лише пiднялися на наступний щабель розумiння, а попереду нас чекають новi верхогiр’я.

Найзначнiшi i найокриленiшi пiдкорення гiрських вершин у минулому – це не стiльки розповiдi про особистi досягнення, скiльки iсторii про надзвичайну мiць згуртованоi, талановитоi, пiдготовленоi команди, члени якоi до кiнця зберiгають лояльну вiдданiсть одне одному i спiльному баченню. Бiльшiсть команд альпiнiстiв, що намагалися пiдкорити Еверест, так нiколи й не досягли вершини. Це вдалося лише декому з них. З тiеi чи iншоi причини бiльшiсть людей i команд пiд тиском максимально екстремальних умов сходять з дистанцii, вимушено чи добровiльно повертаючи назад. П’ятирiчна iсторiя просування до остаточноi версii цiеi книжки схожа на пiдкорення гiрськоi вершини. Якби не рiшучiсть i неослабна вiдданiсть, терплячiсть, пiдтримка i синергетична спiвпраця неймовiрноi команди, яка допомагала менi з цим проектом, книжка не просто не вийшла б такою, якою вона е, – вона б узагалi не вийшла!

Тому я висловлюю найглибшу вдячнiсть за внесок у це видання:

• Десяткам тисяч людей iз рiзних сфер у всьому свiтi, якi виявили бажання подiлитися чесним зворотним зв’язком, а також справжнiми життевими проблемами, болями й сподiваннями в режимi реального часу; усiм тим, хто сприяв менi в цьому учнiвському сходженнi на «гiрський хребет», у результатi чого ненастанно оновлювалися думки, робилися цiннi вiдкриття i повсякчас випробовувалася моя команда на терплячiсть.

• Бойду Крейгу за його надзвичайну вправнiсть, п’ятирiчну цiлеспрямованiсть, запал i вiдданiсть справi редагування книжки; за управлiння всiма аспектами цього величезного командного проекту; за лiдерськi риси й синергетичнi партнерськi стосунки з нашим видавцем, лiтературним агентом i членами компанii; i насамперед за його одухотворенiсть, критику, гнучкiсть, терплячiсть i компетентнiсть. Хочу також висловити вдячнiсть дружинi Бойда, Мiшель Дейнс Крейг, за ii дивовижно позитивний настрiй i невпинну пiдтримку та самопожертву пiд час цього «марафону».

• Моiм офiсним спiвробiтникам i службi пiдтримки наших вiддалених офiсiв – Паттi Пеллат, Джулi Джудд Джiллман, Дарлi Селiн, Джулi Мак-Олiстер, Ненсi Олдрiдж, Карi Фостер Голмс, Люсi Ейнсворт, Марii Майнер, Дiанi Томпсон i Крiстi Бжезiнськi – за воiстину небачену пристрасть i лояльнiсть, допомогу на всiх етапах роботи i професiоналiзм свiтового рiвня.

• Моiм вiдданим колегам з компанii FranklinCovey, особливо Бобу Вiтмену i моему синовi Шону за iхнi вдумливi, глибокi вiдгуки на останнiй варiант рукопису, а також за безцiннi й практичнi зауваження.

• Едварду Г. Паулi за його iнiцiативну допомогу в пiдготовцi оглядiв лiтератури, присвяченоi лiдерству, а також Рiчарду Гарсiа i Майку Робiнсу за iхню невтомну, постiйну пiдтримку пiд час проведення дослiдження.

• Тессi Мейер Сантьяго за ii допомогу в редагуваннi перших чорнових варiантiв книжки.

• Шеррi Голл Еверетт за ii багаторiчний труд над створенням i редагуванням графiчних зображень.

• Бреду Андерсону, Брюсу Нейбауеру, Мiцi Меррiлл i багатьом iншим моiм талановитим колегам, якi впродовж рокiв е креативними творцями фiльмiв, вiдзначених багатьма нагородами; iх ви можете переглянути на сайтi: www.The8Habit.com/offers.

• Грегу Лiнку за його далекоглядну маркетингову генiальнiсть i постiйну вiдданiсть нашiй мiсii.

• Моему синовi Стiвену, який учить мене довiряти як своiм особистим прикладом, так i за допомогою теоретичних i практичних аспектiв.

• Моему чудовому лiтературному агентовi Джен Мiллер i ii партнеру Шеннон Майзер-Марвен за роки невпинного служiння i захист наших iнтересiв.

• Бобу Асахiна, моему постiйному редакторовi, який раз у раз нагадував менi про те, що слiд викинути з голови всi правила й насамперед ставити себе на мiсце читача.

• Нашим безцiнним партнерам у видавництвi Simon &Schuster – особливо Керолiн Рейдi, Мартi Левiн, Сюзаннi Донах’ю i Домiнiку Анфузо – за iхню пiдтримку пiд час тривалого процесу «проб i помилок», зокрема в моменти «хибних потуг» на шляху до вершини.

• Моiй любiй дружинi Сандрi, моiм дiтям i онукам, якi, попри те що цей нескiнченний книжковий проект доводив iх до нестями, усмiхалися i пiдбадьорювали мене, замiсть того аби зламати менi карк. Хочу також подякувати своему улюбленому дiдусевi Стiвену Л. Рiчардсу; моiм шляхетним батькам Стiвену Дж. i Луiзi Рiчардс Ковi; моiм любим сестрам Ірен, Гелен Джин, Мерилiн i братовi Джону, якi з дитинства i дотепер значною мiрою вплинули на те, ким я е.

• Боговi i Отцю нашому за те, що Вiн бажае щастя всiм Своiм дiтям.




Роздiл 1

Бiль



Дослухаемося до голосiв:

– Я застряг у болотi буденностi.

– У мене немае життя. Я вигорiв – виснажений украй.

– Нiхто по-справжньому не цiнуе мене. Мiй начальник не мае анi найменшого уявлення про те, на що я здатний.

– Менi здаеться, що нi на дрiбку я не потрiбний – анi колегам, анi моiм дiтям, пiдлiткам i повнолiтнiм, анi сусiдам, анi громадi, анi дружинi, – аби тiльки я сплачував рахунки.

– Я розчарований i знеохочений.

– Мого заробiтку не вистачае навiть на те, аби звести кiнцi з кiнцями. Здаеться, я нiколи не досягну успiху.

– Можливо, у мене просто немае потрiбних здiбностей.

– Вiд мене нiчого не залежить.

– Я вiдчуваю себе спустошеним. Мое життя позбавлене сенсу; менi чогось бракуе.

– Я злий. Менi страшно. Я не можу собi дозволити втратити роботу.

– Менi самотньо.

– Я живу в ненастанному стресi; усе потрiбно термiново.

– Мене контролюють скрiзь i всюди i пригнiчують.

– Мене нудить вiд усiх цих залаштункових iнтриг i пiдлабузництва.

– Менi нудно – просто вбиваю час на роботi. Усе задоволення я отримую поза роботою.

– Я рву жили, аби виконати план. Щоб забезпечити показники, доводиться працювати пiд нестерпним тиском. У мене немае анi часу, анi можливостей, щоб зробити все.

– Коли дружина тебе не розумiе, а дiти не поступаються або не слухаються, то вдома не краще, нiж на роботi.

– Я нiчого не можу змiнити.


* * *

Це голоси людей на роботi i вдома, голоси мiльйонiв батькiв, робiтникiв, працiвникiв сфери обслуговування, менеджерiв, фахiвцiв i керiвникiв усього свiту, якi борються, щоб стати успiшними в умовах новоi реальностi. Це бiль особистий i глибокий.

Можливо, чимало з цих заяв могли б зробити i ви. Як сказав одного разу Карл Роджерс: «Найособистiше е найзагальнiшим».

Звичайно, е по-справжньому пристраснi люди, якi вiддаються роботi i черпають у нiй енергiю… проте iх замало. Пiд час публiчних виступiв я часто запитую: «Хто вважае, що бiльшiсть персоналу ваших органiзацiй мае значно ширшi таланти, розум, здiбностi i творчий потенцiал, нiж того вимагае або навiть дозволяе iхня посада?» Приголомшлива бiльшiсть присутнiх пiдiймае руки, i так вiдбуваеться в усьому свiтi. Приблизно такий самий вiдсоток людей визнае, що на них постiйно тиснуть, щоб досягти бiльших результатiв iз меншими витратами. Лише помiркуйте над цим! Люди стикаються з новими i невпинними вимогами виробляти бiльше за меншу цiну в жахливо складних умовах, однак iм не дозволяють застосувати значну частину iхнiх талантiв i розуму.

Безумовно, цей бiль найпомiтнiший або й очевидний в органiзацiях, не здатних зосереджуватися на найважливiших прiоритетах i дотримуватися iх. Скориставшись анкетою визначення коефiцiента ефективностi xQ (Execution Quotient), компанiя Harris Interactive, iнiцiатор проведення опитувань Harris Poll, нещодавно проанкетувала 23 000 американських громадян, якi працюють повний робочий день у провiдних галузях[1 - До провiдних галузей належать: готельний бiзнес / громадське харчування, автомобiлебудування, банкiвська справа / фiнанси, зв’язок, освiта, охорона здоров’я, вiйськова справа, державне управлiння / урядовi структури, роздрiбна торгiвля, послуги в галузi технологiй i телекомунiкацii. (Тут i далi прим. авт., якщо не зазначено iнше.)]i на ключових посадах[2 - До ключових посад належать: бухгалтер, адмiнiстративний працiвник / секретар, фахiвець в галузi реклами/маркетингу, керiвник вищоi ланки, фахiвець з комп’ютерних технологiй, керiвник у сферi освiти, фахiвець iз фiнансiв, держслужбовець, фахiвець в галузi охорони здоров’я i торгiвельний агент/представник.]. Наведемо кiлька найприголомшливiших вiдкриттiв цього дослiдження:

• Лише 37 % респондентiв визнали, що мають чiтке уявлення про те, чого намагаеться досягнути iхня органiзацiя i чому.

• Лише 1 iз 5 опитаних висловив ентузiазм з приводу цiлей своеi команди i органiзацii.

• Лише 1 iз 5 працiвникiв сказав, що простежуе чiткий зв’язок мiж власними завданнями i цiлями своеi команди й органiзацii.

• Лише половина опитаних була задоволена результатами працi, виконаноi протягом останнього робочого тижня.

• Лише 15 % вважали, що iхнi органiзацii створюють iм усi умови для досягнення основоположних цiлей.

• Лише 15 % вважали, що працюють в атмосферi високоi довiри.

• Лише 17 % вважали, що iхнi органiзацii сприяють вiдкритiй комунiкацii, шанобливо ставлячись до рiзних думок i пiдтримуючи появу нових i вдалих iдей.

• Лише 10 % вважали, що в iхнiх органiзацiях працiвники вiдповiдають за результати роботи.

• Лише 20 % абсолютно довiряли органiзацii, в якiй працювали.

• Лише 13 % вважали, що iхнi взаемини з iншими командами або вiддiлами характеризуються високим рiвнем довiри i плiдною спiвпрацею.

Якщо порiвняти цi результати з результатами опитування, скажiмо, футбольноi команди, то це означало б, що лише четверо з одинадцяти гравцiв знають, у якi ворота забивати. Лише двое з одинадцяти прагнуть перемоги. Лише двое з одинадцяти знають, на якiй позицii грають i що саме повиннi робити. І всi, за винятком двох гравцiв, радше змагаються з гравцями своеi власноi команди, а не iз суперниками.

Ця iнформацiя наче холодний душ. Вона пiдтверджуе мiй власний досвiд працi з людьми у всьому свiтi. Попри всi нашi досягнення у технологiях, iнновацiйнi винаходи i глобальнi ринки, бiльшiсть людей не досягае успiху в органiзацiях, де працюе. Індивiдууми не реалiзують себе i не отримують задоволення вiд працi. Вони розчарованi. Вони не мають чiткого уявлення про те, куди прямуе iхня органiзацiя або якi ii пергшочерговi завання. Вони стоять на одному мiсцi i спантеличенi. Бiльшiсть iз них не вiдчувае, що вони можуть щось змiнити. Ви можете собi уявити цiну, що ii платять люди й органiзацii через неспроможнiсть уповнi задiяти ентузiазм, талант i iнтелект робочоi сили? Нi! Бо вона значно вища за всi податки, вiдсотковi виплати i витрати на робочу силу, разом узятi!




Що таке восьма звичка?


Свiт докорiнно змiнився з моменту публiкацii 1989 року книжки «Сiм звичок надзвичайно ефективних людей». Проблеми й труднощi, з якими ми стикаемося в особистому життi i стосунках – у наших сiм’ях, у нашiй професiйнiй дiяльностi i в наших органiзацiях, – стали вже завданнями iншого масштабу. Насправдi багато хто вважае 1989-й – рiк, коли ми стали свiдками падiння Берлiнськоi стiни, – початком iнформацiйноi ери, народженням новоi реальностi, стартом змiн надзвичайноi ваги – воiстину новою епохою.

Багато хто запитуе, чи сiм звичок усе ще актуальнi в нинiшнiй новiй дiйсностi. Моя вiдповiдь на це запитання незмiнна: «Що значнiшi змiни i складнiшi завдання, то актуальнiшими стають сiм звичок». Розумiете, тут iдеться про те, щоб стати надзвичайно ефективним. Вони репрезентують повну сукупнiсть унiверсальних, позачасових пiдвалин характеру й ефективностi людини.

Ефективнiсть людини або органiзацii в нинiшньому свiтi бiльше не е питанням особистого вибору – це цiна вхiдного квитка на поле гри. Щоб виживати, досягати успiху, створювати нове, вдосконалюватися i лiдирувати в цiй новiй реальностi, нам потрiбно не лише працювати ефективно, а й перевершувати себе. Нова ера вимагае i потребуе величi. Ідеться про самореалiзацiю, повну вiддачу завданням й справдешню спiвпрацю. Це те, що лежить в iншiй площинi або вимiрi. Цi властивi величi ознаки вiдрiзняються вiд ознак ефективностi так само, як позитивна властивiсть вiдрiзняеться вiд успiху – якiстю, а не ступенем. Вихiд на вищий рiвень людського генiя i мотивацii – те, що ми називаемо голосом, – вимагае нового способу мислення, нових умiнь, нового iнструментарiю i… новоi звички.








Рис. 1.1



Отже, восьма звичка – це не ще одна звичка, яка додаеться до семи, про яку якось забули. Ідеться про те, щоб побачити i пiдкорити собi силу третього вимiру семи звичок, яка допомагае iнтелектуальному працiвниковi впоратися з головним викликом новоi епохи. Восьма звичка полягае в тому, щоб Знайти свiй голос i Надихнути iнших знайти свiй голос.

Восьма звичка – це дороговказ до надзвичайно перспективноi сфери сьогодення. Вона рiшуче протистоiть болю i розчаруванню, описанi мною ранiше. По сутi, це позачасова реальнiсть. Це голос людського духу – сповнений надii й iнтелекту, життерадiсний за своею природою i безмежний за потенцiалом служити загальному благу. Цей голос також пiдтримуе дух тих органiзацiй, якi виживуть, досягнуть процвiтання i значно вплинуть на майбутне всього свiту.

Голос – це унiкальна особиста значущiсть, яка розкриваеться, коли ми стикаемося з найскладнiшими випробуваннями, i завдяки якiй ми долаемо iх.








Рис. 1.2



Як показано на рис. 1.2, голос знаходиться на перетинi таланту (ваших вроджених здiбностей i достоiнств), пристрастi (того, що додае сил, стимулюе, мотивуе i надихае вас), потреби (того, чого свiт потребуе настiльки, що готовий за це платити вам) i сумлiння (цього невпинного, тихого голосу, який пiдказуе вам, що правильно, i спонукае вас чинити саме так). Коли ви поринаете в роботу, яка розкривае ваш талант i пiдживлюе вашу пристрасть, – роботу, яка е вiдповiддю на якусь велику свiтову потребу, до задоволення якоi вас пiдштовхуе сумлiння, – ви знаходите свiй голос, свое життеве покликання i розшифровуете код власноi душi.

У кожному з нас живе глибоке, вроджене, майже невимовне, пристрасне бажання знайти свiй голос у життi. Експоненцiальний, революцiйний розвиток Інтернету – це один iз найпотужнiших сучасних проявiв цiеi iстини. Інтернет, мабуть, е iдеальним символом нового свiту, економiки ери iнформацii/iнтелектуального працiвника i значних змiн. У своiй книжцi «Манiфест шляху» (Cluetrain Manifesto), яка вийшла 1999 року, Лок, Левiн Сiрлз i Вайнбергер описують це явище так:



Усi ми заново вiдшукуемо своi голоси. Вчимося розмовляти одне з одним. …Подумки i вголос сьогоднi точиться розмова, якоi п’ять рокiв тому взагалi нiхто не провадив i на яку не дуже зважали з початком промисловоi революцii. Тепер, завдяки Всесвiтнiй мережi, що охопила планету, ця розмова настiльки розрослася, стала настiльки багатогранною, що намагання з’ясувати, про що вона, видаються марними. Тут iдеться про мiльярд рокiв приховування надiй, страхiв i мрiй, закодованих у подвiйних спiралях ДНК, про спалахи колективного дежавю нашого на диво незбагненного виду. Щось давне, стихiйне, священне, щось дуже-дуже дивне прориваеться каналами зв’язку i кабелями ХХІ столiття.

…У цiй розмовi мiльйони рiзних ниток, але на початку i наприкiнцi кожноi з них перебувае людина…

Палка пристрасть до Всесвiтньоi мережi свiдчить про таку величезну тугу, що ii можна витлумачити лише духовною потребою. Ця туга за спiлкуванням свiдчить про те, що в нашому життi чогось бракуе. А бракуе нам звуку людського голосу. Духовна привабливiсть Усесвiтньоi павутини в тому, що вона обiцяе нам повернення голосу.


Замiсть того аби описувати голос, дозвольте менi проiлюструвати це поняття iсторiею одного чоловiка. Познайомившись iз Мухаммадом Юнусом, засновником Grameen Bank – унiкальноi органiзацii, створеноi з единою метою надавати мiкрокредити найбiднiшим мешканцям Бангладеш, – я запитав його, коли i як саме вiн знайшов свое бачення. Вiн вiдповiв, що спочатку в нього не було жодного бачення. Вiн просто помiтив, що е потреба, спробував задовольнити ii, i бачення виникло. Бачення свiту, позбавленого бiдностi, у Мухаммада Юнуса виникло завдяки одному випадку на вулицi Бангладеш. Даючи iнтерв’ю для моеi колонки про лiдерство[3 - Автор провадив колонку для New York Times Syndicate.] в New York Times Syndicate, вiн подiлився зi мною своею iсторiею:



Усе почалося двадцять п’ять рокiв тому. Я викладав економiку в унiверситетi Бангладеш. У краiнi панував страшенний голод. Я почувався жахливо. З ентузiазмом новоспеченого доктора наук, що повернувся зi США, я викладав вишуканi економiчнi теорii студентам. Але, вийшовши з аудиторii, бачив довкола себе висохлi скелети людей, якi чекали власноi смертi.

Я вiдчував, що те, чого мене вчили, i те, що я викладав, було вигадками, якi не мають жодноi ваги для людського життя. Тому я спробував з’ясувати, як живуть люди в селi неподалiк унiверситетського мiстечка. Я хотiв довiдатися, чи можу я щось зробити, аби врятувати вiд смертi хоча б одну людину. Я припинив споглядати свiт з висоти пташиного лету, дивлячись на усе згори, з недосяжних небес. Я спробував глипнути на все поглядом хробака, намагаючись зрозумiти, що знаходиться безпосередньо передi мною – понюхати це, доторкнутися до нього, подумати, чи можна щось вдiяти.

Але один випадок спрямував мене новим руслом. Я познайомився з жiнкою, яка плела бамбуковi стiльцi. Поспiлкувавшись iз нею, я дiзнався, що вона заробляе всього два американських центи на день. Я не мiг повiрити, що хтось може працювати так важко, робити такi гарнi бамбуковi стiльцi й отримувати настiльки крихiтний прибуток. Жiнка пояснила менi, що, оскiльки в неi немае грошей на купiвлю бамбука для стiльцiв, iй доводиться позичати в одного торговця, а той поставив умову, що вона буде продавати стiльцi тiльки йому i виключно за цiною, яку вiн призначив.

Це пояснювало два центи – вона фактично стала рабинею цiеi людини. А скiльки ж коштував бамбук? На мое запитання вона вiдповiла: «Ну, близько двадцяти центiв. Дуже хороший – двадцять п’ять». Я подумав: «Люди страждають через двадцять центiв, i нiхто нiчого не може вдiяти?» Замислився, чи не дати iй двадцять п’ять центiв, але потiм менi спало на думку iнше— скласти список людей, якi потребують невеличкоi суми грошей. Разом з одним зi своiх студентiв ми за декiлька днiв обiйшли село – так виник перелiк сорока двох осiб. Склавши докупи суми, яких вони потребували, я був приголомшений як нiколи в життi: пiдсумок дорiвнював двадцяти сiмом доларам! Менi стало соромно за те, що я належу до суспiльства, неспроможного дати двадцять сiм доларiв сорока двом працелюбним обдарованим людям.

Аби позбутися цього сорому, я дiстав з кишенi грошi i дав iх своему студентовi. Я сказав: «Вiзьми цi грошi, роздай тим сорока двом людям, яких ми зустрiли, i скажи, що це позика, але вони можуть вiддати менi борг, коли в них з’явиться можливiсть. Тим часом хай продають свою продукцiю там, де iм запропонують хорошу цiну».

Отримавши грошi, люди були в захватi. Спостерiгаючи за iхньою радiстю, я розмiрковував, що менi робити тепер. Подумавши про фiлiю банку в унiверситетському кампусi, я вирушив до керiвника й запропонував йому видавати позики бiднякам, яких зустрiв у селi. Вiн завмер! «Ви божевiльний! – сказав вiн. – Це неможливо. Як ми можемо позичати грошi злидарям? Вони некредитоспроможнi». Я благав його, кажучи: «Принаймнi спробуйте i подивiться, що вийде, – це ж невеличка сума». Вiн вiдповiв: «Нi, нашi правила цього не дозволяють. Вони не можуть запропонувати заставу, а таку мiзерну суму не варто й давати в кредит». Вiн запропонував менi поспiлкуватися з високопоставленими чиновниками в банкiвськiй системi Бангладеш.

Я дослухався до його поради i звернувся до людей, що мали вплив у банкiвському секторi. Усi вони сказали те саме. Нарештi, пiсля кiлькох днiв поневiрянь, я запропонував себе в ролi поручителя. «Я надам гарантiю на кредити i пiдпишу все, що потрiбно, тодi ви зможете дати грошi менi, а я дам iх людям, яким хочу допомогти».

Отак усе почалося. Мене повсякчас попереджали, що злидарi, якi отримають грошi, нiколи не повернуть iх. Я сказав, що ризикну. І найдивнiше, що позичальники повернули менi все до останнього цента. Я дуже зрадiв i знову прийшов до менеджера: «Подивiться, вони повертають борги, отже все гаразд». Але той вiдповiв: «О нi, вони просто замилюють вам очi. Незабаром вони вiзьмуть бiльше грошей i нiколи iх не повернуть». Отож я позичив iм бiльше грошей, i вони менi iх вiддали. Я розповiв про це менеджеру, але вiн зауважив: «Ну, можливо, в одному селi вам вдалося, але, якщо ви зробите те саме у двох селах, нiчого не вийде». Не зволiкаючи, я дав позики мешканцям двох сiл – i все вийшло!

Отже, все перетворилося на своерiдну боротьбу мiж мною, банкiвським менеджером i його високопоставленими колегами. Вони наполягали, що, якщо кiлькiсть сiл збiльшиться до п’яти, то, найiмовiрнiше, я зазнаю втрат. Тодi я роздав кредити у п’яти селах, i це лише пiдтвердило те, що позичальники вiддають грошi. Банкiри не поступалися. Вони говорили: «Десять сiл. П’ятдесят сiл. Сто сiл». Це стало нагадувати якесь змагання. Я отримав результати, якi вони не могли заперечити, тому що йшлося про iхнi грошi, проте вони не йняли вiри, оскiльки були переконанi, що бiднi люди – ненадiйнi. На щастя, я мiг повiрити в те, що бачив, – у неспростовнi факти. Проте розум i зiр банкiрiв затьмарювали знання, якими вони володiли.

Нарештi я подумав: «Навiщо намагаюся переконувати iх? Я абсолютно впевнений у тому, що бiднi люди беруть позики i повертають iх. Чому б не органiзувати свiй власний банк?» Ця думка надихнула мене, я склав пропозицiю i попрямував до уряду за дозволом на вiдкриття банку. Менi знадобилося два роки, аби переконати уряд.

Другого жовтня 1983 року ми вiдкрили банк – офiцiйний незалежний банк. Ми були неймовiрно схвильованi, адже тепер у нас був власний банк, який ми могли розвивати так, як нам хочеться. І ми почали розвиватися.




Коли вас надихае будь-яка велика мета, якийсь видатний задум, вашi думки розривають кайдани. Ваш розум долае обмеження, ваша свiдомiсть розширюеться у всiх напрямах, i ви опиняетеся в новому, величному i чудовому свiтi.

    Йога-Сутри Патанджалi



Усе, що потрiбно для трiумфу зла, – бездiяльнiсть хороших людей.

    Едмунд Берк

На сьогоднi Grameen Bank обслуговуе понад 46 000 сiл у Бангладеш, мае 1267 фiлiй i понад 12 000 працiвникiв. Банк видав кредитiв на суму понад 4,5 млрд доларiв позиками вiд 12–15 до в середньому 200 доларiв. Щорiк банк кредитуе приблизно пiвмiльярда доларiв. Позики дають навiть жебракам, допомагаючи iм вирватися зi злиднiв i почати комерцiю. Кредит на житло складае 300 доларiв. Тим iз нас, хто займаеться бiзнесом, такi суми здаються нiкчемними. Проте погляньмо на них з точки зору впливу на життя окремих людей. Банк щороку видаватиме кредити на 500 млн доларiв за умови, що 3,7 млн осiб, 96 % iз яких – це жiнки, вирiшать, що можуть i повиннi зробити певнi кроки, аби змiнити свое життя i життя своiх сiмей; 3,7 млн осiб повиннi визнавати, що готовi до змiн; 3,7 млн осiб мають пережити безсонну нiч i, тремтячи вiд хвилювання, але сповненi рiшучостi, прийти наступного ранку у вiддiлення Grameen. Основу цього потужного руху складають жiнки, якi вирiшують самостiйно або в синергетичних нормотворчих групах, покладаючись на власнi сили, стати незалежними пiдприемцями, виробляти товари вдома, на власному подвiр’i або разом iз сусiдами, аби стати економiчно життездатними й успiшними. Вони знайшли свiй голос.

Вивчаючи iнформацiю про деяких видатних людей свiту i розмовляючи з ними, я зауважив, що iхне вiдчуття бачення i голосу зазвичай розвиваеться повiльно. Я впевнений, що винятки трапляються. Дехто може виробити бачення нових можливостей внаслiдок несподiваного одкровання. Проте, загалом, я зауважив, що бачення з’являеться, коли люди осмислюють людську потребу i, скоряючись поклику сумлiння, намагаються цю потребу задовольнити. І коли iм це вдаеться, вони бачать iншу потребу, задовольняють ii, а потiм ще i ще. Поволi в них починае розвиватися це вiдчуття потреби, i вони починають замислюватися про шляхи здобуття правового статусу для своiх зусиль, аби отримувати пiдтримку.

Мухаммад Юнус – це приклад людини, яка вчинила саме так: вiн вiдчув людську потребу i вiдгукнувся на заклик свого сумлiння, використавши свiй талант i завзятiсть, аби задовольнити потребу, – спочатку особисто, потiм вибудовуючи довiрчi стосунки i шукаючи креативне вирiшення проблеми i врештi-решт iнституцiоналiзуючи дiяльнiсть для задоволення суспiльноi потреби шляхом створення органiзацii. Вiн знайшов власний голос, надихаючи iнших знайти свiй. Система надання мiкрокредитiв зараз поширюеться у всьому свiтi.



Лише дехто з нас може звершити щось грандiозне, але всi ми можемо робити щось скромнез великою любов’ю.

    Мати Тереза




Бiль – проблема – рiшення


Я почав з опису болю тих, хто працюе. Його вiдчувають люди на кожному рiвнi будь-якоi органiзацii. Його вiдчувають у сiм’ях, у громадах i в суспiльствi загалом.

Мета цiеi книжки – надати вам «дорожню карту», яка вкаже на шлях вiд цього болю i розчарувань до справжньоi самореалiзацii, отримання релевантних результатiв, почуття власноi важливостi i значущостi свого внеску в нинiшню нову реальнiсть – не лише на роботi i в органiзацii, а й у життi загалом. Якщо стисло, то ця книжка пiдштовхне вас до пошукiв власного голосу. Обрання цього шляху, також допоможе вам незалежно вiд посади значно збiльшити власну впливовiсть, надихаючи тих, про кого ви пiклуетеся, вашу команду i вашу органiзацiю знайти свiй голос i суттево помножити ефективнiсть, шанси на зростання i впливовiсть. Ви виявите, що такий ефект виникае внаслiдок вибору самоi людини, а не завдяки посадi чи рангу.

Найкращий i часто единий спосiб прорватися крiзь бiль до довготривалого вирiшення проблеми – це, перш за все, усвiдомлення фундаментальноi проблеми, що викликае цей бiль. У цьому випадку вагома частина проблеми криеться в поведiнцi, яка випливае з неповноi або глибоко спотвореноi парадигми або ж уявлення про людську природу, що пригнiчуе в iндивiдах вiдчуття власноi значущостi i притлумлюе iхнi таланти i можливостi.

Вирiшення цiеi проблеми, як i найзначнiшi досягнення в iсторii людства, вимагае фундаментального розриву зi старим способом мислення.

Ця книжка гарантуе: якщо ви будете терплячими i зважитеся на усвiдомлення основноi проблеми, а потiм замислите жити вiдповiдно до позачасових, унiверсальних принципiв вирiшення проблем, викладених у цiй книжцi, ваш вплив поступово вихлюпнеться зсередини назовнi; ви знайдете власний голос i надихатимете свою команду й органiзацiю знайти свiй голос у свiтi, що драматично змiнився.

В роздiлi 1 ми стисло згадали про болiсну реальнiсть.

Роздiл 2 окреслюе основну проблему. Розумiння цiеi глибоко вкорiненоi проблеми пролле свiтло на виклики, з якими стикаемося особисто ми, в наших сiм’ях i органiзацiях, в яких проводимо значну частину свого життя. Дев’ятнадцять сторiнок вимагатимуть вiд вас певних душевних зусиль. Проте iнвестицiя в глибоке розумiння людського аспекту того, що сталося в органiзацiях упродовж минулого столiття, вiдкрие ключову парадигму решти книжки i дасть вам мудрiсть, дороговкази i силу для вирiшення багатьох найзначнiших особистих i мiжособистiсних проблем та вiдкриття нових можливостей. Отож, затримайтеся тут: це варто ваших зусиль.

У роздiлi 3 мiститься опис восьмоi звички, яку бiльш детально розкрито у наступних роздiлах, i стислий пiдроздiл про те, як отримати вiд цiеi книжки максимум.




Фiльм «Спадок» (Legacy)


Перш нiж перейти до наступного роздiлу, я хотiв би запропонувати вам спочатку переглянути коротку, трихвилинну кiнострiчку «Спадок» (Legacy). Їi показують у всiх кiнотеатрах Сполучених Штатiв. Цей фiльм змусить вас на кiлька хвилин замислитися про основнi складники вашого голосу i чотири спiввiдноснi з ними унiверсальнi людськi потреби – життя, кохання, навчання i спадок нащадкам.

Ця стрiчка тонко перегукуеться з викладеною в цiй книжцi моделлю, або ж парадигмою, яку ми обговорюватимемо в наступному роздiлi, – моделлю ЦІЛІСНОЇ ОСОБИСТОСТІ.

У бiльшостi роздiлiв цiеi книжки я буду посилатися на подiбнi короткi фiльми, якi розкривають головне у змiстi. Ви можете переглянути цi фiльми – чимало з них отримали престижнi нацiональнi та мiжнароднi вiдзнаки – на сайтi www.The8Habit.com/offers. Якщо ви бажаете отримати диск iз фiльмами, згаданими в цiй книжцi, можете замовити на сайтi його безкоштовну копiю, сплативши лише вартiсть упаковки i доставки. Цi фiльми, деякi з яких знятi за реальними сюжетами, потужнi й емоцiйнi. Переконаний, що вони допоможуть вам краще бачити, вiдчувати i розумiти викладений тут матерiал. Я також сподiваюся, що цi фiльми будуть вам до вподоби i ви усвiдомите iхню фантастичну цiннiсть. Якщо фiльми вас не зацiкавлять, усе гаразд.

Просто не зважайте на посилання i продовжуйте читати далi.

А зараз зайдiть на сайт www.The8Habit.com/offers i оберiть в меню «Спадок» (Legacy). Приемного перегляду!




Роздiл 2

Проблема


Коли iнфраструктура змiнюеться, усе летить шкереберть.

    Стен Дейвiс


Ми е свiдками однiеi з найiстотнiших змiн в iсторii людства. Пiтер Друкер[4 - Пiтер Друкер – американський учений австрiйського походження, консультант у галузi менеджменту, який сам себе називав «соцiальним екологом». (Прим. пер.)], один iз найбiльших теоретикiв менеджменту нашого часу, говорить про це так:

«За декiлька сотень рокiв, коли iсторiю нашого часу описуватимуть з вiддаленоi в часi перспективи, ймовiрно, найважливiшою подiею iсторики вважатимуть аж нiяк не розвиток технологiй, не Інтернет i не електронну комерцiю. Нею стане безпрецедентна змiна умов людського iснування. Уперше – без перебiльшення – у швидко помножуваноi значноi кiлькостi людей е вибiр. Уперше iм доводиться керувати своiм життям.

І суспiльство абсолютно до цього не готове».

Аби зрозумiти основну проблему i глибокий змiст пророчоi заяви Друкера, ми повиннi насамперед поглянути на iсторичний контекст, а саме на п’ять епох голосу цивiлiзацii: по-перше, на епоху мисливця/збирача; по-друге, на сiльськогосподарську епоху; по-трете, на iндустрiальну епоху; по-четверте, на епоху iнформацii/працiвника розумовоi сфери; i, нарештi, на епоху мудростi, що зароджуеться.

Уявiть на мить, що ви повернулися назад у минуле i стали мисливцем i збирачем iжi. Щодня ви виходите з луком i стрiлами або з каменями i палицями, аби добути iжу для своеi сiм’i. Це все, що ви будь-коли знали, вмiли i робили для виживання. А тепер уявiть, що з’являеться якась людина, яка намагаеться переконати вас стати, як вона висловлюеться, «фермером». Як, на вашу думку, ви зреагуете?

Ви бачите, як людина виходить надвiр, копирсаеться в землi i кидае в грунт маленькi насiнини, але нiчого не вiдбуваеться; ви спостерiгаете за тим, як вона поливае грунт i виполюе бур’яни, i знову нiчого не вiдбуваеться. Але врештi-решт ви бачите значний урожай. Ви зауважуете, що цей «фермер» отримуе в п’ятдесят разiв бiльше, нiж ви полюванням та збиранням, а вас вважають одним iз найкращих. Що ви робитимете? Імовiрно, скажете собi: «Навiть якби я захотiв, то не зможу впоратися iз цим. У мене немае потрiбних умiнь та iнструментiв». Ви просто не знатимете, яким чином виконувати таку роботу.

З часом ви вiдзначаете, що фермер стае надзвичайно продуктивним, рiвень його доходiв дозволяе йому вiдправити своiх дiтей навчатися i вiдкрити перед ними чудовi перспективи. А ви заледве виживаете. Поступово ви втягуетеся в iнтенсивний процес i опановуете науку фермерства. Ви виховуете своiх дiтей i внукiв як фермерiв. Саме так все i вiдбувалося у ранню добу нашоi iсторii. Питома вага мисливцiв i збирачiв якоiсь митi скоротилася бiльш нiж на 90 %; вони втратили своi робочi мiсця.








Рис. 2.1



Зi змiною кiлькох поколiнь настае iндустрiальна епоха. Люди будують фабрики й отримують спецiалiзовану освiту, вчаться розподiляти обов’язки i масштабуватися, а також досягати максимальноi ефективностi завдяки використанню конвеерноi лiнii. Продуктивнiсть iндустрiальноi епохи стае в п’ятдесят разiв вища, нiж продуктивнiсть епохи родинного фермерства. Тепер уявiть, що ви на цей момент фермер i маете виробництво, яке приносить дохiд у п’ятдесят разiв вищий за прибуток мисливця i збирача. І от ви несподiвано дiзнаетеся про появу iндустрiальноi фабрики, продуктивнiсть якоi в п’ятдесят разiв перевищуе здобуток родинноi ферми. Що ви скажете? Можливо, ви позаздрите або навiть вiдчуете загрозу. Або замислитеся над тим, що вам потрiбно, аби стати повноправним гравцем iндустрiальноi епохи. А потрiбнi вам цiлком новi навички i знаряддя. І найважливiше – вам необхiдна нова система поглядiв – новий спосiб мислення. Факти свiдчать, що фабрики iндустрiальноi епохи виробляли в п’ятдесят разiв бiльше за сiмейнi ферми, i з часом кiлькiсть фермерiв скоротилася на 90 %. Тi фермери, яким удалося втримати своi господарства на плаву, прийняли концепцiю iндустрiальноi епохи i органiзували iндустрiалiзованi ферми. Нинi лише 3 % населення Сполучених Штатiв займаються фермерством, виробляючи бiльшiсть продуктiв харчування для всiеi краiни та значноi частини свiту.

Чи вiрите ви, що епоха iнформацii/працiвника розумовоi сфери, в якiй ми живемо, за показниками продуктивностi перевершить iндустрiальну епоху в п’ятдесят разiв? Я впевнений, що це так. Ми лише починаемо бачити це. Продуктивнiсть збiльшиться в п’ятдесят разiв – не в два, не в три i навiть не вдесятеро, а в п’ятдесят разiв. Натан Мiрволд, колишнiй директор iз технологiй компанii Microsoft, говорить про це явище так: «Провiднi розробники програмного забезпечення продуктивнiшi за розробникiв середнього рiвня не в 10, i не в 100, i навiть не в 1000, а в 10 000 разiв».

Якiсть розумовоi працi така важлива, бо вивiльнення ii потенцiалу надае органiзацiям виняткову можливiсть для створення цiнностi. Якщо це правда, лише замислiться про важливiсть розвитку потенцiалу ваших дiтей. Інтелектуальна праця збiльшуе прибуток вiд усiх iнших iнвестицiй, зроблених органiзацiею або сiм’ею. По сутi, працiвники розумовоi сфери е сполучною ланкою мiж рештою iнвестицiй органiзацii. Вони забезпечують сфокусованiсть, творчiсть i максимальний прибуток вiд цих iнвестицiй для ефективнiшого досягнення цiлей органiзацii.

Чи вiрите ви, що епоха працiвника розумовоi сфери зрештою призведе до скорочення робочоi сили iндустрiальноi епохи на 90 %? Я в це вiрю. Нинiшнi тенденцii аутсорсингу i безробiття – лише верхiвка айсберга. Насправдi цi тенденцii стали дуже гострими полiтичними питаннями. Проте правда криеться в тому, що бiльшiсть втрат робочих мiсць в iндустрiальну епоху мало залежать вiд полiтики уряду й угод про вiльну торгiвлю, а переважно е наслiдком драматичних змiн у нашiй економiцi, яка трансформуеться пiд натиском епохи працiвника розумовоi сфери. Ви вважаете, що сучасним працiвникам страшно вчитися новому способу мислення, новим умiнням i опановувати новi знаряддя працi? Уявiть, що для цього потрiбно. Уявiть, що потрiбно вам, аби стати повноправним гравцем у цiй новiй епосi. Уявiть, що необхiдно змiнити у вашiй органiзацii.

Друкер порiвнюе iндустрiальну епоху – епоху фiзичноi працi – iз сучасною епохою працiвника розумовоi сфери таким чином:



Найважливiшим i по-справжньому унiкальним досягненням менеджменту XX столiття стало п’ятдесятиразове зростання продуктивностi ПРАЦІВНИКА ФІЗИЧНОЇ ПРАЦІ в промисловостi.

Найважливiшим внеском, який менеджмент повинен зробити в XXI столiттi, стане подiбне збiльшення продуктивностi ІНТЕЛЕКТУАЛЬНОЇ ПРАЦІ й ІНТЕЛЕКТУАЛЬНОГО ПРАЦІВНИКА.

Найкоштовнiшим активом компанii XX столiття було ii виробниче устаткування. Найкоштовнiшим активом органiзацii XXI столiття, як бiзнесу, так i некомерцiйних структур, стануть ii iнтелектуальнi працiвники i iхня продуктивнiсть.


Видатний iсторик Арнольд Тойнбi говорив, що iсторiю суспiльства i його iнститутiв можна легко звести до шести слiв: «Нiщо не минае швидше за успiх». Іншими словами, якщо перед вами стоiть новий виклик i ваша вiдповiдь врiвноважуе цей виклик, це можна назвати успiхом. Але, щойно перед вами постане новий виклик, стара вiдповiдь, що одного разу виявилася успiшною, може бути вже не ефективною. Ось чому ця ситуацiя називаеться невдачею. Ми живемо в епоху працiвника розумовоi сфери, проте керуемо роботою своiх органiзацiй у спосiб, характерний для iндустрiальноi епохи, який у зародку придушуе вивiльнення людського потенцiалу. Голос, по сутi, недоречний. Це приголомшливе вiдкриття. Спосiб мислення часiв iндустрiальноi епохи, який дотепер домiнуе в робочому середовищi, просто не дiе в епоху працiвника розумовоi сфери i новоi економiки. Правда в тому, що люди принесли цей спосiб мислення, що грунтуеться на тотальному контролi, до себе додому. Отож вiн часто домiнуе в нашiй манерi спiлкування, в подружнiх стосунках i в тому, як ми намагаемося виховувати, мотивувати i дисциплiнувати своiх дiтей.




Предметний спосiб мислення iндустрiальноi епохи


Основними активами i головними рушiями економiчного процвiтання iндустрiальноi епохи були машини i капiтал – предмети. Люди були необхiднi, проте замiннi. Ви могли контролювати i зневажати працiвникiв ручноi працi без помiтних наслiдкiв – пропозицiя перевищувала попит. Ви завжди могли знайти вдосталь спроможних працювати людських iстот, якi б виконували вимоги суворо регламентованого процесу. Люди були наче предмети – з ними можна було ефективно працювати. Коли все, що вам потрiбно, – це тiло людини, а розум, серце або душа (усе це перешкоди для вiльного плину процесiв машинноi епохи) насправдi не важливi, ви нiвелюете значення людини до рiвня предмета.

Таким чином, чимало наших сучасних практик управлiння породженi iндустрiальною епохою.

Ця епоха змусила нас повiрити, що необхiдно контролювати людей i керувати ними.

Вона подарувала нам уявлення про бухгалтерiю, яка розглядае людей як витрати, а машини – як активи. Замислiться над цим. Люди зазначенi в балансових звiтах у статтi «витрати»; устаткування зазначене в балансi як iнвестицii.

З iндустрiальноi епохи ми винесли мотивацiйну фiлософiю за принципом бича i калача – технiку заманювання для бовдурiв, яких зваблюють калачем (винагорода), а поганяють бичем (страх i покарання).

Вона дала нам централiзовану систему бюджетiв – у якiй тенденцii екстраполюються в майбутне, а iерархii i бюрократичнi структури створюються для забезпечення «досягнення показникiв» – вiджилий реактивний процес, що продукуе пiдлабузницькi корпоративнi культури, якi захищають тили свого вiддiлу i вважають за краще «витратити зараз, аби не втратити наступного року».

Усi цi практики i чимало iншого з’явилися в iндустрiальну епоху – епоху фiзичноi працi.

Проблема полягае в тому, що сучаснi менеджери все ще застосовують модель контролю часiв iндустрiальноi епохи до працiвникiв розумовоi працi. Оскiльки чимало керiвникiв не бачать справжньоi цiнностi i потенцiалу своiх працiвникiв i не володiють повним, точним розумiнням людськоi натури, вони поводяться з людьми так само, як iз предметами. Цей брак розумiння заважае iм задiяти високi мотиви, таланти i обдарованiсть людей. Що вiдбуваеться сьогоднi, якщо ви поводитеся з людьми як iз речами? Це ображае i вiдштовхуе iх, деперсонiфiкуе працю i створюе атмосферу недовiри, роз’еднаностi i чвар. Що вiдбуваеться, коли ви поводитеся зi своiми дiтьми-пiдлiтками наче з бездушними предметами? Це теж ображае i вiдштовхуе iх, деперсонiфiкуе дорогоцiннi родиннi стосунки, породжуе недовiру, суперечки i непокору.




Низхiдна спiраль спiвзалежностi


Що вiдбуваеться, коли до людей ставляться як до предметiв? Вони втрачають вiру в те, що можуть стати лiдерами. Бiльшiсть людей вважають, що лiдерство пов’язане з посадою, i тому не бачать себе керманичами. Особистий вибiр ролi лiдера (впливовоi особи) – це як мати свободу грати на пiанiно. Ця свобода мае супроводжуватися наполегливою працею – лише тодi лiдерство стае вибором.

А доки iснуе переконання, нiби вирiшувати, що робити, повиннi лише тi, хто мае владу, люди погоджуються, можливо несвiдомо, аби iх контролювали немов бездушнi предмети. Навiть якщо вони вiдчувають потребу, то все одно не виявляють iнiцiативи. Вони очiкують, поки людина, що мае офiцiйний статус, скаже, що робити, i тодi починають дiяти так, як iм наказали. У результатi пiдлеглi звинувачують формального лiдера, коли щось не виходить, а коли справи йдуть добре, то вважають це його заслугою. І iм дякують за «спiвпрацю i пiдтримку».

Це поширене небажання брати на себе iнiцiативу i дiяти самостiйно лише спонукае формальних лiдерiв наказувати або керувати дiяльнiстю своiх пiдлеглих. Лiдери впевненi, що саме так потрiбно чинити, аби змусити працiвникiв дiяти. І цей цикл швидко переростае у спiвзалежнiсть. Слабкостi кожноi зi сторiн змiцнюються i зрештою виправдовують поведiнку iнших. Що бiльше контролюе керiвник, то бiльше вiн або вона стимулюе поведiнку, яка вимагае ще бiльшого контролю або управлiння. Культура спiвзалежностi, яка формуеться за таких умов, зрештою призводить до того, що в органiзацii нiхто нi за що не вiдповiдае. З часом як керiвники, так i пiдлеглi вживаються у своi ролi, пiдсвiдомо приймаючи iх. Вони вiдмовляються вiд дiяльностi, вважаючи, що, аби покращилися умови iхнього життя, спочатку повиннi змiнитися iншi. Такий самий цикл вiдтворюеться в сiм’ях мiж батьками i дiтьми.

Ця мовчазна змова дiе всюди. Лише декому вистачае смiливостi хоча б визнати, що вони беруть у нiй участь. Почувши це припущення, вони iнстинктивно озираються довкола. Коли я виступаю з цим матерiалом перед великими аудиторiями, зазвичай пiсля кiлькох годин лекцii я роблю паузу i запитую: «Чи багатьом з-помiж вас подобаеться цей матерiал? А хто вважае, що люди, яким ця iнформацiя насправдi потрiбна, наразi тут вiдсутнi?» Зазвичай слухачi вибухають смiхом, проте бiльшiсть пiднiмае руки.

Можливо, ви теж переконанi, що люди, яким насправдi знадобляться iдеi, подiбнi до тих, що викладенi тут, не читатимуть цю книжку. Саме така думка i пiдтверджуе iснування спiвзалежностi. Якщо ви розглядаете цей матерiал через призму слабкостi iнших, ви позбавляете влади себе i дозволяете iхнiй слабкостi продовжувати забирати iнiцiативу, енергiю i радiсть з вашого життя.




Фiльм «Макс i Макс» (Max & Max)


Перш нiж копнути глибше, я хотiв би проiлюструвати природу проблеми, яку ми обговорюемо, чудовим короткометражним фiльмом «Макс i Макс» (Max & Max). Це вигадана iсторiя про мисливського пса Макса i Макса – працiвника служби пiдтримки клiентiв. Це також iсторiя про боса на iм’я мiстер Гарольд, який заправляе своiми працiвниками, зокрема i щойно взятим на роботу Максом, так само, як керуе собакою Максом. Подii цього короткометражного фiльму розгортаються на робочому мiсцi. Але пам’ятайте, що кожен мае власне робоче мiсце. Для студентiв, вчителiв та адмiнiстраторiв це навчальний заклад. Для багатьох це мiсце в бiзнес-структурi, громадi або на державнiй службi. Для сiм’i – вдома. А для iнших – в общинi, церквi, синагозi або мечетi. Отже, йдеться не лише про працю, а й про стосунки i взаемодiю людей, об’еднаних спiльною метою. Я пропоную вам уявити собi будь-яке iнше мiсце, замiсть зазначеного у фiльмi, i уявити себе i своi взаемини з оточенням.

Люди надзвичайно подiбнi, тому вiдгукуються на цей фiльм, уявляючи свою роботу й особисте життя. Я запрошую вас подивитися «Макс i Макс» зараз, завiтавши на веб-сайт www.The8Habit.com/offers i обравши цей фiльм у меню.



Зараз обмiркуйте переглянутий фiльм. Макс, як i бiльшiсть iз нас, влаштувавшись на нову роботу, сповнений iнiцiативи, ентузiазму i запалу. Коли вiн iнiцiюе бiльш турботливий пiдхiд до роботи служби пiдтримки клiентiв, мiстер Гарольд починае його лаяти i ставить на мiсце. Максом керують на кожному кроцi i контролюють його так, що врештi зломлюють його силу духу, вiн боiться кожного кроку, втрачае бачення своеi мети, потенцiал i свободу вибору. Вiн втрачае свiй голос. Вiн обiцяе собi нiколи бiльше не брати на себе iнiцiативу. Макс-людина стае абсолютно пiдвладним мiстеру Гарольду i врештi починае нагадувати Макса-собаку – просто очiкуе на наступну команду. Можливо, у вас виникне спокуса звинуватити у виникненнi проблеми мiстера Гарольда, але зауважте, що наш бос розглядае його так само, як Макса-пса. Такi стосунки, наче ендемiя, поширенi у всiй компанii. Корпоративна культура побудована на спiвзалежностi. Нiхто не пориваеться стати лiдером (iнiцiативним i впливовим), тому що кожен вважае лiдерство посадовою функцiею.

Правда криеться в тому, що бiльшiсть органiзацiй не надто вiдрiзняються вiд тiеi, де трудяться Макс i мiстер Гарольд. Навiть найкращi органiзацii, в яких менi доводилося працювати протягом останнiх сорока рокiв, мають вдосталь проблем. Бiль вiд цих проблем i випробувань стае ще гострiшим, зважаючи на змiни, якi вiдбуваються у свiтi. Так само як у фiльмi «Макс i Макс», цi випробування можна подiлити на три категорii: органiзацiйнi, мiжособистiснi й особистi.

На органiзацiйному рiвнi фiлософiя контрольованого управлiння орiентуеться на досягнення певних показникiв, передбачае iснування систем обмiну iнформацiею та звiтностi, премii за результати працi, тренiнги персоналу та iншi ключовi аспекти працi, якi придушують талант людини та ii голос. Ця фiлософiя контролю сягае корiнням в iндустрiальну епоху i перетворилася на панiвний спосiб мислення багатьох надiлених владою керiвникiв у всiх галузях i професiях. Ще раз наголошую: я називаю це предметним способом мислення iндустрiальноi епохи.

На мiжособистiсному рiвнi бiльшiсть органiзацiй так само спiвзалежнi. Там пануе фундаментальний дефiцит довiри i багатьом працiвникам бракуе вмiнь i системного мислення, щоб використати власну автентичнiсть оригiнальним, творчим способом. Хоча така система органiзацiй i практика менеджменту через контроль значною мiрою призводять до виникнення цiеi спiвзалежностi, проблема пов’язана також iз тим фактом, що бiльшiсть людей зростали в середовищi, де iх порiвнювали з iншими вдома i в школi, доводилося змагатися у спортi й на роботi. А це потужнi знаряддя впливу для формування менталiтету дефiциту, тому багатьом людям важко по-справжньому щиро радiти успiхам iнших.

Якщо йдеться про особистий рiвень, у цих органiзацiях працюе вдосталь яскравих, талановитих, творчих особистостей на кожному рiвнi, якi почуваються скутими, недооцiненими i зневiреними. Вони розчарованi й не вiрять у те, що здатнi змiнити ситуацiю.




Влада парадигми


Джон Гарднер якось сказав: «У багатьох „хворих“ органiзацiях розвинулася функцiональна слiпота до iхнiх власних недолiкiв. Вони потерпають не тому, що не можуть вирiшити своi проблеми, а тому, що не бачать iх». А. Ейнштейн сказав про це так: «Тi значнi проблеми, з якими ми стикаемося, не можуть бути вирiшенi на тому ж рiвнi мислення, на якому ми знаходилися, коли iх створювали».

Цi твердження пiдкреслюють одну з найглибших iстин, що вiдкрилася менi: якщо ви хочете досягнути незначних, покрокових змiн i дещо вдосконалитися, працюйте над методами працi, ставленням або настановами. Але якщо ви хочете здiйснити значний, квантовий стрибок, працюйте над парадигмами. Слово «парадигма» походить вiд грецького слова paradeigma i спочатку було науковим термiном, проте сьогоднi широко застосовуеться на позначення «сприйняття», «припущення», «теорii», «системи координат», тобто призми, крiзь яку ми сприймаемо свiт. Це наче карта територii або мiста. Якщо вона неправильна, не важливо, скiльки зусиль ви докладаете, аби доiхати до мiсця призначення, i наскiльки позитивно мислите, – ви все одно заблукаете. Якщо ж карта точна, вам знадобляться увага i правильний пiдхiд. Але не навпаки.

Наприклад, як намагалися зцiлити людей у часи середньовiччя? Кровопусканням. Якою була парадигма? У кровi мiстяться шкiдливi речовини, тож позбудьмося iх. Отже якщо ви не сумнiваетеся в iстинностi цiеi парадигми, то що ви робите? Пускаете ще бiльше кровi. Робите це швидше. Робите безболiснiше. Застосовуете до кровопускання систему загального управлiння якiстю або методику «Шiсть сигма»[5 - «Шiсть сигма» (Six sigma) – методологiя вдосконалення виробництва й усунення дефектiв шляхом знаходження i виключення причин можливих помилок. (Прим. пер.)]. Органiзовуете статистичний контроль якостi, проводите аналiз потенцiйних проблем i шляхiв iх вирiшення. Робите стратегiчне дослiдження економiчноi доцiльностi i впроваджуете блискучi маркетинговi плани, аби рекламувати себе: «У нас найвисокоякiснiший центр кровопускання свiтового рiвня!» Або, можливо, проводите певний час разом iз колегами в горах i дозволяете iм пострибати зi скель iз парашутом, обiймаючи одне одного, аби вони, повернувшись до центру кровопускання в лiкарнi, працювали з бiльшою любов’ю й довiрою. Або ви, можливо, збираете спiвробiтникiв у гарячiй лазнi, аби вони розкривали одне одному душу, отримуючи навички щирого спiлкування. Ви, мабуть, навiть навчаете ваших пацiентiв i спiвробiтникiв позитивного мислення, аби оптимiзувати позитивну енергiю пiд час кровопускання.

Ви можете собi уявити, що сталося, коли було доведено бактерiальну теорiю, – коли Земмельвейс в Угорщинi, Пастер у Францii та iншi дослiдники емпiричних гiпотез виявили, що основною причиною захворювань е бактерii? Це вiдразу пояснило, чому жiнки хотiли, аби пологи в них приймали акушерки. Вони були чистiшi. Вони милися. Це пояснило, чому на бойовищах бiльше людей гинуло вiд стафiлокока, анiж вiд куль. Хвороби поширювали мiкроби. Бактерiальна теорiя вiдкрила новi площини для дослiджень. Вона й дотепер залишаеться провiдною в сферi охорони здоров’я.

Ось сила правильноi парадигми. Вона пояснюе, а потiм скеровуе. Проте проблема в тому, що парадигми, як i традицii, не поспiшають помирати. Помилковi парадигми iснують столiттями пiсля того, як знайдена краща парадигма. Наприклад, хоча в iсторичних працях пишуть, що Джордж Вашингтон помер вiд iнфекцii горла, вiн, iмовiрно, помер вiд кровопускання. Набряк горла вказуе на iншу причину. Тодi панiвною була парадигма, яка визнавала, що шкiдливi речовини мiстяться в кровi, протягом двадцяти чотирьох годин йому спустили декiлька пiнт кровi. Нам iз вами радять не здавати бiльше однiеi пiнти[6 - Одна пiнта дорiвнюе 0,47 лiтра. (Прим. пер.)] кровi протягом двох мiсяцiв, якщо ми почуваемося добре.

Нова епоха розумовоi працi базуеться на новiй парадигмi, яка докорiнно вiдрiзняеться вiд «предметноi» парадигми iндустрiальноi епохи. Назвiмо ii парадигмою цiлiсноi особистостi.




Парадигма цiлiсноi особистостi


По сутi, iснуе одна проста, всеосяжна причина того, чому так багато людей не отримують задоволення вiд своеi роботи i чому бiльшiсть органiзацiй неспроможнi задiяти чималi таланти, винахiдливiсть i творчий потенцiал своiх спiвробiтникiв i стати по-справжньому видатними, довговiчними органiзацiями. Вона витiкае з незавершеноi парадигми нас самих – нашого фундаментального переконання про природу людини.

Незаперечна iстина в тому, що люди – не бездушне знаряддя працi, яке потрiбно спонукати i контролювати; люди чотиривимiрнi i складаються з тiла, розуму, серця i душi.








Рис. 2.2








Рис. 2.3



Якщо проаналiзувати всi (захiднi i схiднi) фiлософськi й релiгiйнi вчення, що збереглися наразi вiд початкiв писемноi iсторii, ви виявите скрiзь тi самi чотири вимiри: фiзичний/економiчний, розумовий, соцiальний/емоцiйний i духовний. Часто iх називають рiзними словами, але вони показують тi самi чотири унiверсальнi вимiри життя. Вони також показують чотири основнi потреби i мотиви всiх людей, про якi йшлося в короткометражному фiльмi з першого роздiлу: жити (виживання), кохати (стосунки), вчитися (зростання i розвиток) i залишити пiсля себе спадок (сенс життя i внесок у свiт).




Люди мають вибiр


Отже, який зв’язок мiж парадигмою контролю «предмета» (нецiлiсноi людини), яка домiнуе в сучасному робочому середовищi, i нездатнiстю менеджерiв i органiзацiй надихати своiх працiвникiв на добровiльне виявлення своiх талантiв i бажання зробити внесок у спiльну справу? Вiдповiдь проста. Люди роблять вибiр. Свiдомо чи пiдсвiдомо, вони вирiшують, наскiльки вiддаватися роботi, залежно вiд того, як до них ставляться, i залежно вiд iхнього хисту до використання всiх чотирьох складникiв своеi природи. Цей вибiр може бути рiзним – вiд протесту або звiльнення з мiсця роботи до творчого запалу.

Тепер замислiться на мить, який iз шести варiантiв, зазначених на рис. 2.4, – протест або звiльнення, зловтiшний послух, добровiльне пiдпорядкування, дружня спiвпраця, щира прихильнiсть чи творчий запал – ви оберете для кожного з п’яти наведених сценарiiв.

Перший сценарiй: до вас ставляться несправедливо. У вашiй органiзацii чимало iнтриг; у нiй пануе кумiвство; система оплати працi не здаеться вам чесною i адекватною; ваша власна зарплатня не цiлком вiдповiдае вашому внеску в загальну справу. Яким буде ваш вибiр?

Другий сценарiй: вам платять достатньо, але ставляться до вас недоброзичливо. Вас не поважають; ставлення до вас непослiдовне, упереджене, примхливе, можливо, найчастiше продиктоване настроем вашого боса. Яким буде ваш вибiр?








Рис. 2.4



Третiй сценарiй: вам платять справедливо i ставляться до вас добре, проте ваша думка нiкого не цiкавить. Іншими словами, цiнують ваше тiло i серце, але не розум. Яким буде ваш вибiр?

Четвертий сценарiй: тепер припустiмо, що вам справедливо платять (тiло), ставляться до вас доброзичливо (серце), цiнують вашу креативнiсть (розум), але просять викопати яму, а потiм знову ii засипати, або готувати звiти, якi нiхто не читатиме i не використовуватиме. Іншими словами, ваша робота безглузда (дух). Яким буде ваш вибiр?










Рис. 2.5



П’ятий сценарiй: ваша робота справедливо оплачуеться, ставляться до вас добре, ви креативно заглибленi в роботу, наповнену сенсом, проте навколо вас пануе брехня й обдурювання клiентiв та постачальникiв, а також iнших спiвробiтникiв (душа). Яким буде ваш вибiр?

Тепер звернiть увагу, що ми розглянули всi чотири складовi парадигми цiлiсноi особистостi – тiло, розум, серце i душу (душу, яка розриваеться на двi частини – безглуздою працею i безпринципнiстю ii виконання). Рiч у тiм, що якщо ви нехтуете будь-якою з чотирьох складових людськоi натури, ви перетворюете людину на бездушний предмет, а що ви робите з речами? Їх потрiбно контролювати, наставляти i мотивувати методом бича i калача.

Я ставлю цi п’ять запитань у рiзних аудиторiях по всьому свiтi i майже неминуче отримую вiдповiдi, якi пiдходять останнiм трьом категорiям, – люди волiють протестувати або звiльнитися, демонструють зловтiшний послух (тобто виконують накази, але сподiваються, що в результатi нiчого не вийде), або, у кращому разi, виявляють добровiльну покору. Але в сучасну епоху iнформацii/розумовоi працi лише цiлiсна особистiсть, яку поважають на цiлiснiй роботi – якiй справедливо платять, до якоi доброзичливо ставляться, чиi здiбностi творчо використовуються i якiй уможливили служiння людським потребам на засадах моральностi (рис. 2.5) – обирае один iз трьох варiантiв – дружню спiвпрацю, щиру прихильнiсть або творчий запал (рис. 2.4).



Індивiдуальнiсть – це доля.


Ви вже починаете розумiти, що основнi проблеми на робочих мiсцях i способи iхнього вирiшення криються в сучаснiй парадигмi людськоi природи? Ви усвiдомлюете, що розв’язок багатьох наших родинних i суспiльних спiрних питань також лежить у цiй парадигмi? Ота «предметна» парадигма iндустрiальноi епохи i всi методи, якi випливають iз неi, е сучасним еквiвалентом кровопускання. Далi, починаючи з роздiлу 6, буде подано детальний опис чотирьох хронiчних проблем органiзацiй, спричинених зневагою до чотирьох складникiв людськоi природи, i вказано шляхи iхнього подолання, що базуються на чотирьох ролях лiдера. Однак спочатку ми розглянемо iндивiдуальну реакцiю на бiль i проблеми, про якi йшлося вище.




Роздiл 3

Вирiшення проблеми


Немае нiчого могутнiшого за iдею, час якоi настав.

    Вiктор Гюго


Генрi Девiд Торо якось написав: «З-помiж тисячi чоловiкiв, що обрубують гiлки з дерева зла, знаходиться один, який стинае його пiд корiнь». Ця книжка присвячена рубанню пiд корiнь значних проблем, з якими ми стикаемося.

Ми почали з болю; ми вивчили проблему, яка до нього призводить, – проблему, яка виникае на особистому рiвнi i до якоi причетнi глибоко вкорiнена парадигма i традицii робочого середовища.

Тепер погляньмо на контекст вирiшення цiеi проблеми i те, яким чином це питання буде розкрито в наступних роздiлах книжки.

Я працював з органiзацiями по всьому свiтi понад сорок рокiв i вчився на вiдкриттях видатних мислителiв, що займаються iхнiм дослiдженням. Бiльшiсть вагомих культурних зрушень – тих, завдяки яким постали вiдомi органiзацii, якi продовжують демонструвати перспективне зростання, процвiтають i роблять внесок у розвиток свiту, – починалися з вибору однiеi людини. Інколи такою людиною ставав формальний лiдер – генеральний директор або президент. Дуже часто процвiтання починалося завдяки комусь iншому – фахiвцю, лiнiйному менеджеру або чиемусь помiчниковi. Незалежно вiд своiх посад, цi люди насамперед змiнювалися самi, «зсередини назовнi». Їхнiй характер, компетенцiя, iнiцiатива i позитивна енергiя – якщо сказати стисло, iхнiй моральний авторитет – надихали i пiдбадьорювали iнших. Вони володiли твердим вiдчуттям iндивiдуальностi, розкривали своi сильнi сторони i таланти, використовуючи iх для задоволення потреб i досягнення результатiв. Це вiдзначали iншi. Цим людям надавали бiльше повноважень. І вони брали на себе новi зобов’язання i знову досягали результатiв. Щоразу бiльше людей звертали на них увагу. Високопоставленi особи хотiли ознайомитися з iхнiми iдеями, дiзнатися, яким чином вони стали настiльки вправними. Культура починала орiентуватися на iхне бачення i на них самих.

Таких людей просто не засмоктують i не знесилюють усi негативнi, деморалiзуючi i образливi сили органiзацii. І що цiкаво, iхнi структури нiчим не кращi за бiльшiсть iнших.

У всiх компанiях пануе певною мiрою безлад, але цi люди просто усвiдомлюють, що не можуть чекати, поки iхнiй керiвник чи органiзацiя почнуть змiнюватися. Вони самi стають острiвцем досконалостi в морi посередностi. І це пiдхоплюють iншi.

Звiдки ж у людини з’являеться внутрiшня сила, аби плисти проти течii i протистояти негативним культурним викликам, поступатися егоiстичними iнтересами, розвивати i пiдтримувати подiбне бачення i рiшучiсть?

Вони бачать свою справжню природу й обдарування. Вони використовують iх, щоб сформувати образ тих видатних справ, якi хочуть здiйснити. Вони мудро перебирають на себе iнiцiативу i розвивають у собi чудове розумiння потреб i можливостей, що iснують навколо. Вони задовольняють цi потреби, пiдключаючи своi унiкальнi таланти i вищi мотиви, i змiнюють середовище. Одним словом, вони знаходять i використовують свiй голос. Вони служать iншим i надихають iх. Вони застосовують ПРИНЦИПИ, якi обумовлюють зростання i процвiтання людей i органiзацiй, принципи, що дозволяють розбудити все найвище й найкраще, що е в цiлiснiй особистостi, – тiло, розум, серце i дух. Не менш важливо, що, використовуючи цi принципи, вони також вважають необхiдним впливати на iнших та надихати iх на пошуки власних голосiв.

Таке подвiйне вирiшення проблеми – знайти свiй голос i надихнути на це iнших – це дорожня карта для людей на БУДЬ-ЯКОМУ рiвнi органiзацii. Цi два складники допомагають стати незамiнним спiвробiтником[7 - Звiт, що дозволяе порiвняти здатнiсть вашоi команди або органiзацii досягати найпрiоритетнiших цiлей з аналогiчною здатнiстю iнших органiзацiй свiту, можна переглянути на веб-сайтi www.The8thHabit.com/offers.], максимально реалiзовувати себе як авторитетну особу i надихнути команду або й органiзацiю загалом на те саме. Отже, книжка також складаеться з двох основних частин:

1. Знайдiть свiй голос.

2. Надихнiть iнших знайти свiй голос.



Окреслимо стисло кожну з цих частин.




Знайдiть свiй голос


Дороги двi розбiглися у лiсi, i я —

Обрав оту, якою менш ходили,

І саме це змiнило геть усе.

    Роберт Фрост

Рисунок 3.1 показуе двi iстотно рiзнi життевi дороги i е простою схемою, або ж картою, восьмоi звички: знайдiть власний голос i надихнiть iнших знайти свiй. Ця дiаграма двох дорiг з’являтиметься на початку кожного з наступних роздiлiв, аж до роздiлу 14. Кожна нова версiя дiаграми пiдкреслюватиме провiдну iдею тих роздiлiв. Таким чином ви бачитимете, де ви перебуваете, де побували i куди прямуете.








Рис. 3.1



Кожен обирае в життi одну з двох дорiг – молодь та лiтнi люди, багатi i бiднi, чоловiки i жiнки. Одна дорога, широка i вторована, провадить до посередностi, iнша – до величi i сенсу. Можливостi, що iснують на кожному iз цих напрямiв, такi ж розмаiтi, як здiбностi й характери представникiв людського роду. Але контраст мiж цими двома шляхами такий разючий, як день i нiч.

Дорога до посередностi стримуе людський потенцiал. Дорога до величi вивiльняе i реалiзуе цей потенцiал. Дорога до посередностi – це швидке вирiшення проблем, спрощений пiдхiд до життя. Дорога до величi – це процес послiдовного зростання «зсередини назовнi». Мандрiвки нижньою дорогою ведуть до посереднього життя у культурi, запрограмованiй на егоiзм, потурання своiм примхам, мiзернiсть, порiвняння себе з iншими, суперництво й позицiю жертви. Тi ж, хто мандруе верхньою дорогою до величi, вивищуються над негативними впливами культури й обирають шлях творця особистого життя. Дорогу до величi можна назвати одним словом – голос. Люди, якi обирають цей шлях, знаходять власний голос i надихають iнших знайти iхнiй голос. Усi iншi нiчого не досягають.




Душа в пошуках сенсу


Глибоко в душi у кожного з нас iснуе прагнення жити життям, сповненим величi, i залишити по собi свiй внесок у свiтi – бути по-справжньому потрiбним, здiйснити справжнi змiни. Ми можемо сумнiватися в собi й у своiй здатностi до такого життя, але я хочу, аби ви знали про мое глибоке переконання в тому, що ви здатнi жити таким життям. У вас е потенцiал. Вiн е у всiх нас. Це право дане людському роду вiд народження.

Якось я зустрiвся з командиром вiйськовоi бази, який по-справжньому горiв бажанням докорiнно змiнити культуру своеi органiзацii. Вiн вiдслужив уже понад тридцять рокiв, мав звання полковника i цього року мiг вийти у вiдставку. Пiсля декiлькох мiсяцiв тренiнгiв, якi вiн проводив у своiй органiзацii, я запитав його, чому вiн вирiшив залишитися й iнiцiювати змiни, заради яких доведеться боротися з надзвичайно сильними традицiями, бездiяльнiстю, байдужiстю i браком довiри. Я навiть сказав йому: «Ви можете розслабитися. Ви можете з почестями пiти у вiдставку. На вашу честь органiзують урочистi банкети. Вашi рiднi i колеги гiдно вшанують вас».

Вiн спохмурнiв, замовк надовго, а потiм вирiшив подiлитися зi мною дуже особистими, майже священними переживаннями. Вiн розповiв, що нещодавно помер його батько. Незадовго до смертi батько покликав свою дружину i сина-полковника, аби попрощатися з ними. Вiн насилу говорив. Дружина постiйно схлипувала; син нахилився до батька, i той прошепотiв йому на вухо: «Сину, не проживи свое життя так, як я. Я неправильно чинив iз тобою i з твоею матiр’ю i нiколи не намагався нiчого змiнити. Сину, пообiцяй менi, що ти не житимеш так, як я».

Це були останнi слова, якi полковник почув вiд свого батька, який невдовзi по тому помер. Але вiн сприйняв iх як найцiннiший дарунок у спадок, який тiльки мiг залишити йому батько. Вiн одразу вирiшив, що прагнутиме змiн – у кожнiй сферi свого життя.



Пiзнiше полковник сказав менi по секрету, що вiн планував вийти у вiдставку i вiдпочити. Власне, вiн таемно сподiвався, що його наступник буде не таким успiшним, яким був вiн, i це стане очевидним для всiх. Проте пiсля свого прозрiння пiд час розмови з батьком вiн вирiшив не лише взяти на себе роль каталiзатора змiн i вибудувати принципи мiцного лiдерства в культурi свого пiдроздiлу, а й подбати про те, аби його наступник став успiшнiшим за нього. Прагнучи впровадити цi принципи лiдерства в структури, системи i процедури своеi органiзацii, вiн збiльшував iмовiрнiсть того, що його здобутки переходитимуть вiд одного поколiння лiдерiв до iншого.

Потiм вiн сказав, що до тiеi розмови з батьком вiн свiдомо обирав легшу дорогу, виконуючи, по сутi, роль охоронця традицiй минулого, i життя посередностi. Проте завдяки своему батьку вiн зважився стати на шлях величi, важливого життевого внеску i значущостi – той шлях, який насправдi приводить до змiн.

Кожен iз нас може свiдомо вiдмовитися вiд життя посередностi й жити заради досягнення величi – вдома, на роботi i в суспiльствi. Незалежно вiд того, як складаються обставини, таке рiшення може прийняти кожен iз нас – ця велич може знаходити вияв у демонстрацii дивовижноi сили духу пiд час боротьби з невилiковною хворобою; або в покращеннi життя дитини, яка завдяки нам почне вiрити у власну значущiсть i потенцiал; або у прийняттi ролi каталiзатора змiн в органiзацii чи iнiцiатора зрушень у суспiльствi. Усi ми здатнi стати на шлях величного життя або навiть простiше – зробити один день не просто хорошим, а великим. Не важливо, скiльки часу ми йшли життевим шляхом до посередностi, ми можемо завжди змiнити напрям. Завжди. Це нiколи не пiзно. Ми можемо знайти свiй голос.



Щойно ви обрали «оту, якою менш ходили» дорогу. Аби знайти свiй голос, вам потрiбно:

1. Знайти свiй голос, дiйшовши до розумiння своеi справжньоi сутi – яку я називаю трьома дивовижними вродженими дарами (роздiл 4), – i розвивати й послiдовно використовувати iнтелектуальнi здiбностi, пов’язанi з кожною з чотирьох складових вашоi натури.

2. Видобути свiй голос, культивуючи вищi прояви людського iнтелекту – бачення, дисциплiну, пристрасть i сумлiння (роздiл 5).




Фiльм «Розкриття характеру» (Discovery of a Character)


Я хотiв би подiлитися з вами потужною, справжньою iсторiею, яка демонструе процес пошуку свого голосу. Кiлька рокiв тому наша фiрма у спiвпрацi з мiсцевою телекомпанiею громадського мовлення брала участь у трансляцii телефiльму, виробленого i знятого в Англii. Головним героем цiеi дивовижноi iсторii став англiець, який у дитинствi був вуличним хулiганом i зумiв стати доволi успiшним письменником з гарним будинком i люблячою родиною.

Однак пiд час зйомок вiн переживав письменницьку кризу. Здавалося, його креативнiсть кудись подiлась. Вiн потопав у боргах. Його видавець тиснув на нього щодо термiну здачi книжки. Наш герой впадав у дедалi бiльшу депресiю i почав хвилюватися, що його власнi дiти опиняться на вулицi, як багато iнших дiтей навколо, як вiн сам колись у дитинствi, коли його батько опинився у в’язницi через несплаченi борги.

У нього опустилися руки. Вiн не мiг спати i ночами блукав вулицями Лондона. Вiн побачив убогiсть, нелюдськi умови, у яких дiти працюють ночами на фабриках, жахливi потуги батькiв, що намагаються звести кiнцi з кiнцями задля своiх родин. Поступово реальнiсть побаченого почала його вражати – вплив самолюбства i жадоби, люди, якi використовують iнших. Ця думка вразила його серце i розум. Вiн хотiв зробити щось, щоб змiнити ситуацiю!

Вiн знову почав писати iз завзятiстю i ентузiазмом, якого не знав досi.

Усвiдомлення важливостi свого внеску надихало i захоплювало його. Вiн бiльше не вiдчував сумнiвiв i не вагався. Вiн припинив непокоiтися через власнi фiнансовi негаразди. Вiн хотiв написати цю iсторiю, зробити книжку якнайдешевшою, аби вона потрапила до якомога бiльшоi кiлькостi людей. Усе його життя змiнилося. Вiн по-справжньому знайшов свiй голос.

А зараз я запрошую вас переглянути короткометражний фiльм, який висвiтлюе дивовижний досвiд цього чоловiка. Ви можете зайти на веб-сайт www.The8Habit.com/offers i обрати цей фiльм у меню.




Надихайте iнших знайти свiй голос


Коли ви знайшли свiй власний голос, для посилення свого авторитету i збiльшення здобуткiв найкраще спрямувати зусилля на те, щоб надихнути iнших на пошук iхнього голосу. Надихнути (лат. слово inspirare) означае вдихнути життя в iншого. Якщо ми визнаемо, поважаемо i надаемо iншим можливiсть виявитися усiм чотирьом складникам iхньоi особистостi – фiзичному, iнтелектуальному, емоцiйному/соцiальному i духовному, – активiзуються прихованi генiальнiсть, творчiсть, талант i мотивацiя. Тi органiзацii, в яких достатня кiлькiсть людей i команд уповнi виражають свiй голос, виходять на новий рiвень у продуктивностi, впровадженнi iнновацiй i лiдерствi на ринку i в суспiльствi.

Частина 2 «Восьмоi звички» починаеться з роздiлу 6. Вона називаеться «Надихнiть iнших знайти свiй голос». Оскiльки бiльшiсть роботи у свiтi виконуеться в органiзацiях, увага зосереджена на принципах, якi ви можете застосовувати задля позитивного впливу на iнших людей, що працюють в будь-якiй органiзацii (у бiзнесi, галузi освiти, урядi, вiйську, громадi i навiть у сiм’i).

Імовiрно, у вас виникне чимало практичних запитань на кшталт «так, але…».

Задля допомоги вам я розмiстив наприкiнцi кожного роздiлу невеличку пiдбiрку найвiрогiднiших запитань i моi вiдповiдi на них. Я сподiваюся, вони допоможуть вам, проте перегортайте iх не вагаючись, якщо вони вам не цiкавi.

Наприкiнцi останнього роздiлу книжки ви також знайдете матерiал, присвячений запитанням i вiдповiдям загального характеру.




Отримайте максимальну користь вiд цiеi книжки: навчайтеся навчаючи i практикуючи


Якщо ви хочете отримати максимальну користь вiд цiеi книжки й iнiцiювати значнi змiни й поступ у власному життi i в своiй органiзацii, раджу вам скористатися двома простими порадами. Якщо ви робитимете цi двi речi, то гарантую, що ви досягнете значних результатiв. По-перше, навчайте iнших тому, чому навчилися ви; по-друге, систематично застосовуйте те, чому навчилися, – практикуйте це!




Навчайте i дiлiться знаннями, яких ви набуваете


Майже кожен визнае, що найкраще навчатися, коли ви самi вчите iнших, i що знання засвоюються, якщо ви застосовуете iх у життi.

Багато рокiв тому в унiверситетi я познайомився з викладачем, який деколи приiжджав для проведення лекцiй, – доктором Волтером Гонгом з мiста Сан-Хосе в Калiфорнii. Протягом одного семестру вiн читав курс лекцiй для викладачiв пiд назвою «Як вдосконалити викладання».

Суть його програми опиралася на чудовий принцип: найкращий спосiб спонукати людей навчатися – перетворити iх на викладачiв. Іншими словами, ви найкраще засвоюете матерiал, коли викладаете його.

Я негайно почав застосовувати цей принцип на роботi i вдома. Коли я тiльки-но починав викладати в унiверситетi, в моiй групi було вiд п’ятнадцяти до тридцяти студентiв. Почавши застосовувати принцип доктора Гонга, я виявив, що здатний ефективно навчати значно бiльшу кiлькiсть студентiв; деякi з моiх занять вiдвiдувало близько тисячi студентiв, однак iхня успiшнiсть i результати тестування стали кращими. Чому?

Просто тому, що, коли ви навчаете iнших, вам легше вчитися. Кожен студент стае викладачем, а викладач – студентом.

Існуе загальновiдома парадигма, яка полягае в тому, що пропорцiя «викладач/студент» мае iстотне значення – менша кiлькiсть студентiв означае вищу якiсть навчання. Але якщо ви зробите своiх студентiв викладачами, ви зрушите важiль.

Ви перемiстите його точку опори.

Також, навчаючи або дiлячись своiми знаннями з iншими, ви покладаете на себе соцiальний обов’язок впроваджувати в життя те, чого навчаете. У вас з’являеться сильна мотивацiя дотримуватися того, про що ви говорите. Такий обмiн стане пiдгрунтям для поглиблення знань, вiдданостi принципам i мотивацii, впровадження змiн i формування команди однодумцiв. Ви також виявите, що обмiн знаннями сприяе змiцненню зв’язкiв iз людьми – особливо з вашими дiтьми. Спонукайте iх регулярно вчити вас тому, чого вони навчилися в школi. Ми з моею дружиною Сандрою виявили, що цей простий прийом абсолютно усувае потребу в зовнiшнiй мотивацii до навчання. Люди, якi навчають тому, чого навчилися самi, дотепер залишаються найкращими учнями.




Упроваджуйте своi знання в життя


Знати i не робити – це, по сутi, не знати. Вчитися i не робити – це не вчитися. Іншими словами, зрозумiти щось i не застосувати цього – насправдi означае не зрозумiти. Лише у процесi роботи й використання ви засвоюете знання й усвiдомлюете iх. Наприклад, ви можете вивчати тенiс як вид спорту, читаючи книжки i слухаючи лекцii, проте, доки не почнете грати, ви не знатимете цю гру насправдi. Знати i не робити – це не знати.



Навчатися самоаналiзу найкраще не споглядаючи, а дiючи. Намагайся виконувати свiй обов’язок – невдовзi зрозумiеш, з чого зроблений.

    Йоганн Вольфганг фон Гете

Існуе принаймнi чотири способи застосовувати знання, отриманi в цiй книжцi:

1. Перший полягае в тому, аби просто прочитати цю книжку до кiнця. А потiм вирiшити, що саме ви хотiли б використати у своему життi й роботi. Це спосiб, який обирае бiльшiсть людей, читаючи книжку. Вiн вiддзеркалюе прагнення багатьох iз нас отримати емоцiйне й вдумливе враження вiд iдей, висловлених у книжцi i використати iх.

2. Другий спосiб полягае в тому, щоб прочитати книжку повнiстю, а потiм iз розумiнням та накопиченою мотивацiею повернутися до тексту i прочитати його удруге – цього разу з намiром застосовувати iдеi пiд час читання. Цей спосiб може виявитися корисним для багатьох.

3. Третiй спосiб – на мою думку, здатний принести найкращi результати – прийняти книжку як рiчну програму особистiсного зростання i розвитку. Вiдведiть мiсяць на опрацювання кожного з дванадцяти роздiлiв, що залишилися. Почнiть читати наступний роздiл, вивчiть його i застосовуйте набутi знання протягом мiсяця. Ви виявите, що, намагаючись впровадити у життя iнформацiю з кожного роздiлу протягом мiсяця, ви почнете значно глибше розумiти наступнi роздiли.

4. Четвертий спосiб полягае в тому, аби просто внести у свiй розклад третiй спосiб засвоення матерiалу. Деякi читачi можуть захотiти просуватися швидше або повiльнiше нiж один роздiл на мiсяць. Читайте i застосовуйте iнформацiю з нового роздiлу щотижня, кожнi два тижнi, кожнi два мiсяцi або поставте собi будь-якi iншi часовi рамки. Цей спосiб буде так само потужним, як третiй, однак матиме певну гнучкiсть, тож його буде простiше пристосувати до ваших власних бажань i обставин.

Аби допомогти вам застосувати принципи з кожного роздiлу книжки, я зiбрав докупи декiлька iдей i вправ, з яких ви можете почати. Ви можете ознайомитися з ними на сайтi www.The8thHabit.com/offers. «Завдання для засвоення восьмоi звички» полягають у тому, аби з кожним роздiлом зробити такi дii:

• Прочитати роздiл.

• Подiлитися отриманою iнформацiею з принаймнi двома людьми, включаючи колег, членiв сiм’i, друзiв i т. д.

• Докласти щирi, узгодженi зусилля до того, аби жити вiдповiдно до викладених принципiв протягом одного мiсяця.

• Розповiсти про результати i про те, чого ви навчилися завдяки прагненню жити згiдно з iдеями роздiлу, колезi, членовi сiм’i або товаришу, якому довiряете.

Коли ви виконаете «Завдання для засвоення восьмоi звички» до кiнця, ви можете пiдтвердити це на сайтi www.The8thHabit.com/challenge i отримати офiцiйне визнання своiх досягнень.



Беручись за частину 1 «Знайдiть свiй голос», помiркуймо над словами Авраама Лiнкольна: «Догми спокiйного минулого не спрацьовуватимуть у бурхливому сьогоденнi». Ми повиннi думати по-новому. Ми повиннi розвивати не лише новий спосiб мислення, а й формувати iнший набiр умiнь та iнструментiв, що йому вiдповiдають. Це складно зробити; це вибивае кожного iз зони комфорту. З’явилася нова реальнiсть, нова економiка, новий виклик. Цей виклик – не лише виживати, а по-справжньому процвiтати в абсолютно вiдмiннiй реальностi – вимагае iншоi реакцii, новоi звички. Пригадуете, звички лежать на перехрестi знання, пiдходу i вмiння. Розвиваючи цi три вимiри восьмоi звички, ви навчитеся адекватнiше вiдповiдати на черговий виклик i використовувати своi необмеженi можливостi.








Рис. 3.2




Частина 1

Знайдiть свiй голос





Роздiл 4

Знайдiть свiй голос – нерозкритi вродженi дари


Ще безлiч подарункiв не розкритi

Стоять вiд дня, коли з’явився ти,

І безлiч з них колись узявсь творити

Господь, щоб iх для тебе вiднайти.

З любов’ю Бог говорить знов i знову:

«Всього, що прагнеш, можеш досягти».

Мiй любий! Глянь, дари, немов полова,

Зостались без уваги й без мети.

    Гафiз


Сила, що дозволяе нам розпiзнати свiй голос, криеться в здiбностях, даних нам вiд народження. Зернята величi, нехай навiть прихованi й нерозвиненi, зроненi у кожного з нас. Нам дiсталися дивовижнi «природженi дари» – таланти, здiбностi, переваги, особливостi мислення, потенцiали, – бiльшiсть з яких так i залишаться зернятами, доки ми не вирiшимо ними скористатися i не докладемо зусиль.








Рис. 4.1



Усi дiти народжуються генiями; 9999 з кожних 10 000 дiтей швидко втрачають генiальнiсть через необережнiсть дорослих.

    Бакмiнстер Фуллер

Завдяки цим дарам потенцiал особистостi е величезним, навiть безмежним. Ми справдi не уявляемо, на що здатна людина. Немовля Homo sapiens може здаватися найбезпораднiшим створiнням у всесвiтi, але через декiлька швидкоплинних рокiв воно перетворюеться на могутню особину. Що бiльше ми використовуемо i розвиваемо своi наявнi таланти, то бiльше талантiв отримуемо i ширшими стають нашi можливостi.

Розгляньмо три найважливiших дарунки (рис. 4.2):










Рис. 4.2



По-перше, наша свобода i право вибору.

По-друге, природнi закони, або принципи, якi е унiверсальними i нiколи не змiнюються.

По-трете, чотири види нашого iнтелекту/здiбностей – фiзичний/економiчний, емоцiйно-соцiальний, ментальний i духовний. Цi чотири види iнтелекту/здiбностей вiдповiдають чотирьом складникам людськоi природи, якi символiзують тiло, серце, iнтелект i душу.

Письменниця Марiанна Вiлльямсон влучно висловилася про те, як часто ми вiдчуваемо божественне захоплення i навiть страх перед нашими вродженими здiбностями – я впевнений, що це переважно пов’язане з вiдчуттям вiдповiдальностi, яку накладають на нас здiбностi:



Найбiльше ми боiмося не того, що неповноцiннi. Найдужче ми боiмося того, що ми безмiрно могутнi. Понад усе нас лякае наше свiтло, а не наша пiтьма. Ми запитуемо себе: «Хто я такий, аби бути блискучим, неймовiрним, талановитим, приголомшливим?» Власне, чому б вам не бути таким? ВИ – дитина Бога. Вiд того, що ви вважаете себе «маленькою людиною», свiтовi немае жодноi користi. Немае нiчого доброго у низькiй самооцiнцi, через яку iншi люди поруч iз вами почуваються беззахисними. Ми всi створенi, аби сяяти, як це роблять дiти. Ми народженi, аби прославляти велич Творця, яка усерединi нас. Вона не лише в декому з нас – вона в кожному. Коли ми дозволяемо власному свiтлу засяяти, ми мимохiть дозволяемо iншим людям вчинити так само. Коли ми звiльняемося вiд нашого власного страху, наша присутнiсть автоматично визволяе iнших.





Найперший вроджений дар: свобода вибору


Протягом пiвстолiття я ретельно, у рiзних краiнах свiту, вивчав тему, що лягла в основу цiеi книжки. Якби ви запитали мене, що е особливо значущим для людей, яка велична iдея торкаеться душi найглибше, якби ви запитали мене, який один-единий iдеал е найпоширенiшим, найактуальнiшим, найсучаснiшим i не залежить вiд обставин, я б одразу, беззастережно i з безмiрним переконанням у серцi i в душi вiдповiв, що це свобода вибору. Найважливiшим пiсля права на життя е право вибору – це наш найбiльший дар. Це право i свобода перебувають в глибокому протирiччi з вiктимним[8 - Так, як мислить жертва. (Прим. ред.)] способом мислення i культурою провини, якi тяжiють над нинiшнiм суспiльством.

По сутi, ми – продукт вибору, а не природи (генiв) або виховання (навчання, оточення). Звiсно, гени i культура часто суттево впливають на нас, але вони не е визначальними.



Історiя вiльних людей завжди написана не випадком, а вибором – iхнiм вибором.

    Двайт Д. Ейзенгауер

Суть людського буття – це вмiння керувати своiм власним життям. Люди дiють, тварини i людиноподiбнi «роботи» – реагують. Люди здатнi здiйснювати вибiр, опираючись на особистi цiнностi. Ваше право вибирати дорогу життя дозволяе вам створювати себе заново, змiнювати майбутне i помiтно впливати на решту свiту. Це саме той дар, який дае право скористатися всiма iншими дарами; це саме той дар, який робить нас спроможними пiднiмати життя на дедалi вищi щаблi.

Упродовж багатьох рокiв, спiлкуючись iз рiзними групами, я повсякчас зустрiчаю людей, якi пiдходять до мене i говорять: «Будь ласка, розкажiть бiльше про мою свободу i право вибору. Будь ласка, розкажiть менi ще раз про мою цiннiсть i потенцiал, аби менi не потрiбно було порiвнювати себе з iншими». Багато хто також зауважуе, що, яким би цiкавим (нудним) не був мiй виступ, iхнi душi буквально вражае внутрiшне усвiдомлення iхньоi свободи вибору. Воно виявляеться настiльки приемним, настiльки захопливим, що вони насилу можуть осмислити його до кiнця або ж достатньо глибоко.

Це право вибору означае, що ми е не тiльки продуктом свого минулого або наших генiв; ми не е результатом того, як ставляться до нас iншi люди. Все це, безумовно, впливае на нас, але не визначае нас. Ми самi породжуемо себе, завдяки власному вибору. Якщо ми пiдпорядкували свое сьогодення минулому, то чи повиннi ми також пiдпорядкувати йому свое майбутне?

Один iз випадкiв, який просто ошелешив мене i по-справжньому вплинув на мое життя, – концептуально фундаментальний для моеi працi над сiмома звичками – стався пiд час щорiчноi вiдпустки на Гаваях. Одного дня я неквапно блукав уздовж стелажiв у бiблiотецi. Перебуваючи в медитативному i рефлексивному станi, я навмання взяв iз полицi книжку. У нiй я прочитав три сентенцii, якi вразили мене до глибини душi:



Мiж стимулом i реакцiею на нього е промiжок часу.

У цьому промiжку ми маемо свободу i право обрати свою реакцiю.

Вiд цього вибору залежить наш розвиток i наше щастя.


Звiсно, завдяки iнформацii з багатьох джерел, я знав про нашу свободу вибору реакцii на будь-що, що вiдбуваеться з нами. Мiй мозок мав цю iнформацiю. Проте саме того дня, у тому рефлексивному настроi, у розслабленому станi, думка про промiжок мiж тим, що вiдбуваеться з нами i нашою реакцiею на подiю, була для мене наче холодний душ. Вiдтодi я зрозумiв i переконався, що тривалiсть цього промiжку переважно обумовлюеться нашою генетичною або бiологiчною спадковiстю, а також вихованням i актуальними обставинами.










Рис. 4.3



У багатьох iз тих, хто зростав в атмосферi беззастережноi любовi i пiдтримки, цей промiжок може бути надзвичайно тривалим. В iнших, зважаючи на розмаiтi впливи генетики й оточення, вiн може бути вкрай малим. Але головне те, що цей промiжок завжди е, й iснуе можливiсть його збiльшити за потреби його використання. Деякi люди, з надмiру тривалим промiжком за несприятливих обставинами, можуть зламатися. У них скоротиться промiжок мiж стимулом i реакцiею. Іншi ж, з маленьким промiжком мiж стимулом i реакцiею, можуть поплисти проти течii, протидiючи могутнiм генетичним, соцiальним i культурним течiям. І тодi iхня свобода вибору збiльшуватиметься, розвиток прискорюватиметься, а почуття щастя поглиблюватиметься. У першому випадку люди просто не розгортають отой подарунок, найдорогоцiннiший за всi вродженi дари. Поступово вони починають коритися обставинам, а не власним рiшенням. Друга категорiя людей, iмовiрно, втрачаючи рiвновагу i докладаючи значних, тривалих зусиль, розгортають цей безцiнний дарунок свободи вибору i знаходять силу, що вивiльняе майже всi iншi дари, наданi iм вiд народження.

Далекий вiд ортодоксальностi психiатр Р. Д. Лейнг[9 - Рональд Дейвiд Лейнг – шотландський психiатр, один iз найвидатнiших iдеологiв руху антипсихiатрii, розвиненого у другiй половинi ХХ ст., теоретичноi концепцii i руху за радикальну перебудову сучасноi психiатрii як масовоi форми насильства над особистiстю. (Прим. пер.)] у наведенiй нижче цитатi зауважуюе, що ми нищимо свою здатнiсть змiнюватися, коли нехтуемо промiжком мiж стимулом i реакцiею. Лише людям властиве самоусвiдомлення. Прочитайте, помiркуйте, а потiм перечитайте цитату:



Дiапазон наших думок i вчинкiв обмежений тим, чого ми не помiчаемо. І оскiльки ми не здатнi запримiтити те, що ми не здатнi зауважувати, ми мало що можемо зробити, аби змiнитися; доки ми не вiдзначимо, як нездатнiсть помiчати формуе нашi думки i вчинки.


Усвiдомлення власноi свободи i права вибору змiнюе нас, тому що завдяки цьому ми сильнiше вiдчуваемо своi можливостi й потенцiал. Це усвiдомлення також може злякати, навiть нажахати, позаяк несподiвано ми стаемо вiдповiдальними; саме так – зобов’язаними вiдповiдати. Ми стаемо вiдповiдальними за вчинки. Якщо ми роками ховалися за поясненнями, що наша ситуацiя i проблеми, спричиненi минулими або нинiшнiми обставинами, то почати думати по-новому справдi лячно. В одну мить усi виправдання зникають, iх бiльше немае.

Попри все те, що вiдбувалося ранiше, дiеться зараз або ще станеться, промiжок мiж цими подiями i нашою реакцiею на них iснуе. Навiть якщо стимул i реакцiю вiддiляе доля секунди, цей промiжок свiдчить про наше право обрати особисту реакцiю на будь-яку ситуацiю.

Звiсно, iнколи ми опиняемося у глухому кутi, коли вибору не iснуе. Одним iз таких випадкiв е наш генотип. Проте, хоча ми не обираемо своi гени, ми можемо обрати, як реагувати на цю обставину. Якщо у вас генетична схильнiсть до певноi хвороби, це не означае, що ви обов’язково захворiете. Користуючись самоусвiдомленням i силою волi, аби дотримуватися режиму i дiети, а також звернувшись до прогресивних медичних досягнень, ви можете уникнути хвороб та болячок, вiд яких потерпали вашi предки.

Людина, яка розвивае в собi внутрiшню силу i свободу вибору, може також стати, як я це називаю, «перехiдною особою» – людиною, яка зупиняе шкiдливi тенденцii, перешкоджаючи передачi iх вiд старшого поколiння прийдешнiм (вашим дiтям i онукам).

Нещодавно я мав честь отримати вiдзнаку за батькiвство вiд Нацiональноi програми батькiвства. Мене глибоко зворушили слова, якi сказав один iз лауреатiв цiеi премii пiсля вручення нагороди. Спочатку вiн зауважив, що ця нагорода для нього почеснiша i важливiша за будь-яку iншу отриману ним вiдзнаку. Хоча iншi нагороди свiдчили про його успiшну кар’еру, вiн вважав, що Нацiональна вiдзнака за батькiвство була найвищим показником успiху. Вiн сказав щось на кшталт: «Я не знав свого батька; мiй батько не знав свого; проте мiй син свого батька знае». Ця заява по-справжньому репрезентуе одне з найчудовiших i найцiннiших досягнень у життi. Вона вказуе на справжню велич i успiх, але найважливiше те, що його роль перехiдноi особи суттево й безмiрно позитивно вплине на наступнi поколiння.

Ви також можете стати перехiдною особою в органiзацii, де працюете. Наприклад, у вас абсолютно жахливий шеф. Ви мусите працювати в неприемному, i до того ж несправедливому середовищi. Одначе, розумно використавши свою свободу вибору, ви зможете змiнити цi умови i позитивно вплинути на свого шефа або принаймнi захистити себе вiд гнiтючих думок чи емоцiйноi залежностi вiд слабкостi iнших. Пам’ятайте: щоразу, коли ваше емоцiйне життя починае залежати вiд чиеiсь слабкостi, ви обеззброюете себе i дозволяете цiй слабкостi вносити у ваше життя безлад. Крiм того ваше «вчора» тримае ваше «завтра» у заручниках.

Ось вам одна життева iсторiя, яка напрочуд добре iлюструе нашу здатнiсть обирати. Я почув ii вiд одного смiливого, неймовiрного чоловiка, який навчився впливати на свого «жахливого» шефа i навiть наставляти його:



«Почавши працювати на посадi директора з персоналу, я чув страхiтливi iсторii про характер мого нового боса. Власне, якось в його кабiнетi я й сам став свiдком того, як вiн розлютився на одного з працiвникiв. Я негайно присягнув собi, що нiколи не потраплю йому пiд гарячу руку. І старанно дотримувався цiеi обiцянки. Я привiтно розмовляв iз шефом, зустрiвши його в коридорi. Я вчасно здавав його секретаревi всi звiти. Я нiколи не повертався з обiдньоi перерви серед останнiх, аби вiн не звернув на мене увагу. Я навiть вiдмовлявся грати з ним у гольф, аби ненароком не перемогти його.

Невдовзi я усвiдомив, що став справжнiм боягузом. На роботi мене поглинали справи, яких я не мiг контролювати. Я марнував дорогоцiнну творчу енергiю, обмiрковуючи вирiшення проблем, якi ще не виникли. Оскiльки я був переляканий, то не мiг працювати на компанiю на повну мiць. Я не був провiдником змiн. По сутi, единою змiною, яка б мене по-справжньому задовольнила, була б змiна роботи. Я навiть домовився про спiвбесiду в iншiй компанii.

Проте, вiдчувши сором за себе, я вiдмiнив цю спiвбесiду й вирiшив зосередитися на тому, щоб упродовж дев’яноста днiв досягнути припустимих змiн. Насамперед я вирiшив доконечно зав’язати нормальнi стосунки зi своiм шефом. Нам не потрiбно було ставати друзями-нерозлийвода, але ми повиннi були спiвпрацювати як колеги.

Одного дня начальник зайшов до мого кабiнету. Ми дещо обговорили, а потiм, кiлька разiв подумки проговоривши потрiбнi слова, я сказав: „До речi, чи можу я щось зробити, аби допомогти вам працювати продуктивнiше?“

Вiн розгубився: „Що ви маете на увазi?“

Я смiливо продовжував: „Що я можу зробити, аби полегшити те навантаження, яке ви вiдчуваете на роботi? Це мiй обов’язок – зробити вашу роботу легшою“. Я посмiхнувся нервовою посмiшкою, яка промовляла „будь ласка, не вважайте мене диваком“. Я нiколи не забуду вираз його обличчя. Це стало початком наших взаемин.

Спочатку мене навантажували лише незначними дорученнями, виконуючи якi я не мiг нiчого зiпсувати, наприклад: „Надрукуйте для мене нотатки“, „Ви б не могли зателефонувати за цим номером?“ Пiсля шести тижнiв подiбних завдань вiн пiдiйшов до мене i сказав: „Я розумiю, що з вашою освiтою i досвiдом ви добре знаетеся на компенсацiях працiвникам. Ви не проти попрацювати над цим аспектом страхування? Нашi ставки дуже високi; помiркуйте, що тут можна зробити“. Уперше вiн попросив мене зробити те, що могло мати важливi наслiдки для компанii. Я скоротив рiчний страховий внесок з 250 000 до 198 000 доларiв. Я також досягнув того, що наш страхувальник вiдмовився вiд пенi за дострокове розiрвання угоди, поторгувавшись через деякi неврегульованi претензii. Таким чином я заощадив для компанii ще 13 000 доларiв.

Одного разу, коли ми посварилися, я довiв йому, що вмiю тримати язик за зубами. Пiзнiше вiн зрозумiв, що про сварку у вiддiлi маркетингу нiкому нiчого не вiдомо. Невдовзi я помiтив, що мiй дев’яностоденний випробувальний термiн мае свiй вислiд. Моi взаемини з босом покращувалися, i вплив на нього помножився, тому що я зосередився на тому, щоб змiнити умови, в яких я працював. Нинi мiж мною i начальником пануе високий рiвень довiри, i я вiдчуваю в цьому свою заслугу».




Один корабель вирушае на схiд, А iнший на захiд пливе. Однаковий вiтер iх пiдганяе.І тiльки кiлькiсть вiтрил – Завважте: не сила штормiв – Визначае дорогу вперед. Доля примхлива, мов вiтер морський;Але ми йдемо по життю. Те, що е у душi, Визначае мету, А не штиль або чвари змагань.

    Елла Вiлер Вiлкокс

Я закликаю вас глибоко замислитися про свiй перший дар – помiркувати про цей промiжок, який iснуе мiж стимулом i реакцiею, розумно використати це знання, аби збiльшити свою свободу i постiйно зростати, навчатися i змiнювати свiт. Врештi-решт застосування цiеi сили розвине вашу реакцiю настiльки, що ii характер почне впливати на сам стимул. Ви в буквальному розумiннi створюете свiт, у якому живете.

Великий американський фiлософ i психолог Вiлльям Джеймс послiдовно начав, що, змiнюючи свое мислення, ми змiнюемо свое життя.




Другий вроджений дар: природнi закони, або ж принципи


Ми обговорювали мудре використання промiжку мiж стимулом i реакцiею, нашу свободу вибору. А що означае «мудре використання»? У чому полягае ця мудрiсть? По сутi, це означае жити за принципами, або природними законами, а не слiдувати нинiшнiй культурi швидкого залагодження проблем.

Одного разу чотирирiчний Ейнштейн побачив стрiлку компаса i вiдтодi зрозумiв, що, iмовiрно, «за речами криеться щось iще, щось глибоко приховане». Це твердження правильне для кожноi сфери життя. Цi принципи унiверсальнi, тобто iснують поза культурними i географiчними кордонами. Вони також позачасовi i незмiннi. Ідеться про такi принципи, як: справедливiсть, доброта, пошана, чеснiсть, цiлiснiсть, служiння, особистий внесок. Рiзнi культури можуть по-рiзному втiлювати цi принципи i з часом навiть зовсiм iх переiнакшувати, неправильно використовуючи. Проте вони iснують. Наче закон тяжiння, вони постiйно дiють.

Я виявив також, що цi принципи незаперечнi. Саме так, вони не вимагають доказу. Наприклад, ви не можете цiлком довiритися людинi, якщо не вiдчуваете, що можете на неi покластися. Помiркуйте над цим; це закон природи.

Колись я працював помiчником iнструктора з виживання в групi, де було близько тридцяти осiб. Пiсля мандрiвки без iжi, води i сну, що тривала майже добу, ми спустилися з гори i повиннi були переправитися через бурхливу рiчку, аби дiстатися до наших запасiв iжi та води на iншому березi. На другий берег можна було перейти линвою, розтягнутою мiж деревом на нашому боцi i деревом на тому боцi, де на нас чекав снiданок. Я зголосився пiти першим. Вважаючи себе сильнiшим, нiж це було насправдi, на пiвдорозi я почав розгойдувати линву i дурiти замiсть того, щоб зiбратися з силами i дiстатися iншого берега. Вiдчувши, що сили полишають мене, я спробував якнайшвидше перебратися на iнший берег, але вiдчував, що чимдалi дужче втрачаю сили. Я застосував усi вiдомi менi методи, включно з вiзуалiзацiею i концентрацiею сили волi, але марно. Урештi-решт я впав у бурхливий потiк. Вiднесений течiею на двадцять п’ять метрiв нижче мiсця призначення, я нарештi дiстався берега i, знемагаючи, впав на землю, а моiм учням не залишалося нiчого iншого, як плескати в долонi i пiдбадьорювати мене вигуками – чудова iлюстрацiя того, що перед падiнням гордiсть бувае[10 - Перефразована цитата з Бiблii: «Перед загибiллю гордiсть бувае, а перед упадком бундючнiсть» (Приповiстi 16:18, Бiблiя в пер. Івана Огiенка, 1962 (UBIO)). (Прим. пер.)]. Тiло – це природна система. Його регулюють закони природи. І жоднi позитивнi установки не могли здолати обмеженi можливостi моiх м’язiв.

Менi подобаеться, як К. С. Льюiс говорить про тих, хто стверджуе, нiби «унiверсальнi принципiв» не iснуе:



Зустрiвши людину, яка стверджуе, що не вiрить у реальнiсть Добра i Зла, вже за мить ви побачите, як ця людина суперечить сама собi. Вона може порушити обiцянку, яку вам дала, але якщо ви не виконаете обiцяного, то почне нарiкати, що «це несправедливо», швидше, нiж вимовите «Джек Робiнсон». Нацii можуть стверджувати, що угоди не мають жодного значення, але наступноi митi вони все зiпсують, виголосивши, що угода, яку вони мають намiр порушити, несправедлива. Проте, якщо угоди не мають жодного значення i якщо не iснуе чогось такого, як Добро i Зло, – iншими словами, якщо немае жодного закону природи, то хiба iснуе якась рiзниця мiж справедливими i несправедливими угодами? Хiба ж вони не витягнули кота з мiшка i не виказали, що насправдi знають про закон природи так само добре, як будь-хто iнший?

Вiдтак ми вимушенi вiрити в реальнiсть Добра i Зла. Інколи люди можуть помилятися, визначаючи iх, так само як деколи помиляються, складаючи цифри, але закони природи залежать вiд чийогось смаку i думки не бiльше, нiж таблиця множення… Отже, я хочу звернути увагу на два пункти. По-перше, людськi iстоти у всiх куточках Землi мають дивнi переконання про те, що повиннi поводитися певним чином, i не можуть цього переконання спекатися.

По-друге, насправдi вони не поводяться таким чином. Вони знають закон природи i порушують його. Цi два факти вибудовують наше уявлення про себе i Всесвiт, в якому ми живемо.





Природний i моральний авторитет


Природний авторитет – це верховенство природних законiв. Ви не можете нехтувати законами природи, i не маете iншого вибору, окрiм як дiяти вiдповiдно до них. Усi дii мають наслiдки. Подобаеться нам це чи нi, але, пiднiмаючи один кiнець палицi, ми пiднiмаемо й iнший. Якщо ви стрибаете з десятого поверху, ви не можете змiнити свое рiшення на п’ятому. Ви пiдпорядковуетеся закону гравiтацii. Це особливiсть природи. Природа також надiлила людей свободою i правом вибору, i тому вони мають вроджену владу або ж домiнують над рештою iстот. Види, що перебувають на межi вимирання виживають лише завдяки нашим зусиллям. Вони не мають свободи або права вибору. Їм бракуе самосвiдомостi. Вони не можуть створити себе заново i цiлком залежать вiд людей, якi, володiючи самосвiдомiстю, единi мають свободу i право вибирати й створювати себе заново. Вони е природним авторитетом.

А що таке моральний авторитет? Це використання нашоi свободи i права вибору згiдно з принципами. Іншими словами, якщо ми дотримуемося принципiв у стосунках, ми дiемо згiдно з природою. Природнi закони (такi як закон усесвiтнього тяжiння) i принципи (наприклад, пошана, чеснiсть, доброта, цiлiснiсть, служiння i справедливiсть) зумовлюють наслiдки нашого вибору. Достоту, як вода й повiтря забруднюються вiд постiйного насильства над природою, довiра (фундамент взаемин) руйнуеться вiд постiйного недоброзичливого i несправедливого ставлення до людей. Опираючись на принципи, скромна людина, використовуючи свою свободу i можливостi, здатна стати моральним авторитетом для iнших людей, у культурному середовищi, органiзацiях i суспiльствi.

Цiнностi – це соцiальнi норми; вони особистi для кожного, емоцiйнi, суб’ективнi i можуть заперечуватися iншими. Усi ми маемо цiнностi. Вони е навiть у злочинцiв. Але ви повиннi запитати себе: «Чи моi цiнностi грунтуються на принципах?» Якщо зануритися глибше, принципи – це природнi закони – неупередженi, реальнi, об’ективнi i самоочевиднi. Наслiдки визначаються принципами, а поведiнка – цiнностями; отож цiнуйте принципи!

Люди, якi потерпають вiд «зiрковоi хвороби» (одержимi славою), – це приклад iндивiдуумiв, чиi цiнностi не прив’язанi до принципiв. Популярнiсть формуе iхнiй моральний осередок. Вони не розумiють, хто вони такi, i гадки не мають, де «пiвнiч». Вони не знають, яких принципiв дотримуватися, оскiльки iхне життя опираеться на соцiальнi цiнностi. Вони розриваються мiж суспiльним визнанням i самосвiдомiстю, з одного боку, i природними законами i принципами – з iншого. Коли пiд час подорожi в лiтаку ви повнiстю втрачаете вiдчуття зв’язку iз землею (принципи) i не розумiете, де знаходитеся. Цей стан порушення просторовоi орiентацii називають вертиго. Багато хто крокуе життям, перебуваючи в станi вертиго i в моральнiй невизначеностi. Усi ми стикаемося з подiбними людьми. Вони е серед ваших знайомих i серед представникiв поп-культури. Вони нiколи не намагалися глибоко обмiркувати свое життя або ж прив’язати своi цiнностi до незмiнних принципiв.

Отже, головне завдання в тому, аби визначити, де справжня «пiвнiч», а потiм вишикувати все навколо. В iншому випадку ви житимете, стикаючись iз небажаними, негативними наслiдками вiдмови вiд принципiв. Вони небажанi тому, що, хоча цiнностi визначають поведiнку, принципи обумовлюють наслiдки цiеi поведiнки. Для отримання морального авторитету необхiдно жертвувати швидкоплинними егоiстичними iнтересами i виявляти мужнiсть, пiдпорядковуючи соцiальнi цiнностi принципам. А сховищем цих принципiв е наша совiсть.




Фiльм «Закон врожаю» (Law of the Harvest)


Я запрошую вас переглянути фiльм пiд назвою «Закон врожаю». Ви знайдете його, завiтавши на веб-сайт www.The8Habit.com/offers i обравши цей фiльм у меню. Ця кiнострiчка просто, однак яскраво змальовуе те, як матiнка-природа навчае невiдворотному закону врожаю. Усi тривалi результати виникають у певнiй послiдовностi, вiдповiдно до принципiв i законiв росту. Переглядаючи цей фiльм, пам’ятайте, що це саме правило стосуеться й людей. «Закон врожаю» керуе характером людини, людською величчю й усiма стосунками. А ще вiн протистоiть нашiй культурi швидкого вирiшення проблем, вiктимiзму i провинi.




Третiй вроджений дар: чотири види iнтелекту/здiбностей, властивих нашiй природi


Як уже йшлося вище, чотири чудовi складовi нашоi природи – це тiло, розум, серце i душа. Цим чотирьом компонентам вiдповiдають чотири види здiбностей, або iнтелекту, якими всi ми володiемо: фiзичний iнтелект, або iнтелект тiла (PQ), ментальний iнтелект (IQ), емоцiйний iнтелект (EQ) i духовний iнтелект (SQ). Цi чотири види iнтелекту утворюють третiй вроджений дар.


Ментальний iнтелект (IQ)

Говорячи про iнтелект, ми зазвичай маемо на увазi ментальний iнтелект (IQ) – здатнiсть аналiзувати, рацiонально мiркувати, абстрактно мислити, послуговуватись мовою, уявляти i розумiти. Проте це надто вузьке тлумачення iнтелекту.


Фiзичний iнтелект (PQ)

Фiзичний iнтелект (PQ) нашого тiла – це ще один вид iнтелекту, про який ми всi знаемо, але який часто не беремо до уваги. Лише подумайте про те, що робить ваше тiло без будь-яких усвiдомлених зусиль. Воно керуе нашими кровоносною, нервовою та iншими життево важливими системами. Воно постiйно стежить за своiм станом, знищуючи вiдмерлi клiтини i борючись за виживання.








Рис. 4.4



Людське тiло е дивовижною системою – потрiбно близько семи трильйонiв клiтин з приголомшливою координацiею на фiзичному i бiохiмiчному рiвнi лише для того, щоб перегорнути сторiнку книжки, кашлянути або повести автомобiль. Коли ви усвiдомлюете, як мало вам потрiбно про це замислюватися, це стае ще дивовижнiшим. Коли ви востанне нагадували своему серцю битися, своiм легеням розширятися i стискатися, а органам травлення видiляти потрiбнi речовини в потрiбний час? Цi й безлiч iнших, неусвiдомлюваних нами, процесiв вiдбуваються кожною митi нашого життя. Інтелект керуе всiею системою, головним чином несвiдомо.

    Док Чiлдрi Брюс Краер

Лiкарi можуть пiдтвердити, що тiло зцiлюе себе самостiйно. Медицина просто сприяе зцiленню i може усувати перешкоди або створювати iх, дiючи всупереч iнтелекту тiла.

Яким чином тiло врiвноважуе i погоджуе функцiонування мозку, що е утiленням розуму, з роботою серця, яке символiчно представляе емоцiйний iнтелект? Наше тiло – це досконалий механiзм, що перевершуе найпотужнiший комп’ютер. Наша здатнiсть дiяти вiдповiдно до своiх думок i почуттiв, а також досягати бажаного не властива жоднiй з iнших живих iстот.

Лабораторнi науковi дослiдження подвiйним слiпим методом наводять дедалi бiльше доказiв тiсного зв’язку мiж тiлом (фiзичною природою), розумом (мисленням) i серцем (почуттями).



Напис у сiльському магазинi в Пiвнiчнiй Каролiнi:

Мозок: Я – найрозумнiший орган тiла.

Серце: Хто тобi це сказав?



Емоцiйний iнтелект (EQ)

Емоцiйний iнтелект (EQ) – це самопiзнання, самоусвiдомлення, соцiальна чуйнiсть, емпатiя i здатнiсть успiшно спiлкуватися з iншими людьми. Це вiдчуття своечасностi й соцiальноi доцiльностi, а також смiливiсть визнавати недолiки, виявляти i поважати розбiжнiсть поглядiв. До початку 90-х, коли EQ став предметом палкого зацiкавлення, його iнколи описували як функцiю правоi пiвкулi мозку, вiдмiнну вiд функцiй лiвоi пiвкулi. Вважали, що лiва пiвкуля аналiтична i вiдповiдае за лiнiйне мислення, мову, мiркування i логiку, а права пiвкуля бiльш творча, вiдповiдае за iнтуiцiю, вiдчуття i цiлiснiсть. Але важливо цiнувати обидвi пiвкулi мозку й усвiдомлено практикувати розвиток i застосування iхнiх унiкальних здiбностей. Поеднання розуму i почуттiв сприяе розвитку бiльшоi врiвноваженостi, розсудливостi i мудростi.



Інтуiцiя пiдкаже мислячому розуму, куди дивитися далi.

    Доктор Джонас Солк, винахiдник вакцини проти полiомiелiту

Існуе безлiч дослiджень, автори яких припускають, що у вiддаленiй перспективi емоцiйний iнтелект буде важливiшим чинником успiшного спiлкування, взаемин i лiдерства, анiж ментальний. Письменник i видатний дослiдник EQ Денiел Гоулмен висловився так:



Для досягнення найкращих результатiв у будь-якiй працi, галузi емоцiйна компетентнiсть удвiчi важливiша за винятково когнiтивнi здiбностi. Для успiшностi на найвищих рiвнях, на керiвних посадах емоцiйна компетентнiсть е практично единою перевагою… З огляду на те, що саме емоцiйна компетентнiсть на двi третини, або навiть бiльше, вiдповiдае за високу продуктивнiсть працi, статистичнi данi пiдтверджують, що пiдбiр людей, що такi здiбностi, або використання заходiв, спрямованих на розвиток цих здiбностей у спiвробiтникiв, суттево покращують результативнiсть роботи органiзацii. Наскiльки? На простих роботах, як-от оператор верстата або клерк, люди, якi увiйшли до 1 % працiвникiв з емоцiйною компетентнiстю, мали втричi вищу продуктивнiсть (за вартiстю iхньоi працi). На роботах середньоi складностi, наприклад продавцi-асистенти або механiки, кожна людина з емоцiйною компетентнiстю працювала у дванадцять разiв продуктивнiше (за вартiстю iхньоi працi).


Теорiя емоцiйного iнтелекту порушуе плани людей, якi пов’язують власнi стратегii успiху винятково з ментальним iнтелектом. Наприклад, людина може отримати десять iз десяти балiв за шкалою IQ, але емоцiйно мати «двiйку» i не знати, як зав’язати хорошi стосунки з iншими. Такi люди можуть компенсувати цей дефiцит, надто покладаючись на свiй iнтелект i черпаючи силу з офiцiйного статусу. Проте, дiючи так, вони часто посилюють своi вади, а взаемодiючи з iншими, – ще й вади iнших. Тодi вони намагаються iнтелектуально рацiоналiзувати свою поведiнку.



Застосування сили призводить до слабкостi – в собi, в iнших людях i в стосунках.


Розвиток сильного емоцiйного iнтелекту – це одне з найскладнiших завдань, з якими стикаються батьки i лiдери на всiх рiвнях органiзацiй.


Духовний iнтелект (SQ)

Четвертий рiзновид iнтелекту – духовний iнтелект (SQ). Подiбно до емоцiйного iнтелекту, SQ стае дедалi активнiшою темою наукових i фiлософських/психологiчних дискусiй. Духовний iнтелект – це центральний i найфундаментальнiший вид iнтелекту, оскiльки саме вiн е тим джерелом, яке скеровуе три iнших види. Вiн уособлюе наш потяг до усвiдомлення сенсу буття i зв’язку з безкiнечнiстю.

Рiчард Волмен, автор книжки «Думати своею душею» (Thinking with Your Soul), пише про духовне так:



Пiд духовним я розумiю прадавнiй i невпинний пошук людиною зв’язку з чимось бiльшим i надiйнiшим, нiж наше его, – з нашими власними душами, одне з одним, зi свiтом iсторii i природи, з неподiльними вiяннями духу, iз загадкою життя.


Духовний iнтелект також допомагае нам розгледiти справжнi принципи, що е частиною нашого сумлiння, якi можна символiчно уявити у виглядi компаса. Компас – це чудова метафора для принципiв, оскiльки вiн завжди вказуе на пiвнiч. Наснагою для пiдтримки високого морального авторитету е незмiнне дотримання принципiв «iстинноi пiвночi».



Дух людини – лампада Господня…

    Приповiстi 20:27

Помiркуйте над цитатою з книжки Дани Зохар i Єна Маршалла «SQ: Зв’язок iз нашим духовним iнтелектом»:



На вiдмiну вiд IQ, яким надiленi комп’ютери, i EQ, який е у вищих ссавцiв, SQ властивий лише людинi i е найфундаментальнiшим iз трьох видiв iнтелекту. Вiн пов’язаний iз людською потребою сенсу – з питанням, яке посiдае чiльне мiсце в думках людей… Саме SQ ми використовуемо, розвиваючи наш потяг до осмислення, бачення i розумiння цiнностей. Вiн дозволяе нам мрiяти i боротися. Вiн лежить в основi того, у що ми вiримо, i визначае вплив наших переконань i цiнностей на вчинки, якi ми здiйснюемо. Це те, що, по сутi, робить нас людьми.





Семантика i виняткова природа духовного iнтелекту


З’явилося безлiч дослiджень, оглядiв i книжок, присвячених iнтелекту, особливо протягом останнiх двадцяти рокiв. Це тема численних видань i першорядний об’ект в лiтературi. Інодi для опису однакових понять використовують рiзнi термiни. Те, що я називаю духовним iнтелектом, деякi люди вважають емоцiйним iнтелектом, i навпаки. Я добре розумiю цi семантичнi проблеми. І знову ж таки, я заохочую вас, своiх читачiв, не прив’язуватися до словесних визначень, а безперервно шукати сенс, який вони несуть.

Книжка Говарда Гарднера «Структури розуму» (Frames of Mind), присвячена теорii множинного iнтелекту, – це блискуче трактування концепцii виокремлених, але дотичних рiзновидiв iнтелекту. Я також чимало дiзнався з праць Роберта Купера i Денiела Гоулмена про емоцiйний iнтелект. Я чув iхнi виступи на рiзних заходах i знаю, що iхнi пiдходи грунтовнi й базуються на дослiдженнях, а також мiстять деякi елементи, про якi я розповiдав у роздiлi, присвяченому духовному iнтелекту.

У деяких книжках автори вирiзняють вiзуальний i вербальний, аналiтичний, художнiй, логiчний, творчий економiчний та iншi види iнтелектiв. Я цiную внесок цих авторiв, однак переконаний, що можна згрупувати всi цi види iнтелекту вiдповiдно до чотирьох складових – тiла, розуму, серця i духу, – до чотирьох вимiрiв життя.

Я нiколи не забуду один випадок, що стався на Гаваях з представниками Органiзацii молодих президентiв. Невеличка група президентiв корпорацiй зiбралася на снiданок з провiдними дослiдниками в галузi менеджменту i лiдерства, авторами вiдомих бестселерiв, шанованих та повсюдно цитованих. Пiд час форуму, де нiхто нiкого не цитував i де панувала атмосфера взаемоповаги, один iз президентiв по-справжньому боязко запитав: «А вам не здаеться, що, по сутi, ви всi намагаетеся сказати одне й те саме?» Усi без винятку визнали, що це так. У кожного була своя семантика, визначення i часто власне бачення, якого iншi не подiляли, проте фундаментальнi поняття були однаковими. Вони висловлювали радше засадничi принципи, нiж практичнi методи.



У моменти зiткнення з приголомшливою красою емоцiйне зворушення здатне розчулити навiть найчерствiших i найцинiчнiших. Тiло переповнюють ендорфiни. Напруга вiдходить. Енергетичнi потоки, внутрiшнi i зовнiшнi, з’еднуються. Це не лише тепле й спокiйне вiдчуття, воно також залучае могутнiсть i творчу силу природи i Всесвiту. Творити й усвiдомлено працювати пiд час таких миттевостей еднання означае тренувати те, що можна назвати нашими духовними м’язами i нашим духовним iнтелектом. Що я розумiю пiд духовним? У моему розумiннi це просто вся реальнiсть i вимiр, бiльшi за розмiром, креативнiшi, бiльше наповненi коханням, могутнiшi, бiльш вiзiонерськi, мудрiшi i таемничiшi за щоденне матерiалiстичне iснування людини.

Не iснуе теологiчноi системи або вiри, яка б наблизилася до цього трактування духовного.

    Вiльям Блум

Менi й самому доводилося добряче попрацювати, аби уникнути семантичних проблем, тому я завжди прагну вiдшукати глибинне значення понять. Я щиро переконаний, що в недосяжних нам поки що глибинах iснуе й iнший вимiр iнтелекту, ще не вивчений. І я покладаюся на силу духовного iнтелекту, який скеровуе i впорядковуе iншi види. У цьому сенсi вiн вивищуеться над ними.



Коли нарештi напишуть iсторiю свiту, а також суспiльних iнститутiв, суспiльств, громад, сiмей i особистостей, головним стане питання про те, наскiльки люди жили у злагодi зi своею божественною совiстю, а не згiдно з соцiальною свiдомiстю. Йдеться про вроджену, iнтуiтивну мудрiсть, що мiститься в принципах або ж законах природи, якi проповiдують усi головнi релiгii i безсмертнi фiлософськi вчення свiту. Не йтиметься про геополiтику, економiку, уряди, вiйни, соцiальну культуру, мистецтво, освiту або церкву. Йтиметься про моральний або духовний вимiр – про те, наскiльки щиро люди i суспiльнi iнститути вiдданi унiверсальним, вiчним принципам Добра i Зла, – який стане всеосяжною i базовою верховною правлячою силою.


Дозвольте подiлитися з вами iсторiею, яка може допомогти усвiдомити важливiсть духовного iнтелекту як найбiльшоi з наших здiбностей. На мене справила глибоке враження дiяльнiсть Анвара Садата, президента Єгипту, коли вiн спiльно з Джиммi Картером i колишнiм прем’ер-мiнiстром Ізраiлю Менахемом Бегiном працював над укладенням Кемп-девiдських мирних угод мiж Ізраiлем i Єгиптом.

Кiлька рокiв тому пiд час поiздки територiею Кемп-Девiда на картi для гольфу президент США показав менi мiсце, де було пiдписано мирну угоду. Мене це дуже схвилювало. Я почав бачити в Садатi людину, яка знала про iснування промiжку мiж стимулом i реакцiею. Ще в молодостi, вiдбуваючи одиночне ув’язнення в камерi № 54 Каiрськоi центральноi в’язницi, вiн збiльшив цей промiжок до величезних розмiрiв. Вiдчуйте лише глибину цього знання, висловлену в його словах:



Той, хто не здатний змiнити саму структуру свого мислення, нiколи не зможе змiнити реальнiсть, тому нiколи не зробить жодного поступу.


Перш нiж змiнити погляди щодо Ізраiлю, Садат став надзвичайно популярним президентом, глибоко вiдданим iнтересам арабiв. Вiн iздив Єгиптом, виступаючи з полiтичними промовами, пiд час яких заявляв, що нiколи не подасть руки жодному iзраiльтяниновi, доки iхня краiна окуповуе хоч п’ядь арабськоi землi, i вигукував: «Нiколи! Нiколи! Нiколи!» А величезнi натовпи людей кричали йому у вiдповiдь: «Нiколи! Нiколи! Нiколи!»

Ми запросили дружину Садата – мадам Джехан Садат – виступити головним доповiдачем на нашому мiжнародному симпозiумi. Я мав честь зустрiтися з нею за обiдом. Я запитав ii, яким було iхне життя з Анваром Садатом, особливо в той час, коли вiн виявив iнiцiативу вирушити до кнесету[11 - Кнесет – парламент Ізраiлю, вибори до якого вiдбуваються за партiйними списками. (Прим. пер.)] в Єрусалимi, що зрештою призвело до пiдписання Кемп-девiдських угод.

Вона розповiла, що iй було важко повiрити в змiну його переконань, особливо пiсля всього, що вiн говорив i робив ранiше. Ось що вона розповiла.

Стоячи навпроти Садата в житловiй частинi палацу, вона запитала його:

– Наскiльки я розумiю, ти збираешся iхати до Ізраiлю. Це так?

– Так.

– Як ти можеш зробити це пiсля всього того, що говорив?

– Я помилявся, i збираюся вчинити правильно.

– Ти втратиш свiй авторитет i пiдтримку арабського свiту.

– Припускаю, що так може статися; але не думаю, що так буде.

– Ти втратиш пост президента в своiй краiнi.

– Так, це також може статися.

– Ти втратиш свое життя. (І, як ми знаемо, вiн загинув вiд кулi екстремiста.)

Вiн вiдповiв:

– Я не керую своiм життям. Воно не триватиме анi на хвилину довше, анi на хвилину менше, нiж визначено долею.

Вона обiйняла його i сказала, що вiн найкраща людина з-помiж усiх, кого вона знае.

Потiм я запитав мадам Садат, що було, коли ii чоловiк повернувся з Ізраiлю. Вона розповiла, що зазвичай подорож вiд аеропорту до палацу тривае пiвгодини. Того дня поiздка тривала понад три години. Дороги i вулицi були заповненi сотнями тисяч людей, що радiсно вiтали Садата, пiдтримуючи його дii, – тими самими людьми, якi тиждень тому пристрасно пiдтримували абсолютно протилежну позицiю. Вiн вчинив правильно, i вони це знали. Духовний iнтелект – це здатнiсть вищого гатунку, нiж iнтелект емоцiйний. Вони визнали, що неможливо думати i жити незалежно у взаемозалежному свiтi.

Садат пiдпорядкував свое его i EQ (соцiальну чутливiсть, спiвпереживання i соцiальнi вмiння) своему SQ (совiстi), i вислiд цього мав резонанс у всьому свiтi. Його духовний iнтелект пiдняв на новий рiвень iншi види iнтелекту, i вiн став людиною з надзвичайно високим моральним авторитетом.

Цей шлях до здобуття морального авторитету, самореалiзацii i впливовостi здатнi пройти не лише великi свiтовi лiдери. Потенцiал для отримання простого, величезного i спокiйного морального авторитету закладений у кожному з нас.




Розвиток чотирьох видiв iнтелекту/здiбностей


Оскiльки вищезгаданi чотири вимiри життя вочевидь перетинаються, неможливо працювати лише над одним iз них, не зачiпаючи, прямо або опосередковано, iнших. Розвиток i використання цих видiв iнтелекту поступово сповнить вас спокiйною упевненiстю, внутрiшньою силою i вiдчуттям захищеностi, а також моральною силою i надiлить здатнiстю бути водночас смiливим i розсудливим. Багато в чому вашi зусилля щодо розвитку цих видiв iнтелекту помножать вашу здатнiсть впливати на iнших i надихати iх на пошук власного голосу.



В основi кожного шляхетного життя лежать принципи, якi його сформували.

    Джордж Г. Лорiмер

Я також виявив, що, зробивши чотири простi припущення, ми можемо негайно почати провадити бiльш збалансоване, повноцiнне i визначне життя. Припущення простi – по одному для кожноi складовоi нашоi природи, – але обiцяю, що якщо ви будете неухильно iх дотримуватися, то знайдете нове джерело сили i цiлiсностi, з якого зможете черпати, коли найбiльше потребуватимете пiдтримки.

1. Для тiла – припустiть, що ви перенесли iнфаркт; тепер живiть вiдповiдно.

2. Для розуму – припустiть, що перiод найвищого розквiту у вашiй професiйнiй дiяльностi настае через два роки; тепер приготуйтеся вiдповiдним чином.

3. Для серця – припустiть, що все, що ви говорите про iнших, вони почують; тепер говорiть вiдповiдно.

4. Для душi – припустiть, що ви щоквартально приходите на iндивiдуальний прийом до свого Творця; тепер живiть вiдповiдно.




Фiльм «Початкова школа A. B. Combs» (A. B. Combs Elementary)


Коли можна почати розвивати моральну i внутрiшню сили, що народжуються з чотирьох життевих вимiрiв? Я покажу це у фiльмi, який ви можете переглянути. Це iсторiя жiнки, вона керуе школою A. B. Combs у мiстi Ралi, у Пiвнiчнiй Калiфорнii, – спецiалiзованою школою, мiсiею якоi е виховання громадських лiдерiв. У фiльмi ви побачите ii в перiод розквiту, хоча припускаю, що в майбутньому таких моментiв буде ще чимало.

Але, перш нiж дивитися фiльм, дозвольте поставити вам одне запитання: «Коли найкраще починати програмувати себе на знаходження свого голосу? Коли в життi настае найкращий час вiдкрити культурний пласт, програму, щоб опинитися в повнiй гармонii з нашими вродженими дарами?» Гадаю, ми всi погодимося, що найкраще розпочинати це в дитинствi – у родинi. Але якщо в родинi панувала несприятлива атмосфера i людину змалку запрограмовано на вiктимнiсть, неповноцiннiсть, оплутано раковими метастазами конкуренцii, скарг, суперечок, порiвнянь i критики, чи може сiмейна атмосфера вiдбитися на навчаннi? Чи можуть вчителi або адмiнiстратор школи стати сурогатними батьками i, ймовiрно, компенсувати той перiод дисфункцiональностi рiдноi домiвки, коли дiти були ще дуже маленькi, вразливi, невиннi i нетравмованi?



Науковi докази – переважно у сферi неврологii, що стосуються основ нашоi бiологii i розвитку мозку, – свiдчать про те, що дитина «запрограмована на зв’язок». Ми запрограмованi на зв’язок з iншими людьми, на моральне i духовне осмислення й на вiдкритiсть до надзвичайного. Задоволення цих базових потреб зв’язку необхiдне для здоров’я i процвiтання людини.

    Доповiдь комiсii з питань неблагополучних дiтей (Християнська асоцiацiя молодi США, Медична школа Дартмута, Інститут американських цiнностей)

Ще краще, якщо школа i дiм стануть для вас партнерами, – у такому разi дитина зусiбiч отримуватиме постiйну пiдтримку i сприяння. Чи можете ви уявити собi результат такого програмного й апаратного забезпечення, застосованого протягом тих перший кiлькох рокiв дитинства, – яких людей вдасться виховати i якi досягнення будуть iм пiд силу, зважаючи на iхнi силу характеру i вмiння?

Якiсть зйомки доволi низька, фiльм, який ви побачите, бiльше нагадуе домашне вiдео, анiж професiйно зняту стрiчку. У ньому йдеться про партнерство школи i родин учнiв, iнiцiатором якого значною мiрою стала директор школи мiсiс Томас Саммерс.

Мiсiс Саммерс зумiла побачити, як можна впровадити в початковiй школi (де навчаються дiти вiд п’яти до десяти рокiв) принципи освiти, що спираються на характер, i як залучити до пiдготовки адмiнiстративний персонал, викладачiв i членiв родини. Як навчальний план вона обрала «Сiм звичок надзвичайно ефективних людей».

Якщо чесно, цей фiльм мене трохи збентежив i я вагався, чи дiлитися ним, тому що в ньому говорять про звички «Ковi». Отож, коли я вiдвiдав школу, то наполiг, що описанi мною звички, – це лише унiверсальнi, вiчнi принципи, властивi людству, якi я лише органiзував у дiеву, послiдовну систему мислення. Я процитував Томаса Елiота, який сказав: «Ми нiколи не повиннi зупиняти дослiдження. Наприкiнцi всiх наших експериментiв ми прибудемо туди, де почали, i пiзнаемо це мiсце як уперше».

У цьому вiдео ви побачите, як шкiльний комiтет, що складаеться з маленьких дiтей, проводить урочистiсть i виступае з промовами. Ви не побачите iхнiх рiдних, але вони в залi. Ви почуете дитячий плач, отже вiдчуватимете присутнiсть глядачiв. У цiй школi виникло справжне партнерство i принципи вiдповiдальностi, цiлеспрямованостi, цiлiсностi, безпрограшностi, прiоритетностi усвiдомлення, взаемодii й повного використання потенцiалу стали iнтегрованою частиною навчання.

Чимало людей вiдчувають, що мiж академiчною успiшнiстю i характером насправдi немае зв’язку; багатьом людям також здаеться, що не iснуе жодного зв’язку мiж вивченням предметiв i принципами. Однак повна концепцiя, покладена в основу знаходження свого голосу i спонукання iнших вiднайти свiй голос, – це концепцiя взаемодii. Йдеться про iнтеграцiю нашого iнтелекту i здiбностей, якi вивiльняють людський потенцiал. Я вiдверто запитав директорку: як вплинуло на успiшнiсть навчання, вкорiнене у дотриманнi принципiв. Вона сказала, що вплив був неймовiрний. Я запитав, чи в неi е якась статистика. Вона вiдповiла: «Так. Вiсiмнадцять мiсяцiв тому 67 % наших учнiв отримували задовiльнi або добрi результати стандартизованих тестiв, зараз 94 % наших учнiв демонструють такi результати». Лише замислiться, наскiльки неймовiрне те, що вона сказала, – тi самi родини, тi самi умови, та сама навчальна програма i навчальнi посiбники, та сама школа – лише одна вiдмiннiсть: у навчання i в життi студентiв з’явилися принципи. Лише за вiсiмнадцять мiсяцiв!

Розповiдайте про те, як впливають на розвиток таланту свобода вибору i програми, основанi на принципах! Як чудово було, якби вони усталилися в домiвках i в школах усього свiту, де навчаеться молодь, яка е майбутнiм цього свiту! Ось вiдповiдь на дилему, висловлену автором, засновником i в минулому виконавчим директором Visa International Дi Гоком: «Проблема полягае не в тому, як почати думати по-новому, але в тому, як позбутися старих думок».

І ще декiлька слiв, перш нiж ви почнете дивитися фiльм. Обговорюючи «Стiну дивовиж», вони попросили мене допомогти пояснити це дещо туманне i складне для сприйняття зображення, адже ця стiна складаеться з 560 керамiчних панелей, розмальованих дiтьми й змонтованих в едину прекрасну емблему. У центрi панно чотири складових натури, яким вiдповiдають чотири потреби – жити, кохати, вчитися i залишити по собi спадок. Цей фiльм не знiмали за сценарiем – усе в ньому справжне, спонтанне i вiдбулося насправдi, як ви самi побачите. Це школа п’ятдесяти семи рiзних нацiональностей. Коли я приiхав туди, чимало дiтей вбралися у своi нацiональнi костюми i тримали в руках прапорцi. Я ще нiколи не бачив такого розмаiття в одному мiсцi, який можна було б порiвняти з побаченим.

Школа A. B. Combs отримала численнi нагороди, серед яких:

• Нацiональна нагорода «Блакитна стрiчка» за результативнiсть (вiд управлiння освiти США).

• Перша нагорода серед спецiалiзованих шкiл краiни, тричi поспiль (найвища нагорода органiзацii державних спецiалiзованих шкiл Америки). Школа входила до п’ятiрки найкращих спецiалiзованих закладiв навчання (з-помiж тисяч) у США за показниками академiчноi успiшностi, завдяки 98 % учнiв, успiшнiсть яких була вища вiд середньоi.

• Вiдзнака шкiльного департаменту Пiвнiчноi Каролiни (за академiчнi досягнення).

• Нагорода губернатора Пiвнiчноi Каролiни (за лiдерство i новiтнi методи освiти).

• Перше мiсце серед шкiл, що сприяють розвитку особистостi.

• Презентативна школа на конференцii шкiльних моделей, 2004.

• Фiналiст конкурсу «Нагорода XXI столiття» за досконалу органiзацiю освiти, 2004.

А тепер отримайте задоволення вiд перегляду фiльму, зайшовши на сторiнку www.The8thHabit.com/offerss i обравши його в меню фiльмiв.




Запитання-вiдповiдь


З: Ми е продуктом природи (нашi гени) чи виховання (навчання i життеве середовище)?

В: У самому запитаннi криеться неправильне зiставлення. Воно грунтуеться на помилковiй парадигмi або ж «картi» людськоi природи, на концепцii детермiнiзму[12 - Детермiнiзм – концепцiя, згiдно з якою дii людей визначаються й обмежуються спадковiстю i попереднiми подiями iхнього життя. У психологii – закономiрна й необхiдна залежнiсть психiчних явищ вiд факторiв, що iх породжують. Включае причиннiсть як сукупнiсть обставин, що передують у часi наслiдкам i спричиняють iх. (Прим. ред.)]. Ми не е анi продуктом природи, анi виховання; ми – результат вибору, оскiльки мiж стимулом i реакцiею завжди iснуе промiжок. Якщо ми мудро використовуемо свое право вибору на основi принципiв, промiжок збiльшуеться. Маленькi дiти i люди з порушенням iнтелекту можуть не мати цього промiжку, проте у переважноi бiльшостi дорослих вiн е. Детермiнiзм глибоко укорiнився в сучасну культуру i пiдживлюеться почуттям страху вiдповiдальностi, адже, якщо у мене е вибiр, я сам вiдповiдальний за те, що зi мною вiдбуваеться. Доки людина чесно не зiзнаеться: «Я такий, який е» i «Я там, де е, оскiльки сам вирiшив бути тут», вона не зможе сказати переконливо: «Я обираю iнший шлях».



З: Лiдерами народжуються чи стають ними пiд впливом довколишнiх обставин i виховання?

В: Знову ж таки, це питання опираеться на хибне зiставлення, спотворену парадигму детермiнiзму. Завдяки промiжку мiж стимулом i реакцiею люди мають можливiсть вибору; тому лiдерами не народжуються i не стають – анi пiд впливом оточення, анi пiд впливом виховання. Лiдери створюють себе самостiйно, вибираючи свою реакцiю, i якщо вони опираються на принципи i виховують у собi дисциплiну, iхня свобода вибору збiльшуеться. У книжцi «Молодi розумники i дiдугани: як епоха, цiнностi i визначнi моменти формують лiдерiв» (Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders) Воррен Дж. Беннiнc i Роберт Дж. Томас доводять, що лiдерами не народжуються, а стають. Основна iдея полягае в тому, що завдяки певному глибокому трансформативному досвiду, люди зважуються на певний вибiр, що допомагае iм стати лiдерами. Доктор Ноел Тiчi[13 - Ноел Тiчi – професор менеджменту Мiчиганського унiверситету i консультант численних бiзнес-лiдерiв. (Прим. ред.)] також, по сутi, заявляе, що лiдерами не народжуються – лiдерами вчаться бути. Крiм того, йдеться про те, що люди обирають навчання i використовують отриманi знання. В обох випадках автори говорять, що насправдi лiдерами не народжуються i не стають, лiдери створюють себе самостiйно: лiдерство – це функцiя вибору.



З: Чи потрiбно розвивати всi чотири види здiбностей або iнтелекту?

В: Так, оскiльки ви не зможете по-справжньому розвинути лише один iз них до зрiлого, стiйкого рiвня, не працюючи над всiма чотирма. Саме це й означае цiлiснiсть – побудову всього нашого життя на основi принципiв. Наша здатнiсть створювати й отримувати задоволення залежить, зрештою, вiд нашого характеру, нашоi цiлiсностi. Потрiбно постiйно докладати зусиль, аби розвинути фiзичнi, емоцiйно-соцiальнi i духовнi «м’язовi тканини», виходячи iз зони комфорту i виконуючи вправи, якi пошкоджують цю тканину (бiль); згодом, пiсля необхiдного вiдпочинку i розслаблення, ця тканина вiдновлюеться, збiльшуеться i змiцнюеться. Прочитайте про це в книзi Джима Лоера i Тонi Шварца «Переваги повноi вiдданостi» (The Power of Full Engagement).



З: А як щодо пенсii?

В: Звiльняйтеся з роботи, але нiколи не вiдмовляйтеся вiд вагомих проектiв. Якщо ви хочете прожити довге життя, вам необхiдний позитивний стрес, тобто глибоке вiдчуття значущостi вашого внеску в кориснi проекти i справи, зокрема тi, що стосуються рiзних поколiнь вашоi родини. Якщо ви хочете швидко померти, грайте на пенсii в гольф, ходiть на риболовлю i вештайтеся довкола, ковтаючи приписанi вам пiгулки i зрiдка зустрiчаючись з онуками. Хочете доказiв? Прочитайте книжку «Стрес без дистресу» (Stress Without Distress) Ганса Селье.




Роздiл 5

Виразiть свiй голос – бачення, дисциплiна, пристрасть i совiсть


Найсильнiший той, хто мае силу керувати собою.

    Луцiй Анней Сенека


Вивчаючи життеписи усiх видатних дiячiв, тих, хто найбiльше вплинув на людство, тих, хто зробив iстотний внесок до певноi галузi, тих, хто просто став призвiдником певних змiн, – можна виявити тенденцiю. Завдяки iхнiм наполегливим зусиллям i внутрiшнiй боротьбi вони значно розвинули своi види iнтелекту або здiбностi.

Найвищi прояви цих чотирьох видiв iнтелекту: для ментального – бачення; для фiзичного – дисциплiна; для емоцiйного – пристрасть; для духовного – совiсть. Це також найважливiшi засоби вираження нашого голосу.

Бачення – це уявний образ можливостей людей, проектiв, справ i пiдприемств. Бачення виникае, коли наш розум поеднуе потреби з можливостями. Як сказав якось Вiльям Блейк: «Те, що зараз довели, колись тiльки уявляли». Якщо в людей немае бачення, якщо вони нехтують розвитком творчих здiбностей, вони пiддаються тенденцii до вiктимностi, що притаманна нецiлiснiй особистостi (нижня дорога на рис. 5.1).








Рис. 5.1



Дисциплiна необхiдна для втiлення бачення в реальнiсть. Вона допомагае долати складнi, прагматичнi жорстокi прояви реальностi i здiйснювати дii, без яких неможливо досягти бажаного. Дисциплiна виникае завдяки об’еднанню бачення з прихильнiстю певнiй iдеi. Протилежнiстю дисциплiни i прихильностi е потурання бажанням – принесення в жертву найголовнiшого в життi заради насолоди або миттевого задоволення.



Той, хто бажае керувати iншими, насамперед повинен навчитися володiти собою.

    Фiлiп Мессiнджер

Пристрасть – це запал, бажання, сила переконання i наснага, що за наявностi дисциплiни допомагае досягнути бачення. Пристрасть виникае, коли потреба перетинаеться з унiкальним талантом людини. Якщо комусь бракуе пристрастi, яка постае з пошуку i використання голосу для служiння високiй метi, ця прогалина заповнюеться невпевненiстю i пустопорожнiм базiканням тисяч голосiв, що утворюють так зване соцiальне дзеркало.








Рис. 5.2



В особистих i дiлових взаеминах складовою пристрастi е спiвчуття.

Совiсть – це внутрiшне моральне вiдчуття того, що добре, а що погано, i це те, що допомагае нам знайти сенс i зробити свiй внесок у важливу справу. Це рушiй бачення, дисциплiни i пристрастi. Совiсть протистоiть життю, в якому домiнуе его.



Усе, що нищить вашу розсудливiсть, знечулюе совiсть, затьмарюе вiдчуття Бога, зменшуе привабливiсть духовного, все, що збiльшуе владу тiла над розумом, – це для вас грiх, яким би безневинним вiн не здавався сам по собi.

    Сусана Веслi (мати Джона Веслi)

Цi чотири слова – бачення, дисциплiна, пристрасть i совiсть – по сутi, втiлюють чимало iнших характеристик, якi використовують для опису рис, властивих, на нашу думку, вельми впливовим людям, незалежно вiд того, вiдомi вони чи нi.

У бiльшостi випадкiв розбiжнiсть у словах, якi ми вживаемо для опису людей, якими захоплюемося, – удома, в суспiльствi, бiзнесi або урядi – лише питання семантики.

На рис. 5.3 чимало цих характеристик наведено в пiдводнiй частинi айсбергiв, що символiзують бачення, дисциплiну, пристрасть i совiсть.



Найкращi лiдери дiють у чотирьох вимiрах: бачення, реальнiсть, мораль i смiливiсть. Цi чотири види iнтелекту, чотири форми сприйняття, мови комунiкацii, необхiднi для досягнення помiтних, стiйких результатiв.

Далекоглядний лiдер мислить широко, мiркуе по-новому, думае наперед i, що найголовнiше, пiдтримуе зв’язок iз глибинною структурою людськоi свiдомостi i творчого потенцiалу.

Ви повиннi встановити контроль над шаблонами, якими керуеться ваш розум: над вашим свiтоглядом, вашими переконаннями щодо того, на що ви заслуговуете i що можливо. Це сфера фундаментальних змiн, сили й енергii – i це справжня смiливiсть!

    Пiтер Кестенбаум, фiлософ менеджменту




Бачення, дисциплiна i пристрасть правлять свiтом


Будь-яка людина, яка вiдчутно впливае на iнших в органiзацii або в суспiльствi, будь-якi батьки, чий вплив поширюеться на представникiв рiзних поколiнь, кожен, хто досягнув змiн на краще або на гiрше, володiе трьома рисами: баченням, дисциплiною i пристрастю. Я припускаю, що цi властивостi правлять свiтом з моменту його виникнення. Вони визначають дiеве лiдерство.








Рис. 5.3



Згадаймо лише кiлькох видатних лiдерiв сучасноi iсторii.

Джордж Вашингтон мав бачення того, як побудувати нову нацiю, об’еднану i вiльну вiд iноземного втручання. Вiн дисциплiновано вивчав, як зiбрати, забезпечити революцiйну армiю i запобiгти дезертирству. Розгнiваний дискримiнацiйним ставленням до колонiальних вiйськовослужбовцiв, британською земельною полiтикою та обмеженнями на розширення Сполучених Штатiв, Вашингтон почав пристрасно боротися за свободу.

Флоренс Найтiнгейл, засновниця сучасного медичного догляду, все свое свiдоме життя працювала над вдосконаленням якостi медичного догляду у вiйськових госпiталях. Їi бачення й ентузiазм здолали властиву iй замкнутiсть.

Мохандас К. Гандi вiдiграв важливу роль у формуваннi Індii як незалежноi держави, хоча нiколи не обирався на офiцiйнi посади i не мав iх. У нього не було формальноi посади, яка дозволяла б керувати людьми. Але завдяки моральному авторитету Гандi постали такi мiцнi соцiальнi й культурнi норми, що це, зрештою, сформувало полiтичну волю. Вiн жив, послуговуючись унiверсальним розумiнням совiстi, прийнятоi людьми, мiжнародними спiвтовариствами i самими британцями.

Маргарет Тетчер стала першою жiнкою-лiдером однiеi з найбiльших промислових держав. Вона тричi обiймала посаду прем’ер-мiнiстра Великобританii – це найбiльший безперервний термiн прем’ерства у XX столiттi. Хоча в неi було чимало критикiв, вона пристрасно переконувала людей визнати дисциплiну особистоi вiдповiдальностi й покладатися на власнi сили, а також активно пiдтримувала розвиток вiльного пiдприемництва в краiнi. Протягом своеi полiтичноi дiяльностi вона допомогла Великобританii вийти зi стану економiчного спаду.



Бути сильною – це наче бути ледi; якщо вам доводиться переконувати в цьому людей, це означае, що ви такою не е.

    Маргарет Тетчер

Нельсон Мандела, колишнiй президент Пiвденно-Африканськоi Республiки, майже двадцять сiм рокiв провiв у тюрмi за те, що боровся проти режиму апартеiду. Манделу надихала радше його мрiя, анiж пам’ять. Вiн змiг уявити свiт, що виходив далеко за межi його власного досвiду i спогадiв, в яких були лише в’язниця, несправедливiсть, мiжплемiннi конфлiкти i роз’еднанiсть. У глибинi душi вiн вiрив у цiннiсть кожного громадянина Пiвденноi Африки.

Мати Тереза присвятила себе, щиро, беззастережно i за власним бажанням служiнню вбогим. Вона заповiла властиве iй строге дотримання обiтниць бiдностi, душевноi чистоти i послуху членам заснованоi нею органiзацii, яка розвиваеться i мiцнiе навiть пiсля смертi матерi Терези.



Плiд тишi – МОЛИТВА. Плiд молитви – ВІРА. Плiд вiри – ЛЮБОВ. Плiд любовi – СЛУЖІННЯ. Плiд служiння – МИР.

    Мати Тереза

Ви пам’ятаете, я згадував про те, що кожен, хто по-справжньому причетний до змiн у свiтi на краще або на гiрше, мае три риси: бачення, дисциплiну i пристрасть. Тепер помiркуймо про ще одного лiдера, який мав усi три риси, проте досягнув результатiв, якi шокують. Адольф Гiтлер з ентузiазмом розповiдав про свое бачення тисячолiтнього царства Третього рейху i виняткову арiйську расу. Вiн створив один iз найдисциплiнованiших военно-промислових механiзмiв, будь-коли вiдомих людству. І вiн виявив блискучий емоцiйний iнтелект у своiх палких промовах, навiюючи масам майже фанатичну вiдданiсть i страх, якi вiн скеровував на розпалювання ненавистi i руйнування.

Існуе, однак, величезна рiзниця мiж дiевим лiдерством i визнаним лiдерством; кожен iз названих вище лiдерiв щось започаткував i зробив у свою справу внесок, вагомий донинi, за винятком одного – останнього.



Щойно я отримаю справжню владу, моiм першочерговим завданням стане винищення евреiв.

    Адольф Гiтлер

Коли рушiем бачення, дисциплiни i пристрастi е совiсть, лiдерство стае визнаним i змiнюе свiт на краще. Іншими словами, моральний авторитет перетворюеться на формальний авторитет. Якщо совiсть не е рушiем бачення, дисциплiни i пристрастi, то анi саме лiдерство, анi створенi ним iнститути не стануть тривалими. Іншими словами, без морального авторитету формальний авторитет зазнае поразки.

Вислiв «на краще» означае «пiдйом», а також «тривалiсть». У Гiтлера було бачення, дисциплiна i пристрасть, проте iхнiм рушiем було его. Вiдсутнiсть совiстi призвела до поразки. Бачення, дисциплiна i пристрасть Гандi пiдпорядковувалися совiстi, тому вiн став слугою загальноi справи i народу. До того ж, вiн мав лише моральний авторитет, жодного формального авторитету, але став батьком i засновником другоi за величиною держави свiту.

Коли бачення, дисциплiна i пристрасть властивi формальному авторитету, в якого вiдсутня совiсть або моральний авторитет, це також змiнюе свiт, але не на краще, а на гiрше. Замiсть пiдйому, це призводить до руйнування; замiсть того щоб тривати, цi змiни зрештою згасають.

Розгляньмо детальнiше кожну з цих чотирьох властивостей: бачення, дисциплiну, пристрасть i совiсть.




Бачення


Бачення – це образ майбутнього. Бачення формуеться уявою. Усi речi створюються двiчi: спочатку подумки, а потiм фiзично. Перше творiння – бачення – це початок процесу створення себе заново людиною чи органiзацiею. Цей процес представляе бажання, мрii, надii, цiлi i плани. Проте цi мрii або образи – не просто фантазii. Це реальнiсть, яка поки що не набула матерiальноi форми, наче креслення ще не побудованого будинку або музичнi ноти в партитурi, якi чекають на виконання.

Бiльшiсть iз нас не уявляють або не усвiдомлюють свого потенцiалу. Вiльям Джеймс сказав: «Бiльшiсть людей живе у вельми обмеженому колi свого потенцiйного буття. У всiх нас е запаси енергii i таланту, уявити якi ми не можемо навiть у мрiях».

Кожен iз нас мае незмiрну силу i здатнiсть переiнакшити свое життя. У наведенiй нижче iсторii ви дiзнаетеся, як убита горем жiнка змогла сформувати нове бачення свого життя.



«Менi було сорок шiсть рокiв, коли в мого чоловiка Гордона виявили рак. Без вагань, я завчасно вийшла на пенсiю, аби бути з ним. Хоча його смерть за вiсiмнадцять мiсяцiв не стала для мене несподiванкою, мене охопило горе. Я тужила за нашими нездiйсненими мрiями. Менi було лише сорок вiсiм, i я не бачила сенсу жити.

Мою скорботу пронизувало лише одне запитання: „Чому Бог забрав Гордона, а не мене?“ Менi здавалося, що Гордон мiг дати свiту набагато бiльше, нiж я. Безмежно виснажена фiзично, розумово i морально, я намагалася знайти новий сенс життя.

Мене захопила думка про те, що все створюеться двiчi: спочатку в думцi, а потiм на фiзичному рiвнi. Я мусила замислитися над тим, якими талантами володiю. Тест оцiнки здiбностей показав моi найсильнiшi сторони. Аби вiдновити рiвновагу в життi, я зосередилася на чотирьох складових своеi особистостi. Я усвiдомила, що на iнтелектуальному рiвнi менi подобаеться викладати; на духовному i соцiальному рiвнях я хотiла б пiдтримувати мiжрасову згоду, яку нам вдалося створити у нашому шлюбi; i я знала, що на емоцiйному рiвнi менi було необхiдно обдаровувати людей любов’ю. Моя мама за життя доглядала смертельно хворих дiтей у лiкарнi. Я хотiла втiшати iнших, як вона, i продовжити ii справу, даруючи безмежну любов.

Я боялася, що в мене нiчого не вийде, але сказала собi, що потрiбно спробувати рiзнi речi, наче примiряючи капелюшки. Якщо менi не сподобаеться викладати, то пiсля закiнчення семестру я зможу пiти. Я почала з аспiрантури, аби мати можливiсть викладати в коледжi. Вчитися в аспiрантурi нелегко, а в сорок вiсiм це по-справжньому важко! Я так звикла вiддавати всi документи секретарцi на друк, що цiлий семестр пiшов на те, аби навчитися друкувати своi матерiали. Вимкнення телевiзора i вiдмова вiд кабельного декодера стало для мене героiчним вчинком.

Я закiнчила аспiрантуру i почала викладати в коледжi для афроамериканцiв в мiстi Лiтл-Рок, штат Арканзас. Губернатор призначив мене членом Комiсii iменi Мартiна Лютера Кiнга, в якiй я займаюся питаннями покращення мiжрасових вiдносин. Я доглядаю немовлят, народжених наркоманками, i дiтей, хворих на СНІД, пiдключених до системи штучноi вентиляцii легенiв, скiльки б iм не довелося прожити. Я знаю, що втiшаю iнших, i на душi менi стае спокiйно.

Зараз мое життя в нормi. Я вiдчуваю, що Гордон усмiхаеться менi. Перш нiж померти, вiн постiйно повторював, що хотiв, аби мое життя було сповнене смiхом, щасливими спогадами i приемними подiями. Чи могла я змарнувати свое життя пiсля такого заклику до моеi совiстi? Думаю, нi. Я зобов’язана прожити свое життя з максимальною користю для людей, яких люблю понад усе, – i неважливо, тут вони чи на небесах».


Альберт Ейнштейн сказав: «Уява значно важливiша за знання». Спогади – це минуле. Вони кiнченнi. Бачення – це майбутне. Воно безконечне. Бачення важливiше за iсторiю, значимiше за багаж досвiду, цiннiше за емоцiйнi шрами минулого.

Коли хтось запитав Ейнштейна, про що вiн хотiв би дiзнатися в Бога, якби йому трапилася така нагода, вiн вiдповiв: «З чого почався Всесвiт? Тому що все пiсля цього – лише математика». Але, трохи помiркувавши, вiн змiнив думку. Вiн сказав: «Краще б я запитав, навiщо був створений Усесвiт. Тому що тодi я б зрозумiв сенс свого життя».

Можливо, найважливiше бачення – це навчитися розумiти свое призначення, свою долю, значення своеi унiкальноi мiсii i роль у життi, мету i сенс життя. Розмiрковуючи про свое бачення, насамперед запитайте себе, чи узгоджуеться це бачення з вашим голосом, вашою енергiею й унiкальними здiбностями. Чи допомагае воно знайти особисте покликання, знайти справу, гiдну посвяти? Отримання подiбного уявлення вимагае глибоких особистих роздумiв, постановки серйозних питань i передбачення.

Письменник, кiнорежисер i всесвiтньо вiдомий оповiдач сер Лоренс ван дер Пост говорив: «Без бачення ми всi страждаемо через брак вихiдних даних. Насправдi ми короткозоро дивимося на життя, крiзь призму власноi особистостi, свiй власний свiт. Бачення допомагае нам вийти за межi автобiографii, свого минулого i пiдiйнятися вище над нашими спогадами. Це особливо корисно для людських взаемин, оскiльки дозволяе нам великодушно ставитися до iнших».

Коли ми говоримо про бачення, важливо мати на увазi не лише бачення того, що можливо «десь i колись», але й того, що ми бачимо в iнших людях, iхнiй прихований потенцiал. Бачення – це дещо бiльше, нiж проста послiдовнiсть дiй, виконання певного завдання, досягнення будь-чого; тут iдеться про формування i поширення нашого свiтогляду на людей, проголошення переконань, вiру в людей i допомогу iм у розпiзнаваннi й реалiзацii iхнього потенцiалу, – допомогу в пошуку ними свого голосу.

У багатьох схiдних культурах люди вiтають одне одного, склавши долонi бiля грудей у виглядi перевернутоi букви V i вклоняючись. Роблячи так, вони говорять: «Я вiтаю велич, що мiститься у вас» або «Я вiтаю божественне у вас». Я знаю одну жiнку, яка, знайомлячись iз ким-небудь, завжди промовляе вголос або подумки: «Я люблю вас. Як вас звати?» Дивлячись на людей крiзь призму iхнього потенцiалу i найкращих учинкiв, а не буденноi поведiнки чи слабкостей, ми генеруемо позитивну енергiю, яка витiкае з нас i передаеться iншим. Така позитивна дiя е також одним зi шляхiв до вiдновлення зiпсованих взаемин. Це також ключ до успiшного батькiвства.



Ти пiдсадиш мене, я пiдсаджу тебе, i ми разом пiднiматимемося.

    Квакерська приказка

Сприйняття людей, безвiдносно до iхньоi поведiнки, е джерелом великоi сили, оскiльки, вчинивши так, ми пiдтверджуемо iхню фундаментальну, безумовну цiннiсть. Коли ми вiдчуваемо i визнаемо потенцiал iнших людей, ми наче тримаемо перед ними дзеркало, що показуе лише найкраще в них. Подiбне позитивне бачення не лише дозволяе людям ставати якнайкращими, але й звiльняе нас вiд реакцii на небажану поведiнку. Коли поведiнка людини е значно нижчою за ii потенцiал, наше позитивне ставлення i слова промовляють: «Це не схоже на вас».

Пригадую, як пiд час однiеi закордонноi поiздки багато рокiв тому мене познайомили з молодиком рокiв вiсiмнадцяти. Вiн пройшов через чималi випробування, зокрема наркотичну й алкогольну залежнiсть. Хоча вiн i намагався змiнити свое життя, пiсля спiлкування вiч-на-вiч я зробив висновок, що вiн не може знайти правильний шлях у життi i сумнiваеться в собi. Я також звернув увагу на те, що вiн був особливим чоловiком, сповненим величi i справжнього потенцiалу. Його обличчя i душа випромiнювали цi якостi. Перш нiж розпрощатися, я поглянув йому в очi i сказав, що вiн стане надзвичайно впливовою людиною в свiтi у майбутньому i що в нього е неабиякi таланти i потенцiал.

Через двадцять рокiв по тому вiн став одним iз найкомпетентнiших людей, яких я будь-коли знав. У нього чудова сiм’я, i вiн по-справжньому реалiзував себе як фахiвець. Нещодавно його зустрiв мiй друг. Пiд час спiлкування цей чоловiк несподiвано пригадав описаний мною випадок. Вiн сказав моему товаришу: «Ви собi навiть не уявляете, як ця одна година вплинула на мое життя. Менi сказали, що в мене е потенцiал, бiльший, нiж я можу уявити. Ця думка залишалася зi мною. І саме вона привела до усiх змiн у моему життi».

Розвивати звичку пiдтримувати людей, постiйно i щиро говорити iм про вiру в них – особливо коли йдеться про пiдлiткiв, що переживають другу особистiсну кризу, – украй важливо. Ця вiдносно невеличка iнвестицiя здатна принести несподiванi, неймовiрнi результати. Знову ж таки, пам’ятайте про те, який приголомшливий ефект справляе на нас те, коли хтось висловлюе свою вiру в нас (наш потенцiал), коли ми зневiрюемося в собi (наша iсторiя).




Дисциплiна


Дисциплiна така ж важлива, як i бачення, хоча й стоiть другою в перелiку. Дисциплiна вiдображае другий етап творiння. Це виконання, реалiзацiя, жертви, на якi доводиться йти, аби зробити все для втiлення свого бачення. Дисциплiна – це втiлення сили волi. Пiтер Друкер якось зазначив, що перший обов’язок менеджера – визначити реальнiсть.



Коли уранiшня бадьорiсть змiнюеться полуденною втомою, коли м’язи нiг тремтять вiд напруги, пiдйом здаеться нескiнченним i раптово нiчого не йде так, як ви запланували, – саме тодi ви не повиннi вагатися.

    Даг Гаммаршельд

Дисциплiна визначае реальнiсть i приймае ii; це готовнiсть до повного занурення у дiйснiсть замiсть заперечення ii. Вона визнае вперту й сувору правду про стан речей.



Лiдерство – це вмiння втiлювати бачення в реальнiсть.

    Воррен Беннiс

Без бачення i вiдчуття надii сприйняття реальностi може виявитися гнiтючим або ж бентежним. Щастя iнколи визначають як здатнiсть пiдпорядкувати миттевi бажання тому, чого ви прагнете у пiдсумку. Ця особиста жертва, процес пiдпорядкування миттевого задоволення величнiшим, далекосяжним цiлям – саме те, у чому полягае дисциплiна.

Бiльшiсть людей ототожнюють дисциплiну з вiдсутнiстю свободи: «Обов’язок убивае спонтаннiсть»; «Немае свободи в тому, що я „щось мушу“»; «Хочу робити те, чого менi хочеться. Це свобода, а не обов’язок».

Насправдi правда в iншому. Лише дисциплiнованi люди по-справжньому вiльнi. Недисциплiнованi люди – раби своiх настроiв, потреб i пристрастей.

Чи вмiете ви грати на фортепiано? Я не вмiю. Я можу грати на цьому iнструментi. Але я нiколи не обтяжував себе дисциплiною. Я волiв радше бавитися з друзями, анiж займатися, як того хотiли моi батьки i вчитель музики. Не думаю, що я будь-коли бачив себе пiанiстом. Я нiколи не уявляв собi, що може означати така свобода творити чудове мистецтво, яка могла б виявитися дуже цiнною для мене та iнших людей у моему життi.

А як щодо свободи пробачати i просити пробачення? Як щодо свободи любити беззастережно, бути свiтлом, а не суддею, прикладом, а не критиком? Подумайте про дисциплiну, яка для цього необхiдна. Дисциплiна виникае внаслiдок вiдданостi людинi або справi.

Великий педагог Горас Манн якось сказав: «Марно говорить про щастя той, хто нiколи не пiдпорядковував своi iмпульси принципам.

Людина, яка нiколи не жертвувала сьогоденням заради майбутнiх благ або особистим заради загального, може говорити про щастя лише так, як слiпий говорить про колiр».

Пам’ятаю внутрiшню боротьбу, яку я, п’ятдесятирiчний унiверситетський професор, переживав, коли вирiшив залишити свiй унiверситетський притулок i комфортне викладання, щоб почати власну справу. Якби не бачення бiльшого блага, яке ми здатнi принести, ми б нiколи не змогли виявити дисциплiну, необхiдну для того, щоб пiти на жертви i почати у всьому собi вiдмовляти заради вiдкриття нового пiдприемства, беручи другу iпотечну позику i поринаючи в борги. У нас навiть з’явилася жартiвлива приказка: «Щастя – це плюсовий потiк готiвкових коштiв», i ми кiлька рокiв вiдчайдушно борсалися, аби щомiсяця знаходити грошi на зарплату. Ми б нiколи не пережили того важкого перiоду, якби не мали бачення того, що може бути, i дисциплiни, аби протриматися.

Я щиро впевнений в тому, що дисциплiна – це риса, властива всiм успiшним людям. Я захоплююся працею очiльника страховоi компанii Prudential Insurance Company of America Альберта І. Н. Грея, який присвятив свое життя спробам знайти спiльний знаменник успiху. Зрештою, вiн зробив простий, але вичерпний висновок, що, хоча працьовитiсть, успiх i талант до нав’язування взаемин з iншими людьми дуже важливi, успiшна людина «виробляе звичку робити те, що не подобаеться робити невдахам». Успiшним людям також не подобаеться це робити, але вони пiдпорядковують свое небажання силi своеi цiлеспрямованостi.

Люди, яким бракуе дисциплiни i якi не здатнi на таке пiдпорядкування i пожертви, просто граються в роботу. У певному сенсi кожен iхнiй робочий день нагадуе тривалий бал-маскарад. Вони марнують цiлiсiнький день, напускаючи туману, пишучи електроннi листи з детальним описом того, над чим працюють, оповiдаючи по телефону про стан проектiв i проводячи тривалi наради, на яких обговорюють, як треба дiяти. Загалом, люди, якi марнують свiй час на вiдмовки, – це особи, яким бракуе зосередженостi i дисциплiни. Невдачi неминучi; нещастя – це вибiр. Причини е завжди, але виправдань немае.




Пристрасть


Пристрасть народжуеться в серцi i проявляеться як оптимiзм, збудження, емоцiйний зв’язок, рiшучiсть. Вона пiдживлюе неослабну енергiю. Ентузiазм радше глибоко пов’язаний iз правом вибору, анiж iз зовнiшнiми обставинами. Ентузiасти вiрять у те, що найкращий спосiб передбачити майбутне – створити його. По сутi, ентузiазм перетворюеться на моральний iмператив, який робить людину частиною рiшення, замiсть того аби бути частиною проблемного вiдчуття повноi безнадii й безпорадностi.

Арiстотель казав: «Твое покликання знаходиться на перетинi особистих талантiв i потреб свiту». Ми можемо сказати так: «Там само знаходиться твiй ентузiазм, твiй голос», – те, що пiдживлюе енергiю життя i спонукае дiяти. Це паливо для бачення i дисциплiни. Ентузiазм пiдтримуе нас, коли всi навколо радять нам зупинитися. Один лiкар запитав свого пацiента, скiльки годин на тиждень вiн працюе, i чоловiк вiдповiв: «Не знаю. А скiльки годин на тиждень ви дихаете?» Якщо життя, робота, розваги i любов обертаються довкола однiеi i тiеi ж осi, у вас е пристрасть!

Ключ до життевоi пристрастi полягае в тому, аби знайти своi унiкальнi таланти, свою особливу роль i призначення у цьому свiтi. Необхiдно насамперед пiзнати себе, а вже потiм вирiшувати, якою роботою ви хочете займатися. Старогрецька фiлософiя «Пiзнай себе, контролюй себе, вiддай себе» е надзвичайно послiдовною i мудрою. Талант, мiсiю або роль людини в життi зазвичай потрiбно радше розпiзнати, нiж сформувати. Письменник, кiнематографiст i всесвiтньовiдомий оповiдач сер Лоренс ван дер Пост писав:



Ми повиннi зазирнути всередину себе, глянути в ту емнiсть, що е нашою душею; зазирнути i прислухатися до неi. Доки ви не врахували, що дрiмае всерединi вас, iншими словами – доки ви не вiдчинили дверi, почувши стук у темрявi, – ви не зможете вчасно пiднести ту мить, у якiй ми ув’язненi, на той рiвень, де вiдбуваеться великий акт творiння.


Найбiльший внесок роблять люди, якi, хоч i наляканi стуком у дверi, все одно вiдгукуються на нього. Смiливiсть – це квiнтесенцiя пристрастi i це, як колись сказав Гарольд Б. Лi, «якiсть будь-якоi чесноти у мить найбiльшого випробування».

Існуе помилкове припущення, що умiння людини – це ii таланти. Проте вмiння не е талантами. Однак, з iншого боку, для талантiв потрiбнi вмiння. Люди можуть володiти вмiннями i знаннями в галузях iнших, нiж тi, де виявляються iхнi таланти. Якщо вони виконують працю, яка вимагае вмiнь, а не iхнiх талантiв, органiзацiя нiколи не задiе вповнi iхню пристрасть або голос. Вони виконуватимуть лише потрiбнi дii, але через це здаватиметься, що iм необхiднi зовнiшнiй контроль i мотивацiя.

Якщо ви зможете найняти людей, чий ентузiазм збiгатиметься з iхньою роботою, iх узагалi не потрiбно буде контролювати. Вони керуватимуть собою краще, нiж будь-хто iнший. Їхне натхнення йтиме зсередини, а не ззовнi. Їхня мотивацiя буде внутрiшня, а не зовнiшня. Просто пригадайте випадки, коли ви горiли ентузiазмом щодо якогось проекту, який так захоплював i поглинав вас, що ви не були здатнi думати про щось iнше. Хiба потрiбно було керувати вами або контролювати вас? Звiсно нi; сама думка про те, що вам казатимуть, коли i як щось робити, була б образливою.

Якщо ви зможете присвятити себе роботi, яка поеднуе потреби, ваш талант i вашу пристрасть, уся ваша енергiя акумулюеться.




Конец ознакомительного фрагмента.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=24867827&lfrom=362673004) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Примiтки





1


До провiдних галузей належать: готельний бiзнес / громадське харчування, автомобiлебудування, банкiвська справа / фiнанси, зв’язок, освiта, охорона здоров’я, вiйськова справа, державне управлiння / урядовi структури, роздрiбна торгiвля, послуги в галузi технологiй i телекомунiкацii. (Тут i далi прим. авт., якщо не зазначено iнше.)




2


До ключових посад належать: бухгалтер, адмiнiстративний працiвник / секретар, фахiвець в галузi реклами/маркетингу, керiвник вищоi ланки, фахiвець з комп’ютерних технологiй, керiвник у сферi освiти, фахiвець iз фiнансiв, держслужбовець, фахiвець в галузi охорони здоров’я i торгiвельний агент/представник.




3


Автор провадив колонку для New York Times Syndicate.




4


Пiтер Друкер – американський учений австрiйського походження, консультант у галузi менеджменту, який сам себе називав «соцiальним екологом». (Прим. пер.)




5


«Шiсть сигма» (Six sigma) – методологiя вдосконалення виробництва й усунення дефектiв шляхом знаходження i виключення причин можливих помилок. (Прим. пер.)




6


Одна пiнта дорiвнюе 0,47 лiтра. (Прим. пер.)




7


Звiт, що дозволяе порiвняти здатнiсть вашоi команди або органiзацii досягати найпрiоритетнiших цiлей з аналогiчною здатнiстю iнших органiзацiй свiту, можна переглянути на веб-сайтi www.The8thHabit.com/offers.




8


Так, як мислить жертва. (Прим. ред.)




9


Рональд Дейвiд Лейнг – шотландський психiатр, один iз найвидатнiших iдеологiв руху антипсихiатрii, розвиненого у другiй половинi ХХ ст., теоретичноi концепцii i руху за радикальну перебудову сучасноi психiатрii як масовоi форми насильства над особистiстю. (Прим. пер.)




10


Перефразована цитата з Бiблii: «Перед загибiллю гордiсть бувае, а перед упадком бундючнiсть» (Приповiстi 16:18, Бiблiя в пер. Івана Огiенка, 1962 (UBIO)). (Прим. пер.)




11


Кнесет – парламент Ізраiлю, вибори до якого вiдбуваються за партiйними списками. (Прим. пер.)




12


Детермiнiзм – концепцiя, згiдно з якою дii людей визначаються й обмежуються спадковiстю i попереднiми подiями iхнього життя. У психологii – закономiрна й необхiдна залежнiсть психiчних явищ вiд факторiв, що iх породжують. Включае причиннiсть як сукупнiсть обставин, що передують у часi наслiдкам i спричиняють iх. (Прим. ред.)




13


Ноел Тiчi – професор менеджменту Мiчиганського унiверситету i консультант численних бiзнес-лiдерiв. (Прим. ред.)