Мiй бос – iдiот
Томас Ерiксон


Томас Ерiксон (Thomas Erikson) – шведський журналiст i письменник, психолог iз соцiальних комунiкацiй, бiхевiорист та особистий тренер. Як письменник вiн дебютував у 2011 роцi з кримiнальною серiею про бiхевiориста Алекса Кiнга. Написав двi науково-популярних книжки про спiлкування та поведiнку людей – «В оточеннi iдiотiв» i «В оточеннi психопатiв». У книжцi «Мiй бос – iдiот» Ерiксон подiляе начальство за способом iх керування, спiлкування та поведiнки на чотири кольорових типи – червоний, жовтий, зелений i синiй. Вiн описуе теорii та методи, за допомогою яких люди на своiх робочих мiсцях вибудовують функцiональне дiалогiчне спiлкування. Також iдеться й про те, як важко виконувати свою роботу, коли бос – iдiот. На прикладах докладно розглянуто погане керування, однак звертаеться увага й на те, що пiдлеглий може з цим зробити.





Томас Эриксон

Мiй бос – iдiот



THOMAS ERIKSON

OMGIVEN AV

D?LIGA CHEFER



Copyright © Thomas Erikson, 2018

© М. Яковлев, переклад украiнською, 2020

© М. Мендор, художне оформлення, 2020




Передмова


Ця книжка грунтуеться на моему тридцятирiчному досвiдi: спершу я був начальником, потiм тренував i навчав начальникiв лiдерства та керування, зрештою знову сам став начальником. Багато що з того, що ви прочитаете у цiй книжцi, – це моi тлумачення рiзних теорiй i моделей, якi я взяв з усiх усюд, щоб розiбратися зi складним, а почасти й важко зрозумiлим процесом, що його ми називаемо керуванням[1 - Вживане Т. Ерiксоном в оригiналi слово lederskap хоча дослiвно й перекладаеться як «лiдерство», проте у переважнiй бiльшостi випадкiв, описаних у цiй книжцi, йдеться саме про рiзнi форми керування; як i в англiйськiй мовi, це шведське слово походить вiд дiеслова «вести», тому шведською можна сказати «ведення проекту» чи «ведення команди» зi словом lederskap або з дiесловом att leda. Вiдповiдно, тут i далi замiсть «лiдирування проектом» вживатиметься звичне для украiнськоi мови слово «керування». – Прим. пер.].

Мабуть, ви не зможете вiдразу зрозумiти все, що читаете в цiй книжцi, бо це малоймовiрно, однак чим вiдкритiшим е ваш розум до нового, тим бiльшою е вiрогiднiсть того, що ви можете взяти найбiльшого з усього, чим я хочу з вами подiлитися. Звiсно ж, як i в будь-якiй сферi, iснуе багато iнших теорiй i методiв, що вiдрiзняються вiд тих, що я описую в цiй книжцi й за допомогою яких люди на своiх робочих мiсцях вибудовують функцiональне дiалогiчне спiлкування. Протягом наступних рокiв на цю тему звичайно ж з’являться новi iдеi, бо йдеться про керування. Я зосередився на тих методах, що успiшно застосовував сам. Щоб зробити книжку якомога бiльш читабельною та легкою для сприйняття, я намагався бути скiлькимога конкретнiшим. Ви можете ii читати з блокнотом i ручкою для попутних записiв i нотаток. Або чому б вам i не робити примiток просто по ходу тексту в самiй книжцi?

Усе, що ви прочитаете у цiй книжцi, грунтуеться на тому, що, на мою думку, е вирiшально важливим для створення найефективнiшоi взаемодii мiж начальниками та iхнiми пiдлеглими. З власного досвiду я знаю, що краще мати будь-який план керiвництва, нiж не мати жодного. За мить ви дiзнаетесь про мiй план.

Нарештi, раджу сприймати цю книжку як вступ до теми керування, бо у цих трохи бiльше як тридцять одному роздiлi я встигну тiльки торкнутися верхiвки айсберга. Проте, якщо ви хочете дiзнатися бiльше, рекомендую ознайомитися з перелiком додатковоi лiтератури, який я подаю в кiнцi книжки. Саме так я й робив, коли заглиблювався в тему, що стала моею найбiльшою пристрастю в життi.

Приемного читання!

Томас Ерiксон




Вступ





Чому вам варто прочитати цю книжку?


Будьмо чесними: свiт сповнений поганих начальникiв. Тiмлiди, керiвники груп, команд, начальники вiддiлiв, керiвники пiдроздiлiв, директори органiзацiй, голови офiсiв, керiвники апарату, заступники директорiв, виконавчi директори та начальники над виконавчими директорами. Інодi йдеться про президента правлiння в акцiонерному товариствi, який водночас е керiвником якоiсь спортивноi органiзацii. На кожному рiвнi, в кожнiй компанii ми бачимо начальникiв, якi справдi опинилися в неправильному мiсцi. Вони створюють проблеми собi та своiм колегам, вони – некомпетентнi та наiвнi. В нас також е начальники, якi аж занадто приемнi, i такi, що е вiдвертим втiленням зла. Деякi навiть не хочуть дiзнаватися iмена своiх колег, а iншi просто тiкають вiд вiдповiдальностi. Деякi з них такi невмiлi, що компанiя в принципi працювала б краще без них.

Цi люди – непотрiбнi начальники. Це тi, кого ми насправдi не потребуемо i без яких могли б виконувати свою роботу краще. Це тi, хто не приносить своiй компанii нiчого iншого, крiм головного болю та стресу.

Колись говорили, що завдання начальника було простим: керувати роботою й розподiляти ii. Якщо це вдавалося, то вважалося, що з начальницькою роботою ця людина справлялася. Коли йдеться про керiвництво, то мiй хороший друг полюбляе згадувати слова: «Нiколи не ставайте керiвником, тому що зрештою вам усе доведеться робити самому».

Чому так важко визначити, на що саме начальнику слiд витрачати свiй час? Можливо, це насправдi так важко? А, може, це – найпростiша рiч у свiтi? Якщо все ж таки комфортно вмоститися в крiслi, замислитися й по-серйозному спробувати вiдповiсти на це запитання…

А що з начальниками, якi блискуче виконують свою роботу й нiби створенi для своеi ролi? Що ж вони зрозумiли такого, чого не розумiють iншi? Може, вони притаiли якийсь секрет?

Ця книжка подiлена на двi частини. В першiй, «В оточеннi поганих начальникiв», описуеться, як важко виконувати свою роботу, коли у вас поганий начальник. Ми розглянемо приклади поганого керування та звернемо увагу на те, що ви, як працiвник, можете з цим зробити.

Якщо ви вже начальник i знаете, що робите, то тут ви нiчого для себе не знайдете. У такому разi переходьте вiдразу до другоi частини книжки, яка починаеться з роздiлу 18 «Чому персоналу так важко виконувати свою роботу». Власне, е навiть звичайнi працiвники, якi у своему професiйному життi опинилися в божевiльному мiсцi. Всi не можуть робити все, до того ж робити все добре. У цiй частинi книжки ви прочитаете про те, як допомогти своiм працiвникам розкрити iхнiй потенцiал i знайти справжнi рушiйнi сили. Тож усiм начальникам раджу вiдразу переходити до цього роздiлу.

Тим iз вас, хто насправдi цiкавився, чому ваш начальник дiе певним чином, пропоную якнайшвидше перейти до подальшого прочитання цiеi книжки – бiгом! Ви розкриете секрет, чому однi начальники дуже добре виконують свою роль, а iншi – нi.




В оточеннi iдiотiв?


Кiлька рокiв тому я написав книжку пiд назвою «В оточеннi iдiотiв». У нiй iдеться про розбiжностi в способах мiжособистiсного спiлкування й про те, чому деяких людей iнколи нам так важко зрозумiти. В нiй я представив систему DISA, створену Вiльямом Моултоном Марстоном, яка з роками та пiсля подальшоi розробки iншими дослiдниками перетворилася на модель кольорiв: червоного, жовтого, зеленого та синього. Метою було показати, як краще зрозумiти тих, хто функцiонуе iнакше, нiж ми. Звiсно ж, ця модель не дае вiдповiдi на всi запитання щодо нашоi поведiнки, але це хороший вихiдний пункт для обговорень i, можливо, змiн своеi поведiнки. Крiм того, людина мало коли чiтко вiдповiдае тiльки одному кольору – ми зазвичай демонструемо низку рис рiзних кольорiв.



Ось кiлька зауваг, на якi слiд зважати, коли йдеться про модель DISA:

• Геть усе в поведiнцi людини не можна пояснити мовою DISA.

• Є багато iнших моделей, якi також пояснюють нашу поведiнку, проте я користуюся саме цiею, тому що з педагогiчного погляду ii легко зрозумiти.

• Щоб зрозумiти поведiнку людини, треба звернути увагу на рiзнi фрагменти головоломки – як на пазли – а не тiльки на кольори.

• Модель DISA опираеться на грунтовнi психологiчнi дослiдження, нею послуговуються у всьому свiтi, ii перекладено на тридцять п’ять мов.

• Історiя каже, що подiбнi моделi iснували в рiзних культурах, наприклад, вивчення чотирьох основних рiдин тiла, закладене Гiппократом, який жив у Стародавнiй Грецii, близько двох iз половиною тисяч рокiв тому.

• Приблизно вiсiмдесят вiдсоткiв поведiнки людей – це поеднання переважно двох кольорiв. Тiльки один колiр домiнуе в поведiнцi близько п’яти вiдсоткiв людей. У поведiнцi iнших переважають три кольори.

• Найпоширенiшою формою поведiнки е свiтло-зелений або зелений у поеднаннi з iншим кольором. Повнiстю червона поведiнка або червона в поеднаннi з iншим кольором е найменш поширеною.

• Поведiнка може вiдрiзнятися залежно вiд статi, але в цiй книжцi я не враховую гендернi вiдмiнностi.

• Моделлю DISA не можна аналiзувати поведiнку людей iз синдромами дефiциту уваги та гiперактивностi (англiйська абревiатура – ADHD), синдромом Аспергера, пограничними розладами й iншими психiчними захворюваннями.

• Завжди е винятки з того, що я стверджую у цiй книжцi. Люди – складнi iстоти: навiть червонi можуть бути покiрними, а жовтi – уважними, е зеленi, якi не бояться конфлiктiв, тому що навчилися давати iм раду, а багато синiх знають, коли слiд схаменутися й не докопуватися, чи справдi саме з оцим документом усе на 100 % гаразд.

• Усе, про що насправдi йдеться, стосуеться самоусвiдомлення – особистого iнстинктивного вiдчуття. Проблеми виникають тодi, коли ми погано вiдчуваемо й не чуемо себе.

• Моi особистi кольори – червоний, синiй i трохи жовтого. Зеленого – нуль. Вибачайте.



У попереднiй книжцi я не брав до уваги нашi ролi на робочому мiсцi. У вiдповiдь на ту книжку менi надiслали багато запитань про те, чи не мiг би я розвинути цю тему далi – зробити, так би мовити, ще один крок. Звiсно, я можу це зробити.

Вiзьмемо, наприклад, двох людей, яким потрiбно разом розв’язати якусь проблему: один iз них сповнений ентузiазму й орiентований на результат, iнший – консервативний i прагне спокою й тишi. Якщо вони не поступатимуться один одному, то можуть виникнути проблеми. Якщо ж ситуацiя ще ускладнюеться тим, що перший – начальник другого, проблеми тiльки примножуватимуться, хiба нi? Що робити в iншiй ситуацii, якщо другий – начальник першого? Це б дуже ускладнило ситуацiю. Якщо до рiвняння додати чинник керiвництва, то епiтет «iдiотичний» уже не за горою.

Я усвiдомлюю, що ви нiколи не назвете свого начальника iдiотом – уголос, так, щоб вiн чи вона це почули, але, як вiдомо, е такi компанii, у яких проблеми безпосередньо пов’язанi з недолугiстю начальства. Ми з вами повиннi розумiти рiзнi риси нашоi особистостi й реагувати на те, що деякi з нас насправдi мають владу над iншими.

Якщо у вас е товариш, який виявиться гiвнюком, ви можете просто облишити його. Проте якщо ваш начальник висувае до вас неадекватнi вимоги, то справа стае складнiшою, а цiннiсть активного дiалогу – набагато вищою. Це те, що я намагаюся пояснити в цiй книжцi.




Якщо людина вдягае на себе мундир керiвника, це вже мае щось означати, хiба нi?


Знову ж таки… особисто я вважаю, що начальники мають бiльшу вiдповiдальнiсть. Начальниця мае взятися за проблему й безпечно привести корабель до порту. Звiсно, i начальник може переживати стрес з того чи iншого приводу. Навiть якщо вiн вiдчувае тиск iз боку свого начальника, вiн усе одно вiдповiдае за своiх працiвникiв. Йому не можна ховатися за своiм стресом або виправдовуватися браком часу. Начальник мае певний обов’язок перед своiми працiвниками, вiн повинен на них зважати та щонайменше намагатися забезпечити iм те, чого вони потребують, – бажано ще до того, як вони самi почнуть цього вимагати.

Я також уважаю, що керiвник не повинен виправдовуватися тим, що вiн чогось не знае, не в курсi, «як це робиться» або недостатньо знаеться на тому, що саме означае бути начальником. Усi здогадуються, що для цiеi ролi потрiбно щось бiльше, нiж просто весь час сидiти сиднем за робочим столом.

Протягом двадцяти рокiв роботи консультантом iз питань, пов’язаних iз лiдерством i керiвництвом, я бачив багатьох умiлих начальникiв, якi добре зналися на керуваннi людьми. Дехто з них мав природну схильнiсть до цього, iншi навчилися на власних помилках. Їхнi працiвники захоплюються ними, люблять iх i заради них ладнi на багато що пiти. Вони – зiрки, за якими хочуть iти iншi i яких хочуть наслiдувати.

Проте я також зустрiв нескiнченну кiлькiсть начальникiв, якi були практично нездатнi керувати. Деякi з них насправдi навiть не второпали, чого саме вимагае вiд них iхня ж посада. Можливо, деякi з них можуть з часом навчитися керувати, проте iншу частину з них навчання навiть не цiкавить. Це, на мою думку, означае, що вони ще менш придатнi для своеi посади. Серед них е й непотрiбнi – люди, якi для своiх компанiй е просто зайвими. Вони тiльки заважають.

Причини, чому деякi начальники такi безнадiйнi, вочевидь дуже рiзняться, однак iснують деякi закономiрностi – i нам буде корисно навчитися iх розпiзнавати.




Вiдповiдати, але не мати повноважень


Це все я сам знаю зi свого досвiду, бо я теж колись був працiвником i потрапляв у ситуацii, у яких на мене звалювали багато вiдповiдальностi, але водночас я не мав жодних повноважень. Очiкування начальства неможливо було виконати. Коли щось iшло не так, я чув тiльки догани та скарги, але нi слова похвали тодi, коли щось дуже добре робив. Я не належу до тих, хто очiкуе визнання та безкоштовних квиткiв у кiно лише за те, що вони виконали свою роботу. Проте коли я робив щось бiльше, нiж на посередньому рiвнi моiх обов’язкiв, було б добре, якби хтось (читай – мiй начальник) звертав на це увагу. Інодi достатньо просто похвалити без слiв – схвальним жестом.

Інодi вимоги були абсурдними. Працiвникам призначалися практично неможливi завдання. І все-таки вiд мене очiкували, що я з усiм впораюся. Інодi менi це вдавалося, iнколи на мене чекав повний провал.

Ви знаете, як це бувае. Ви не можете справитися з усiм. Інколи все котиться до бiса.

Дуже неприемно бути вимушеним тiльки приймати накази, але, наприклад, не мати можливостi впливати на планування своеi роботи. Також неприемно, коли нiхто не слухае ваших пропозицiй та iдей. Інодi мiй начальник люб’язно мене вислуховував, кивав i вiдповiдав: «Я чую, що ви кажете», i пiсля цiеi фрази починалося: «але…» Ви ж знаете, що це означае, правда? Ваш начальник чи ваша начальниця насправдi кажуть вам: «Я чую, що ти щось базiкаеш, але менi начхати на те, що ти кажеш». Бос уже ухвалив свое рiшення. То навiщо взагалi цiкавитися моею думкою?

Також можливий сценарiй, коли начальник насправдi слухае вас i каже: «Робiть, як хочете, але якщо щось не вийде, то вiдповiдатимете ви».

Дуже дякую за довiру.

Я нiколи не мiг сидiти мовчки. Коли я був молодшим, у мене були проблеми з прийняттям iерархiй. Інодi це вело мене в хибному напрямi. Навiть ставши старшим, раз у раз я ставив пiд сумнi певнi процедури та методи. Вiдповiдi, якi я чув, часто не мали будь-якоi логiки, наприклад, як-от: «Це просто так», або: «Тому що в нас це так робиться». Моя улюблена: «Ми це завжди робили так», наче це справдi аргумент.

Я знаю, що таке бути пересiчним працiвником i не мати можливостi якось впливати на свою ситуацiю на роботi.

Звичайно, е винятки. В мене також були начальники, якi були хорошими слухачами, вiдкритими до думок та iдей працiвникiв. Деякi з них мали навiть гiднiсть визнати, чиею була та чи iнша iдея iз самого початку.

Напевно, так само, як i ви, я теж багато разiв намагався збагнути, про що ж насправдi думае мiй начальник i як вiн працюе – бо iнколи я взагалi не мiг второпати, що вiдбуваеться. Тож чому б нам не подивитися на те, що е причиною дивноi поведiнки?

Спробуймо пiрнути в химерний свiт начальництва. Тримайтеся мiцно за поручнi – ми вирушаемо!






«Я починаю свiй день зi складання списку того, що я повинен зробити… i кого я можу змусити зробити все це за мене»




Роздiл 1. По-справжньому погане керiвництво та його руйнiвнi наслiдки



Хороше керування спираеться на розумiння i начальником, i його працiвниками того симбiозу, у якому вони працюють, i визнають, що обидвi сторони потребують один одного, щоб усе працювало справно.

Бути начальником може, на жаль, видаватися легким завданням. Це ж наче просто бiгати на рiзнi зустрiчi та вдавати вкрай важливу персону. Багато розмовляти телефоном i грати в гольф у п’ятницю по обiдi. Будь-хто мiг би впоратися з такою простецькою роботою. Якщо справи йдуть добре, славу за це здобувае начальник, а якщо все йде шкереберть, то в нього завжди е хтось, на кого можна спихнути провину за невдачi.

Ну добре, мабуть, я трохи перебiльшив. Робота начальника передбачае дещо бiльше, нiж оце все у наведених прикладах. Проте кожен, хто колись мав поганого начальника, знае: цю роботу можуть виконувати дуже не правильно.

Усi ми, напевно, мали колись некомпетентного начальника, i нам було цiкаво, чому вiн чи вона не роблять свою роботу краще. Багато начальникiв взагалi не роблять нiчого, що вiддалено схоже на керiвництво, i не розумiються на керуваннi, що, своею чергою, робить iх зайвими людьми на тих посадах, якi вони обiймають. Вочевидь, постае запитання: керiвник, який не керуе, – навiщо такий взагалi потрiбен?

Є безлiч начальникiв, яким навiть неможна видавати ключiв вiд офiсу.

Ви неодмiнно впiзнаете кiлька типажiв серед цього перелiку:

• начальник, який нiколи не каже нiчого, що бодай вiддалено можна назвати «позитивом»;

• начальник, який тiльки скаржиться та свариться на все, що ви робите;

• начальник, який звинувачуе вас у своiх помилках;

• начальник, який привласнюе собi визнання за те, що зробили ви, а не вiн;

• начальник, який не мае уявлення, що ви робите протягом дня;

• начальник, який нiколи не повертаеться, коли пообiцяв повернутися;

• начальник, який раптом i безпричинно вибухае гнiвом;

• начальник, який очiкуе вiд вас умiння читати його думки;

• начальник, який розповiдае клiентам про всi вашi помилки;

• начальник, iнструкцii якого такi заплутанi, що марно навiть намагатися второпати, що вiн чи вона мае на увазi;

• або начальник, який просто дуже хаотичний, неструктурований, який нiколи не може знайти потрiбнi йому документи;

• начальник, схиблений на контролi та який втручаеться геть у все, що ви робите;

• начальник, який чiпляеться до всiх деталей, звiряе до трьох знакiв пiсля коми;

• начальник, який нiколи не подiляе вiдповiдальностi;

• начальник, який хоче ухвалювати всi рiшення самостiйно;

• начальник, якого нiколи немае на мiсцi;

• начальник, який нiчого не каже прямо, але розраховуе на те, що ви все-таки зрозумiете його;

• начальник, який весь час десь затримуеться;

• начальник, який так сильно боiться конфлiктiв, що в його фiрмi все дозволено;

• начальник, який вимагае послуху тiльки тому, що вiн – начальник;

• начальник, який iз зусиллям над собою прикидаеться, що слухае, проте насправдi не чуе жодного слова з того, що ви кажете.

Начальники часто навчаються в iнших того, як слiд вести справи. Багато з того, що цi люди роблять, керуючи компанiею, вони перейняли вiд своiх колишнiх начальникiв. Хтось справив на них враження, i тепер вони намагаються працювати якнайкраще. Деяких iз них можна привiтати за те, що вони не взялися за роботу через вiдсутнiсть конкретного плану дiй.

Звичайно, люди не взялися за керiвництво з намiром навмисно виконати свою роботу погано. Переважна бiльшiсть начальникiв вочевидь намагаються гiдно виконувати своi завдання, але iнодi все робиться у якийсь абсолютно божевiльний спосiб.

Особисто мене вивчити питання керування й виробити свiй стиль менеджменту надихнули саме цi направду вкрай поганi начальники. Саме навiть перебування в однiй кiмнатi з деякими з них зводило мене з розуму, що змусило спостерiгати за iхнiми манерами, вивчати iх i робити все навпаки. Це видавалося менi продуманою стратегiю.

Наприклад, у мене був начальник, дверi в кабiнет якого завжди були закритими. Це турбувало мене i моiх колег, i я пообiцяв собi: якщо колись стану начальником й отримаю власний офiс, дверi в мiй кабiнет завжди будуть вiдкритими. Тож коли це сталося, я весь час тримав дверi вiдчиненими.

Ще один начальник увесь час припускався помилок на роботi. Кожен може помилитися, але як ви реагуете, коли це стаеться? Можна погодитися iз цим фактом i рухатися далi. Не можна звинувачувати у невдачах свiт довкола, тим бiльше – звалювати провину за власнi помилки на своiх працiвникiв. На жаль, я часто бував свiдком таких ситуацiй i тому вирiшив, що нiколи так не вчинятиму. Якщо я повiвся некоректно до пiдлеглого, то просто пiдходив до нього й перепрошував. Я це роблю й тепер, щоправда, iнодi перед цим менi треба стиснути зуби й хвильку зачекати. Але я думаю, що це також е частиною того, що означае «бути хорошим начальником» – бути вiдповiдальним за своi помилки.

Завдання, що стоять перед начальником у його роботi, можуть спантеличувати. Повiрте, я знаю, про що кажу. А коли симбiоз мiж начальником i його командою перестане iснувати, атмосфера може надовго стати дуже неприемною.




Продавець, який, на жаль, був занадто здiбним


Я сиджу тут i вихваляюся, який я розумний? Уважаю, що маю вiдповiдi на всi запитання? Я – найкращий начальник у всьому свiтi?

Однозначно – нi.

Подумати про такi речi легко, як i пiддатися на таку спокусу. Ви знаете, який зазвичай це мае вигляд, правда? Автор книжки про лiдерство розповiдае довгу iсторiю свого падiння, яке закiнчуеться тим, що iй (або йому) вдалося врятувати себе i компанiю вiд краху завдяки iхнiм надзвичайним навичкам i неймовiрному таланту. Звiсно ж, так просто нiколи не бувае.

Я отримав свою першу керiвну посаду, коли менi було двадцять чотири роки. Оскiльки я був хорошим продавцем, то менi вдалося дуже добре продати й себе самого. Коли молодий, то маеш багато впевненостi – i я не був винятком. Перед спiвбесiдою на роботу я цiлими днями повторював сам собi промову про моi сили та вмiння. На iнтерв’ю сказав: «Вiзьмiть мене на цю роботу». Так вони i зробили. Їм сподобалось, що я випромiнюю ентузiазм й оптимiзм, вони оцiнили мое прагнення перемагати. «Цей хлопчина може зробити багато корисного для нас».

Вони могли бути трохи розумнiшими.

Сповнений енергii, я прийшов на нову роботу, впевнений у собi й переконаний, що можу врятувати свiт. Я мав колосальнi плани. Нiхто не може забрати в мене того, чого я тодi дуже хотiв – щоб усе було добре. Я думаю, моя команда з тринадцяти осiб теж про це знала. Вони, мабуть, помiтили, що до них прийшов хтось, сповнений енергii. На цьому етапi поки що жодних проблем.

Що я зробив з усiею тiею енергiею? Емм…

Знаете, це було двадцять п’ять рокiв тому, i менi все ще важко про це згадувати. Нещодавно, коли я стояв перед свiтлофором i збирався перейти вулицю, побачив жiнку, начальником якоi я тодi був. Інстинктивно я сховався за стовпом. Я не пишаюся цим, менi це соромно визнавати, але я стидаюся того, що був для неi таким поганим начальником.

Я не мiг подивитися iй в очi, хоча вiдтодi пройшла половина мого життя.




Мотивацiя та впевненiсть – це ще не все


Я був сповнений сил i запалу, але не знав, як органiзувати свiй робочий день. Жодноi структури, жодного планування, я був безграмотним i взагалi втратив здоровий глузд – усе тодi було справжнiсiньким безладом. Насправдi я просто бiгав туди-сюди й жбурляв убiк усе, що стояло менi на завадi. Через кiлька рокiв роботи в галузi я вже орiентувався, що та як працюе, тому мiг взяти на себе частину клiентiв. Ідеально – чому б i нi! Тож я i взяв собi кiлька клiентiв. Це ж було цiлком нормально, за винятком того, що мене брали на роботу для чогось iншого.

На новому робочому мiсцi також були якiсь мiстичнi неписанi правила, якими можна було заповнити товстезний зошит. Проте про них я не знав.

Добре пригадую одне запитання, з яким до мене звернулися працiвники в перший тиждень: «Що ми робимо з обiдньою перервою?» Я взагалi не мiг второпати, про що йдеться. «Їжте, коли зголоднiете». Однак ми не могли всi водночас пiти на обiд – це було неможливим. (Я працював тодi у великому вiддiленнi банку, в той час люди активно вiдвiдували такi мiсця.) Зрештою, я думаю, моi працiвники мусили б розв’язати цю проблему без моеi участi. Тодi моя реакцiя була: «розберiться з цим».

Це була моя стандартна вiдповiдь на проблемнi запитання – «Розберiться з цим».

Клiент горлопанить бiля столу працiвника. «Розберiться з цим».

Грошей у касi немае. «Розберiться з цим».

Улла сьогоднi взяла вихiдний, а Мар’я хворiе, в нас нiкого немае, хто залишився б тут в обiд. «Розберiться з цим».

Одна жiнка так нервувала на роботi, що живiть у неi болiв майже щодня. Стрес ii переслiдував. Якось вона показала менi свiй робочий розклад – вiн був катастрофiчний. Їi план дня – це картина вiдчаю. Черга клiентiв вишикувалася за ii столом iз восьмоi ранку й до п’ятоi вечора. Навiть обiднi перерви були зарезервованi для клiентiв. Вона не мала часу збiгати до туалету. Людина фiзично не можете працювати так. Я пам’ятаю, як дивився на ii графiк i просто казав: «Ой лишенько».

Через деякий час я все ж збагнув, що вона просила в мене допомоги, але менi болiсно згадувати свою реакцiю: «Розберiться з цим». Інших вiдповiдей у мене не було. Як я мiг знати, що робити, якщо навiть не розумiв, як така ситуацiя могла скластися.

«Треба просто докласти бiльше зусиль».

Не таку пораду хоче почути людина, що задихаеться на роботi.

Це була моя стандартна вiдповiдь на початку дев’яностих. У тi часи популярним було гасло: «не приходь iз проблемою – приходь iз рiшенням». Я взяв його близько до серця. Звiсно, в цiй приказцi е щось, бо, вочевидь, неможна зосереджуватися тiльки на проблемах, але багато чого залежить вiд того, у який спосiб ми даемо такi смiливi поради.

З доречнiстю i вчаснiстю порад у мене все було вкрай погано.

Звiсно ж, iнодi колеги приходили до мене, маючи готовi рiшення. Вони хотiли знати мою думку про це, а я навiть гадки не мав i знати не знав, що – краще, що – гiрше. Тож регулярно бурмотiв: «розберiться з цим». Пам’ятаю, як моi пiдлеглi витрiщалися на мене.

Я був зайнятий iншим, мав iншi прiоритети: щойно одружився й очiкував на первiстка. Якщо чесно, моi думки оберталися навколо чогось зовсiм iншого. Звичайно, я зрозумiв, що мав проблему, але був молодим i вважав себе розумним. Поступово, з часом це переконання пройшло.

В результатi я пiшов на курс навчання для керiвникiв i там дiзнався про все можливе, що стосуеться роботи на цiй посадi. Найбiльше мене вразив викладач, але не знаю, чого я навчився за цей курс. Чесно кажучи, сьогоднi я не дуже й пам’ятаю, про що насправдi був той тренiнг.

До свого начальника за порадами я звертався зрiдка, наче це було жахливою поразкою, тому в роботi менi нiхто не допомагав. Крiм того, вiн часто був вiдсутнiй на робочому мiсцi, тож я мав чудове виправдання. В мене не було до кого йти!

Зрештою цей картковий будиночок обвалився. Персонал не бунтував вiдкрито, але скаржилися на мене – вони заявляли, що я не розумiю iхньоi ситуацii. Я думаю, що я iм все ж подобався, але вони були невдоволенi тим, як я керував офiсом.

Я не критикую iх за це, бо вони мали рацiю.




Повне фiаско


Час спливав, а ситуацiя кращою не ставала. Навпаки, вона ставала безнадiйною. Я не мiг спати ночами, бо вперше у своему професiйному життi скидалося на те, що я не впораюся iз завданням. Я прямував до своеi першоi справжньоi поразки, а до цього я був геть не готовим. Нiхто не попередив мене, що щось могло в принципi пiти не так. Пiсля майже року на цiй посадi я зрозумiв, що гру закiнчено.

Я пiшов до начальника свого начальника й попросив звiльнити мене з моеi посади. Пам’ятаю, як вiн здивовано дивився на мене. Ранiше до нього нiхто не приходив iз таким проханням. Закiнчивши свою роботу в офiсi, я не отримав жодних подарункiв вiд своiх колег. Ба бiльше, вони навiть не могли мотивувати себе зiбратися й хоч якось на словах подякувати менi. Мiй внутрiшнiй iнстинкт був досить добре розвиненим, тож я зрозумiв суть iхнього посилання. Я радий, що менi не довелося слухати розмов, якi вони, мабуть, вели на цю тему.

Пригадую, що я подарував iм квiтку в горщику й сказав, що вони навчили мене набагато бiльшого, нiж я навчив iх. Цього нiхто з них не заперечував. Вони щось бурмотiли, й один зi працiвникiв сказав, що принаймнi наприкiнцi стало трохи краще.

Це було неприемно.




Чого з усього цього я навчився?


Бути начальником – це до бiса важко. Справа не тiльки в енергiйному запалi. Люди не стають чемпiонами свiту тiльки тому, що я перебуваю з ними в однiй кiмнатi. Так, я весь час чую це, але нагадаю вам: менi було двадцять чотири роки i я був готовий врятувати свiт.

Однак я також зрозумiв, що навiть начальник повинен навчитися просити про допомогу. Якщо ви не знаете, що робити, – це не е ознакою слабкостi.

Проте насамперед я почав розумiти, – i я над цим працюю, – що керувати командою – це ремесло. Це – робота, одна з багатьох тих, якi мають своi завдання. Ви повиннi навчитися всього iз самих основ, тому що впливаете на iнших людей, якi з вами працюють.

Вплив начальника на стан речей i перебiг справ е бiльшим, нiж у пересiчних працiвникiв. Вiн мае бiльше повноважень i, вiдповiдно, тим самим – бiльше вiдповiдальностi.

Зауважте – це не означае, що менi не потрiбно вимагати вiдповiдальностi вiд своiх пiдлеглих. Вони вiдповiдають за самих себе, моя робота – все тримати пiд контролем. Якщо я не готовий взяти це на себе, можливо, менi натомiсть варто присвятити себе захопливiй кар’ерi в телемаркетингу.






«Я бачу, що в нас тут немае згоди мiж тими, кому подобаеться моя нова краватка, i тими, хто хоче поповнити лави безробiтних»




Роздiл 2. Чому краще передовсiм обирати начальника, а не роботодавця



Освiту можна здобути практично з будь-якоi професii: столяр, медсестра (чи медбрат), економiст, сантехнiк, iнженер, стоматолог, агроном, кухар, перукар i мiльйони iнших. Проте не як начальник.

У старших класах середнiх шкiл нiчого подiбного не пропонують. Серед курсiв, що викладають в унiверситетах й iнших закладах вищоi освiти, ми не знайдемо нiчого розумного на цю тему. Про навички лiдерства та керiвництво працiвниками згадуеться багато, але вiдповiдним практичним компетенцiям нiде не навчають. Все обмежуеться теорiями, розробленими людьми, якi самi нiколи не керували жодною живою душею.

Те, що е багато консультантiв, якi, як i я, намагаються навчити цих навичок i поширити вiдповiднi компетенцii, насправдi е дуже природним. Деякi з нас справдi найкращi в цiй справi, iншi знаються на цьому так само погано, як i люди в компанii, у якiй вони працюють. Пастки чекають навiть на загартованих спецiв, що розвивають цю галузь.




Сучасна версiя нового одягу короля


Дозвольте пояснити, як це зазвичай вiдбуваеться.

Усе починаеться з проекту й великих амбiцiй щодо пiдготовки керiвника конкретноi органiзацii, навчання його навичок керування командою. І всi учасники дуже позитивно ставляться до цього. Всi мають великi сподiвання. Наймають кмiтливого консультанта, який каже особам, що ухвалюють рiшення, що все буде добре – всьому дамо раду. Консультант демонструе багато слайдiв у PowerPoint й описуе надзвичайно складний процес. Таблицi, графiки й Бог знае, що ще.

Вiн обходить всю органiзацiю й на кожному можливому рiвнi опитуе працiвникiв. Ставить розумнi запитання i дослiджуе, як усе працюе чи не працюе. Потiм iде до замовника, – в кращому разi це – директор компанii, хоча таке трапляеться зрiдка, – i пояснюе, що в компанii е багато серйозних недолiкiв. Але так сталося, що вiн знае, як мае здiйснюватися керiвництво у цiй конторi й представляе амбiтну програму виправлення критичних помилок.

Сказано – зроблено. Розробляеться план i проводиться пiлотний раунд з обговоренням усiх пунктiв, пiд час якого керiвництво компанii каже: «Це все – дуже класно й корисно! Ми – пiдтримуемо!» Усi цi люди, як завжди, неймовiрно зайнятi, але вони залюбки вдихають свiжий вiтер перемiн, бо врештi-решт зможуть виправдати свою недостатню компетентнiсть iз питань керування недолугiстю нового консультанта, тобто просто звалять все на нього.

Погодивши план, усi начальники беруться за виконання запропонованоi програми розвитку. Це все може тривати бiльше нiж рiк. Пiсля цього оцiнюють геть усе, що було зроблено. Консультант, звичайно, добре пiдстелив i собi соломки – спробував до цього часу завоювати симпатiю в бiльшостi учасникiв. Домагаеться, щоб усi начальницi й начальники поставили йому хорошi оцiнки за його роботу. Коли вся ця похвала дiйде до найвищого керiвництва, воно зможе захоплено сказати: «Якого класного консультанта ми собi найняли!»

На завершення всього процесу консультант усiм красно дякуе, каже «до побачення», зичить успiхiв i, звiсно ж, фантастичних робочих досягнень. Усi начальники заприсягаються втiлювати запропонованi ним робочi моделi в життя.

На жаль, уже незабаром настае якась криза, що повнiстю вибивае компанiю з ритму, i вона втрачае згуртованiсть – вона реагуе iмпульсивно. Кожен повертаеться до своiх старих звичок.

Одне-едине, чого вдалося досягти, – згаяти купу часу та витратити багато грошей. Зрештою, найцiннiшим е час. Грошi завжди можна заробити, але неможливо повернути час, який усi цi начальники провели за шкiльними партами.

Що ж сталося? Чому результатом витiвки став тiльки втрачений час?

Дуже просто: нiхто насправдi не взяв справу у своi руки.




Коли нiяких проблем немае, непотрiбнi й нiякi рiшення


Насамперед на самому початку нiхто не наважився з’ясувати, навiщо органiзацii взагалi потрiбнi начальники? Питання, що повинен поставити собi виконавчий директор (якщо така назва посади муляе вам очi, замiнiть ii на будь-яку iншу, що позначае керiвника на найвищому рiвнi), мае бути таким: «Чому я маю керiвникiв промiжноi/середньоi ланки?»

Яка насправдi вiд них користь? Чому начальник усiх начальникiв просто не користуеться пультом дистанцiйного керування, щоб керувати колегами зi свого безпечного мiсця за робочим столом?

Проблема полягае в тому, що ми часто не знаемо, чому саме цей начальник чи ця начальниця влаштувалися на цю роботу, i з чого iхня робота мае складатися. Нам потрiбен той, хто вiзьме на себе вiдповiдальнiсть, якщо геть усе пiде шкереберть i закiнчиться повним фiаско. Але що ще?

Чим насправдi мотивоване саме iснування начальникiв? Чому вони iснують? Якою е iхня роль? Якщо брати глобально, то якою е iхня мета взагалi? Коли ми дiзнаемося вiдповiдi на цi запитання, то зможемо навчити iх того, чого iм бракуе для досягнення цiеi мети.

Помiркуйте самi: якщо ви не знаете, куди прямуете, то як можете знати, що саме вам слiд робити, щоб туди потрапити?




Коли керiвник робить абсолютне не те


Ви, напевно, iнколи думаете собi: «Якою складною загалом може бути ця робота? Я мiг би впоратися сам iз нею – без проблем». Саме так. Можливо, бути начальником мало б бути простою справою, а також без проблем можна було б второпати, чого саме потребують пiдлеглi для ефективного виконання своiх завдань. Проте, як часто тi з вас, хто не е керiвниками, замислювалися над тим, що насправдi означае бути начальником?

Якi насправдi вимоги, що iх висувають до начальникiв? Як цi вимоги впливають на показники ефективностi керiвникiв? Що насправдi ви знаете про iхню щоденну роботу?

Подивiться на рисунок нижче:








Роль начальника здебiльшого складаеться щонайменше з двох частин. З одного боку, вiн повинен бути лiдером i забезпечувати своiх колег тим, що iм потрiбно. Пiд цим я маю на увазi надавати iм вказiвки, навчати iх, пояснювати й показувати, як слiд виконувати ту чи iншу роботу. З iншого – це також означае пiдтримувати iх, наснажувати й заохочувати, планувати групову роботу, надавати зворотний зв’язок, мотивувати, проводити зустрiчi та робити купу всього iншого, що може допомогти працiвникам.

Роль фахiвця – це все iнше, що заповнюе день. Це коли начальник сам розв’язуе проблеми, пiклуеться про клiентiв, плануе рiзну дiяльнiсть, що не передбачае керування своiми працiвниками, i до того ж самостiйно виконуе свою роботу.

Крiм того, начальники часто беруть участь у рiзних проектах i засiдають на численних робочих нарадах i зустрiчах, але все це – тiльки незначна частина iхнiх завдань, якi по-справжньому впливають на досягнення пiдлеглими своiх високих цiлей.

Головний виклик – правильне використання часу та, вiдповiдно, вмiння розставляти прiоритети. Багато керiвникiв неправильно розставляють своi прiоритети: вони намагаються зробити все самотужки, а це не виходить. Тобто працюють бiльше як фахiвцi, нiж як керiвники.

Як наслiдок, вони занурюються в проблеми, пов’язанi iз завданнями фахiвця – це те, з чим колеги можуть впоратися значною мiрою самостiйно. Замiсть того, щоб дати iм розв’язати проблему, начальник втручаеться i додае своi три копiйки. Цiлком припустимо, що результат буде гiршим, але що поробиш? Начальник – це ж начальник.

За своi роки роботи консультантом я побачив чимало жахливих прикладiв, коли начальники майже 99 % свого часу поводяться як фахiвцi – сидять за робочими столами, заваленими обов’язками та завданнями, якi не мають анiчогiсiнько спiльного з керуванням. Унаслiдок цього вони абсолютно не мають часу когось кудись скеровувати. І це при тому, що можуть мати штат працiвникiв щонайменше в пiв сотнi.

У вас був такий начальник? Який не мав часу, був постiйно заклопотаний, увесь час у стресi? Часто бувае так, що начальник вашого начальника висувае до нього такi вимоги. Замiсть того, щоб запитувати, як вiн керуе командою, вiн запитуе про результати проекту А.

Як i всi ми, наш начальник також хоче насамперед надати те, про що його весь час запитають. Зрештою, попри все начальники – це такi самi люди, як i ми з вами.




Це звучить жахливо! На момент написання книжки на дворi 2018 рiк!


Оскiльки керiвництво компанii зазвичай бiльше турбуеться про ведення бiзнесу, нiж про своiх працiвникiв, ефективне керування не е для них прiоритетним завданням. Помiркуйте, чи зможете ви отримати мотивацiю й новi навички десь iнде. Можливо, вам пощастить, i ви не залежатимете вiд свого начальника? Можливо, ви змогли б задовольнити свою потребу в порадах i дорадництвi у якийсь iнший спосiб? Звiсно, завжди мати рiшення пiд рукою – це справжне звiльнення вiд турбот!




Чому вам варто прочитати цю книжку


Сам факт, що ви тримаете цю книжку в руках, вказуе на те, що вас цiкавить знання, ви здогадуетесь, що перед начальником постае багато проблем, але ви, мабуть, хочете бути бiльш обiзнаним про рiзнi типи поведiнки в ширшому контекстi. Або читаете книжки про керування командою, тому що маете амбiцii колись стати начальником.

Вiдкритий розум пiде вам на користь. Пiд цим я маю на увазi, що для розумiння iнших потрiбен певний рiвень уяви i фантазii. Якщо ви завжди сприймаете себе як вихiдну точку й уважаете, що ось це – правильне, а ось те – хибне, то ви жахливо помиляетесь.

Однак, якщо ви хочете знайти швидкi рiшення, раджу негайно поставити книжку на полицю. Не витрачайте ваших грошей марно. Коли мова йде про людей, мало коли можна знайти простi й швидкi рiшення.




«Але ж я не начальник. Можливо, менi й не треба нiчого вчити про керування?»


Якщо ви – один iз численних працiвникiв компанii й маете свою думку про керування колективом, ця книжка може вiдкрити вам очi на запитання, про якi ви, мабуть, досi не знали, ба навiть i не здогадувалися.

Я жодним чином навiть не наважуюся виправдовувати погану поведiнку начальства, але розумiння деяких проблем, пов’язаних iз керуванням командою, може щодня пiдiймати вашу планку толерантностi до деяких помилок iз боку начальства. А може, прочитавши цю книжку, ви зможете показати начальнику, якого керування з боку безпосередньо вашого начальника потребуете саме ви. Моя реальна амбiцiя з цiею книжкою така, щоб ви могли пiдiйти до свого керiвництва й пояснити, чого саме потребуете, щоб краще виконувати свою роботу.

Тут насправдi йдеться про ваше щоденне життя.






«Подумайте про те, якби ми – i я розумiю, що це прозвучить дивно – спiлкувалися з нашими працiвниками?»




Роздiл 3. Керування – це процес комунiкацii



Для начальника найважливiшим е вмiння спiлкуватися зi своiми пiдлеглими. Вмiти донести до них будь-яке повiдомлення незалежно вiд того, що це за повiдомлення. Якщо говорити чесно, деякi начальники цього майже не вмiють. Похвала, критика, вказiвки та пiдтримка – якщо нiчого з цього не спрацьовуе, то нiщо iнше не спрацюе.

Якби ви знали, скiльки клiше на тему лiдерства й керування можна було просто викинути на смiття… проте все ж зосередьмося на суттевому та важливому.

Бути начальником доволi просто. Це – функцiя, своерiдне звання, посада в iерархii органiзацii, якщо дуже спростити. Когось призначили начальником. Вiтаю. Ця посада передбачае рiзнi обов’язки, переваги, сфери вiдповiдальностi й конкретнi завдання. Призначений на таку посаду ухвалюе рiшення, вiдповiдае за бюджет i навiть за наймання працiвникiв. Ця людина вiдповiдае за встановлення цiлей i досягнення результатiв.

Це – роль, завдання, робота, але нiяк не поведiнка.

Бути лiдером набагато складнiше. Це вимагае, щоб людина, яка радо погодилася на таку роботу, змогла ефективно керувати людьми. Лiдерство й керування – це не що iнше, як процес комунiкацii. Потрiбно знати, як спiлкуватися, щоб достукатися до одержувача повiдомлення. Як вести людей уперед. Як формувати в них мотивацiю й iнiцiативнiсть. Лiдерство та керування – це те, що людина робить, а не те, ким вона е. Вона мае дiяти так, щоб наснажувати людей на iнiцiативнiсть, створювати довiру та вiдданiсть роботi. Нiчого з цього неможна отримати автоматично разом зi званням «начальник». Однак якщо чинити професiйно, людина справдi може творити дива.




Так що тодi: начальник чи лiдер?


Начальник – це те, ким людина е. Лiдер i керiвник – це те, що людина робить.

Або, як сказала менi одна жiнка багато рокiв тому: «Начальник – це той, за яким я мушу йти, а керiвник – як лiдер – це той, за яким я хочу йти». Звичайно, було б найкраще, якби начальник i керiвник були однiею людиною. Інодi так насправдi й трапляеться.

У цьому контекстi як там iз вашим начальником? Вiн чи вона – просто начальник, чи в цiй людинi ви також вбачаете лiдерськi якостi керiвника? Чи насправдi ця людина – хороший комунiкатор? Чи ваш начальник ставиться до своеi роботи абсолютно серйозно?

Я намагатимуся обмежити кiлькiсть справдi заiжджених фраз та уявлень про лiдерство й керування абсолютним мiнiмумом. Людина, яка хоче, щоб до неi ставилися як до хорошого керiвника, повинна стати певною мiрою експертом у царинi комунiкацii та спiлкування. На своiх працiвникiв керiвник може по-справжньому впливати тiльки тодi, коли знае, як достукатися до кожного з них.

Це, своею чергою, приводить нас до того, що кожен, хто бере на себе роль начальника, повинен розумiти iнших. Щойно, в саму мить, як вiн переступае порiг нового офiсу, вiн перестае оцiнювати все довкола тiльки крiзь призму своiх поглядiв. Вiдтепер, iз цiеi митi вiн тут бiльше не е найважливiшою людиною.

Поганi начальники, з якими ви i я стикалися протягом багатьох рокiв, мали проблеми з комунiкацiею. Вони не слухали, вони занадто багато говорили про себе, багато разiв погано поводилися, а часом навiть були вiдвертими деспотами. І здебiльшого вони дивилися на все довкола тiльки крiзь призму себе. Їхнiй погляд на свiт був до смiшного однобоким, i це бачили всi, крiм нього самого.

Щоб заслужити повагу керiвника i лiдера, ви мусите навчитися функцiонувати належним чином. Ви повиннi знати, хто ви е, i як ефективно достукатися саме до вас.

Я використовую дещо вдосконалену модель Вiльяма Моултона Марстона. Існують й iншi методи, але ця модель охоплюе майже все, що вам потрiбно знати саме тепер.

На поведiнку людини впливае багато – дуже багато – речей, але в цiй книжцi я розгляну двi з них: рушiйнi сили особистостi та рiвень особистiсного розвитку. Будь ласка, не надсилайте менi жодних гнiвливих листiв на електронну пошту з нарiканнями, що, мовляв, я все дуже спрощую. Я це i так знаю. Однак ми повиннi з чогось почати. І я вирiшив, що ми почнемо з цього. Ви незабаром дещо зрозумiете, над чим, можливо, давно вже сушите собi мозок: поведiнку вашого начальника.




Комунiкацiя – ось головна штука!


Я не знаю, чи читали ви мою книжку «В оточеннi iдiотiв», але якщо так, то вам доведеться коротко повторити основнi риси поведiнки рiзних кольорiв – типiв особистостi. Навiть якщо ви всупереч моiм припущенням вiдчуваете себе знавцем з цiеi теми, я все ж рекомендую вам переглянути наступнi сторiнки. На них я також опишу деякi речi, про якi не писав у жоднiй iз моiх попереднiх книжок. Ми почнемо з припущення, що основний дiалог вiдбуваеться мiж вами та вашим начальником.




Орiентацiя на завдання vs орiентацiя на стосунки


Гаразд, як же люди можуть вiдрiзнятися одне вiд одного? Подивiмось, чи зможемо ми разом iз цим розiбратися. Почнемо з того, що е люди, якi зосередженi на завданнi на противагу до тих, хто зосереджений на стосунках з оточенням. Приналежнiсть до однiеi з цих груп не е анi кращою, анi гiршою, нiж належнiсть до iншоi, це означае, що люди просто зосереджуються на рiзних речах.









Бiльша зацiкавленiсть у завданнях, нiж у стосунках


Зосередженiсть на завданнях означае, що ми орiентуемося на те, яке саме завдання нам належить виконати. Замiсть мiзкувати над тим, хто ще повинен приеднатися до робочоi групи, така людина предметно з’ясовуе, що конкретно треба робити й одразу береться до справи. Необов’язково, що ця сама людина взагалi не цiкавиться iншими людьми довкола себе – вона просто прiоритезуе саме завдання. Звiсно, можна потеревенити про футбол i вiдпустку, але тiльки пiсля того, коли роботу зроблено. В iншому разi – хiба щоб пiд час обiдньоi перерви.




Переваги орiентацii на завдання


Орiентованi на завдання iндивiди мають досить нейтральний пiдхiд до вимог, якi висувають на шляху до мети. Вони не зосереджуються на емоцiйних аспектах, розфокусувати iхню увагу не так просто, як це бувае з людьми, що орiентованi на стосунки; iм також простiше рухатися вперед.




Недолiки орiентацii на завдання


Оскiльки дуже багато завдань вимагають спiвпрацi, керiвник, орiентований на завдання, може забути врахувати думки та погляди iнших членiв команди. Існуе ризик, що вiн буде рухати роботу тiльки вперед незалежно вiд того, що кажуть чи роблять iншi. Зважаючи на те, що бiльшiсть людей е орiентованими саме на стосунки, конфлiкт може легко виникнути через орiентованих на завдання людей – iх часто сприймають як нечутливих i суворих.




Коли людина бiльше цiкавиться стосунками нiж завданнями


Начальники, зосередженi на стосунках, бiльше зосередженi на людях i вiдносинах у колективi, нiж на самому робочому завданнi. Звiсно, це не означае, що iх зовсiм не цiкавить, чи буде виконана робота. Проте стосунки для них е важливiшими. Для ефективноi роботи вони повиннi знати своiх колег, ким вони е, що вони за люди, i принаймнi трохи розумiти iх. Тiльки тодi робота буде виконана справдi добре.




Переваги орiентацii на стосунки


Начальники цього типу природно й легко вислуховують iдеi та погляди членiв команди. Цiкавитися в iнших, якоi вони думки й ураховувати ii – все це такi начальники роблять без будь-яких зусиль. Їм також частiше вдаеться переконати колег i здобути пiдтримку своiх iдей перед тим, як далi просуватися в роботi над виконанням поставлених завдань.




Недолiки орiентацii на стосунки


Проте цi самi начальники можуть бути прихильнiшими до людей, якi iм подобаються, i дослухатися саме iх, а не тих, хто справдi на чомусь знаеться. Якщо будь-хто з команди не дуже стараеться, то для начальника, орiентованого на стосунки, це е справжньою проблемою. Його зворотний зв’язок буде негативним, i зробить вiн це дуже неохоче. Найшвидше такий начальник намагаеться забезпечити приязну атмосферу в колективi й максимально уникае потенцiйних конфлiктiв. Це може зробити роботу сущою мукою.

Це – перший вимiр. З цим справдi досить легко впоратися. Складнiше – з наступною вiссю дiаграми.




Інтроверт vs екстраверт


Найбiльший виклик чекае на нас у другому вимiрi: поведiнка iнтровертiв проти поведiнки екстравертiв. Ось тут усе стае дуже цiкавим. Мiж цими двома типами поведiнки справдi може пролягати разюча рiзниця.









Бути бiльше орiентованим назовнi нiж усередину себе


Екстраверт – це людина, що сприйнятлива до зовнiшнiх iмпульсiв. Це означае, що деякi люди iнакше орiентуються на взаемодiю зi свiтом, нiж iнтроверти, вони мають iнший пiдхiд до дii. Екстраверти швидко переходять вiд думки до дii й витрачають на розмiрковування набагато менше часу. Вони орiентованi на результат, iм подобаеться, коли довкола багато всього вiдбуваеться.

Їхня енергiя випромiнюеться назовнi – на iнших людей i на весь свiт довкола. Рiзноманiтнiсть iм подобаеться – це для них добре, бо вони надихаються з навколишнього свiту. Це означае, що вони часто збирають навколо себе людей. Активнiсть i творчiсть е рушiйною силою iхньоi дiяльностi. Змусити екстраверта сiсти на диванчик i «вiдпочити» – це створити йому бiльш стресовi умови, нiж зазвичай. Бути наодинцi iз собою – це нудно, це позбавляе екстраверта енергii. Екстравертам подобаеться дискутувати з iншими, вони охочiше виражають себе словами, нiж на письмi. Для них важливi рiзнi враження, iнакше вони вiдчувають, що iм чогось бракуе.

Мабуть, самi люди цього типу винайшли оpen-space – вiдкритий офiсний простiр. Вони хотiли створити динамiчнi умови, забезпечити швидке ухвалення рiшень i необмежене спiлкування. Такi особистостi черпають енергiю з життя, що пульсуе довкола, але пiсля цього вiдкритi офiси заповнили iнтроверти.




Переваги поведiнки екстравертiв


Начальники-екстраверти мало коли витрачають час на повторну перевiрку даних чи на ретельний аналiз ситуацiй. Вони також не люблять витрачати час на вислуховування всього, що iм хочуть i можуть сказати люди з iхнього оточення. Вони мають потужне его, дуже самовпевненi, тому швидко розв’язують те, що вважають проблемою. Завдяки цьому ухвалення рiшень даеться iм природно, тобто з легкiстю i без страху перед ризиками. Такi начальники безстрашно й смiливо висловлюють свою думку навiть перед великою кiлькiстю людей, бо вони вiдкритi й сприйнятливi до зовнiшнiх iмпульсiв, вони часто перетворюють iх (цi зовнiшнi iмпульси) на новi iдеi.




Недолiки поведiнки екстравертiв


Інодi швидкий темп чи банальний поспiх, примiром в ухваленнi рiшень, спричиняе проблеми. Все можна робити швидко, але неправильно, а через те, що такi начальники захопленi власними iдеями, вони можуть сильно на них наполягати, навiть якщо е переконливi докази, що свiдчать про хибнiсть iхнiх рiшень. Оскiльки iх его велике й потужне, вони часто домiнують i не дослухаються до того, що про iхнi iнiцiативи думають iншi. Власнi iдеi для них зазвичай е едино правильними та прийнятними.




Бути бiльше зверненим усередину себе нiж орiентованим назовнi


Отже, iнтроверти – це тi, хто дуже активний у своему внутрiшньому свiтовi. Всерединi них вiдбуваеться набагато бiльше, нiж iншi бачать ззовнi.

Інтроверти е обережнiшими. Вони спершу все добре обмiрковують i можуть витратити багато часу на те, щоб зiбрати всi данi перш нiж ухвалити серйозне рiшення. Спосiб ухвалення рiшення також стае для них важливим – якщо не важливiшим за саме рiшення. Щоб зарядитися енергiею, iнтровертам потрiбно зануритися в себе. Їм треба бути на самотi, тож якщо iх весь час виштовхувати на танцювальнi майданчики або тягати iз собою на нескiнченнi тусовки й неформальнi зустрiчi, в них виникатиме сильне внутрiшне напруження.

Вони спрямовують енергiю всередину, на свiй внутрiшнiй свiт i на те, що в ньому вiдбуваеться. Тому, щоб зосередитися, iм потрiбно багато спокою та тишi. Вони часто зануренi у своi роздуми, а iхнi iдеi грунтуються не так на натхненнi, як на рефлексii. Вони сидять i розмiрковують, допоки, нарештi, щось придумають. Саме рефлексiя е тим, що вони цiнують i до чого прагнуть. Для людини-iнтроверта написане слово мае бiльше значення, нiж промовлене, саме тому вони не завжди беруть участь в обговореннях. Натомiсть вони надiшлють вам електронного листа зi своiми мiркуваннями.

Саме такi люди мають проблеми з вiдкритим офiсним простором (open space). Постiйне вiдволiкання та галасливе оточення часто змушують iх знову й знову починати з однiеi i тiеi самоi думки. В таких умовах вони не можуть належним чином зосередитися. Дослiдження показали, що робота у вiдкритому офiсi для справжнього iнтроверта це, як робота пiд впливом алкоголю. Вони просто втрачають тверезiсть мислення.




Переваги iнтровертноi поведiнки


Керiвники-iнтроверти дуже не люблять робити щось поспiхом, а тим бiльше – неакуратно. Їх пiдхiд завжди прискiпливий, а це означае, що перш нiж вiдповiсти на запитання, вони зазвичай дуже добре обмiрковують вiдповiдь. Для них не е проблемою зачекати, i вони мало коли стають iншим на завадi. Навпаки, людям довкола вони видаються скромними, бо висувають якiсь вимоги тiльки тодi, коли мають для цього справдi грунтовнi пiдстави.




Недолiки iнтровертноi поведiнки


Вочевидь начальники-iнтроверти iнколи вичiкують занадто довго. Інодi вони сидять на нарадах тишком-нишком, намагаючись не висовуватися. Пiдлеглi можуть трактувати це як те, що iхнiй начальник на все погоджуеться. А це може бути серйозною помилкою. У цьому разi мовчання не означае згоду. Це також може означати, що вiдповiдному начальниковi незручно висловлювати своi думки. Або що вiн або вона просто ще не встигли все добре обмiркувати.

Ось такий вигляд мае основа моделi Марстона. Як бачите, в нiй е деякi принциповi розбiжностi.









А ота штука з кольорами? Вона коли вступае в дiю?


З поясненого вище подiлу за вимiрами завдання/вiдносини й iнтроверт/екстраверт ми отримуемо чотири основних типи поведiнки. Щоб пояснити ii з педагогiчного погляду, ми використовуемо психологiю кольорiв Люшера[2 - Швейцарський психолог Макс Люшер розробив у 1947 роцi тест вибору кольорiв, також вiдомий як колiрний тест Люшера. – прим. пер.]. Саме звiдти походять червонi, жовтi, зеленi та синi типи поведiнки.

Червоний – колiр вогню, жовтий – повiтря, зелений – землi, а синiй – моря.

Гаразд, але що це означае?

Ось що означають цi кольори:








Червоний, орiентований на завдання та екстравертний тип, орiентуеться на розв’язання проблем i реагуе на важкi виклики. Чим суворiшi вимоги, тим краще. Якщо щось iде занадто гладко, вони стають пiдозрiлими. В чому пiдступ? Чому все йде так просто? Мусить бути тяжко й важко. Все даеться завдяки зусиллям. Може бути навiть трохи боляче. Бiль загартовуе. Їм подобаеться швидкий темп i драйв.

Якщо для червоних важливою е дiя, то для жовтого типу поведiнки – екстравертноi й орiентованоi на стосунки, найважливiшими е взаемодii. Саме такi люди завжди хочуть переконати iнших у тому, що вони думають i вiдчувають. Вони не вийдуть iз кiмнати, допоки всi не думатимуть однаково. Вони бачать променi сонця навiть у дуже дощовитий день. Жовтi також цiнують темп i драйв.

Зелена, зосереджена на стосунках й iнтровертна поведiнка, дуже неохоча до змiн. Якщо в людинi багато зеленого, це означае, що вона мало зацiкавлена в будь-яких змiнах. Навiть якщо змiна конче потрiбна, вони, мов слiпi, впритул цього не бачать. З уст таких людей ми чуемо: «Ранiше було краще; лiпше синиця в жменi, нiж лелека в небi; трава не зеленiша з iншого боку огорожi». Вони вiдкидають новi iдеi, тому що «красно дякую, але все й так добре працюе».

Синя поведiнка, орiентована на завдання й iнтровертна, з повагою ставиться до правил i приписiв. Такi люди дотримуються домовленостей i завжди знають, як правильно слiд усе робити. Вони читають iнструкцiю перш нiж взагалi розпакувати придбану в ІКЕА коробку з меблями – читають ще й усiма трьома мовами.

Цi чотири погляди на свiт разом iз розбiжностями, пов’язаними з iнтровертнiстю та екстравертнiстю, а також з орiентацiею на завдання чи стосунки з навколишнiм середовищем, породжують специфiчну поведiнку.

Отже, уся модель мае такий вигляд:









Яку конкретну поведiнку це все спричиняе?


Якщо ми подивимося, до чого це насправдi веде, то почнемо чiткiше бачити розбiжностi в усiх можливих аспектах. Нижче ви знайдете перелiки конкретних властивостей, притаманних кожному окремому кольору. Втiм, я маю попередити, що винятки е завжди. Людей важко зрозумiти, проте кожен колiр мае своi властивостi.













Ось приклад iз життя, що iлюструе, як усе це може бути на практицi. Всi цi кольори також певним чином впливають на iндивiда в робочих умовах: коли вiн е просто працiвником i коли вiн виконуе роль керiвника. Читаючи далi цю книжку, ви побачите рiзнi приклади, що iлюструють, як описанi особливостi людей i iх поведiнки проявляються в повсякденному життi у стосунках «начальник – пiдлеглий». Я зосереджуся тiльки на робочих вiдносинах, адже книжка присвячена стосункам мiж вами та вашим начальником.






«Звiсно, за пречудовi показники в цьому кварталi менi не слiд приписувати всi заслуги собi, але я все одно так зроблю»




Роздiл 4. Як навчитися найкраще розумiти й передбачати поведiнку свого начальства



Якщо ми подивимося на те, як поводяться люди, то побачимо деякi закономiрностi й моделi. Ви вже знаете, що нами керують емоцii. Є тi, хто охоче ставлять цю тезу пiд сумнiв – зазвичай синi – але навiть ними керують емоцii. Тiльки у iх випадку – дещо по-iншому.

Вiзьмемо для прикладу поведiнку червоних. Червонi начальники, порiвнюючи з iншими кольорами, мають найменш витривалi запобiжники. Вони можуть спалахнути за мiлiсекунду. Вони дуже нетерплячi, тому швидко реагують на те, що хтось iх уповiльнюе або намагаеться затягнути виконання будь-чого. Фурiя ховаеться постiйно пiд поверхнею, тому нам в основному треба бути готовими до вибуху меншоi або бiльшоi сили. Навiть якщо червоний навчився бути спокiйним i вмiе придушувати свiй гнiв, оточення все одно вiдчуе його роздратування. Деякi червонi не бачать сенсу це приховувати. Час вiд часу вони дають волю гнiву, а iнколи можуть по-справжньому вибухнути. Це змушуе багатьох працiвникiв компанii причаiтися й не висовуватися, а це, своею чергою, призводить до того, що червонi начальники можуть бути вiдстороненi вiд iнформацii.

Жовтi начальники в принципi надзвичайно оптимiстичнi: дивляться на все позитивно, можуть навiть мати проблеми щодо серйозного ставлення до поганих новин. Найбiльше вони прагнуть уникати подiбних ситуацiй, бо хочуть завжди бути в гуморi – в доброму й позитивному настроi, довiряють бiльшостi працiвникiв i випромiнюють добротливу енергiю, впливають на настрiй колег. Вони також погано ставляться до тих, хто намагаеться саботувати позитивну атмосферу в колективi. Такi начальники мають витривалiший запобiжник, нiж червонi, але коли вони вибухають, то можуть бути такими злими, як червонi. На щастя, такi спалахи iх виснажують, до того ж жовтi швидко забувають, про що взагалi йшлося. Життя тривае. Пiдсумуемо сказане – все це може призвести до того, що працiвники не хочуть iти до своiх жовтих начальникiв iз проблемами – вони все одно махнуть рукою на них i на всi цi труднощi.

Запобiжник зелених начальникiв дуже витривалий, мабуть, аж занадто витривалий. Вони, зеленi, часто взагалi не проявляють своiх емоцiй, а це означае, що iх оточення не знае, про що зеленi переживають. Це тому, що вони не хочуть обтяжувати нас своiми турботами, тож мовчать, а iнодi дуже заглиблюються у сильнi емоцii. Вони нiчого не демонструють, потрiбно немало часу, щоб у iхнiй поведiнцi проявилися справжнi емоцii. Якщо ви запитаете зеленого, як у нього справи, вiн напевно скаже щось позитивне. Однак це нiчого нам не говорить про фактичний стан його справ. Проблема полягае в тому, що зеленi занадто терплячi й толерантнi, наприклад, до колег, якi не показують результатiв, а це, своею чергою, може призвести до повного виснаження тих, хто по-справжньому працюе.

Нарештi, маемо й синiх начальникiв. Багато хто сприймае iх як осiб без почуттiв, що, звiсно ж, зовсiм не так. Чим бiльше рис синьоi поведiнки демонструе особа, тим бiльше така людина дотримуватиметься правил через страх, що до неi ставитимуться як до несерйозного балабола. Оскiльки синi особистостi зазвичай дуже добре контролюють свою мiмiку та мову тiла, нам взагалi важко побачити, що вони вiдчувають, наприклад, коли стикаються зi складним завданням. Натомiсть ми ззовнi сприймаемо iхню поведiнку як посилену потребу в контролi, наче iснуе тiльки один правильний шлях для виконання конкретного завдання.




Інь i Янь


Кожен колiр мае своi очевиднi сильнi сторони, але також i типовi слабкi мiсця. Тому ми повиннi розглядати обидвi частини одного цiлого.

Щоб зробити аналiз переваг i недолiкiв кожного кольору справдi цiкавим, ми розглянемо iх на прикладi кольору вашого начальника. Можливо, ви все ще не здогадуетесь, за яким типом iх класифiкувати.

Спробуймо побачити, чи допоможе вам викладена на наступних сторiнках iнформацiя краще аналiзувати поведiнку начальства. У цьому разi знання справдi означае силу, бо чим краще ви розумiете, як функцiонують кольори, тим легше буде зрозумiти свою начальницю та ii поведiнку. Загалом, якщо йдеться про розумiння начальства, то ця навичка може бути вирiшальною для вашоi подальшоi кар’ери.




Орiентована на результат поведiнка червоних альфа-начальникiв


Червонi начальники, як я вже казав, привносять багато енергii та драйву, але вони також цiнують структуру й порядок. Вони люблять органiзовувати роботу в компанii, цiнують дiю i дуже швидко беруть на себе керiвну роль. Роблять вони це без зайвих реверансiв – усе вiдбуваеться просто.

Вони неприязнi до безладу й хаосу, а iх керування – це контроль бiльшостi процесiв, особливо контроль того, над яким завданням працюють пiдлеглi. Пiд iхньою орудою встановлення мети та покладання цiлей завжди буде чiтким i зрозумiлим. Нiхто не повинен вагатися, над чим iй чи йому зараз працювати. Нам треба рухатися вперед, i до того ж швидко. Їм подобаеться, коли iншi також дотримуються високих стандартiв, бо понад усе вони цiнують результат.




Недолiки, якщо такi е?


Водночас… можливо, ви самi помiтили, якщо працювали з червоним начальником, що ваша креативнiсть сходила нанiвець. Ви можете зовсiм не мати мотивацii дiлитися пропозицiями та пропонувати iдеi, якщо начальство не буде це заохочувати й пiдтримувати. Або, якщо говорити прямим текстом: в тотальнiй критицi нiчого приемного немае. Червонi начальники можуть створювати атмосферу, у якiй працiвники стають «усi як один», бо всi просто хочуть прилагодитися до начальника, деякi навiть одразу стають щодо нього в захисну позицiю. Групова динамiка вiд усього цього потерпае, i начальник стае занадто домiнантним у своiй поведiнцi. Ваша мотивацiя справдi може суттево знизитися, якщо вами керують тiльки жорсткою рукою.




Жовтi начальники з iхнiм надихальним i легким стилем!


Жовтi начальники привносять у колектив багато натхнення та заряджають усiх енергiею. Ура! Вони забезпечують вiдмiнний настрiй, цiнують влучний гумор i позитивнi новини. Своiм позитивним «випромiнюванням» та ентузiазмом вони спонукають свою команду до продукування нових iдей. Стиль керiвництва жовтих е дуже iнклюзивним – нехай усi долучаються! Вони зосереджуються на стимулюваннi до великих справ i наснаженнi до мрiй i вiзiй прекрасного майбутнього.




Тобто все – тiльки позитив?


Ну, не зовсiм. Може так статися, що ви не завжди будете в курсi, за якими правилами все вiдбуваеться. З одного боку, жовтий начальник може вжити неймовiрно багато слiв, щоб щось описати, але, з iншого боку, – вiн постiйно змiнюе правила гри. Оскiльки в нього новi капризи з’являються один за одним, ви та ваша команда можете наразитися на виклик (читайте – великi проблеми) – не загубитися у всьому, що вiдбуваеться. Інодi це призводить до того, що працiвники просто здаються. Який сенс розробляти нову процедуру чи створювати новий продукт, якщо начальниковi це буде не актуально вже за три тижнi?




Безпечнi обiйми пiдтримки зелених начальникiв


Зеленi начальники зосереджуються на вас i ваших колегах. Ви завжди вiдчуватимете, що зелений керiвник про вас дбае. Вiн докладе всiх зусиль, щоб зiбрати й згуртувати всiх довкола спiльноi системи цiнностей чи спiльного прагнення до якогось iдеалу. Важливо, щоб кожен знайшов свое мiсце в компанii. Зеленi начальники завжди пiдтримують кожного й найбiльше хотiли б, щоб усi проблеми розв’язували за взаемною згодою. Вони здобувають довiру iншим, бо з ними дуже легко працювати. Легко всiм.




Це справдi чудово!


Проте зеленi начальники можуть бути дуже хаотичними в делегуваннi. Їхнiй спосiб формулювання думки почасти виходить iз припущення про те, що ви самi маете з’ясувати, що вони насправдi мають на увазi. Вони не завжди вiдчувають себе комфортно в ситуацiях, коли треба давати чiткi вказiвки, тому часто висловлюються дуже туманно. Нема гарантii, що вони зможуть чiтко вказати на мету, яку слiд досягти. Вони сподiваються, що ви самi зрозумiете, яке нелегке завдання на вас чекае. Оскiльки вони орiентованi на стосунки, то бiльше дбають про добрi вiдносини на робочому мiсцi, нiж про роботу, яка повинна виконуватися. Крiм того, в разi конфлiкту е ймовiрнiсть, що ваш зелений начальник просто вiдступиться. Конфлiкти для них – дуже неприемна рiч, вони iх усiма силами уникають. Час вiд часу треба буде щось не помiтити й сховати пiд килим. Хто там знае, яка коса найшла на який камiнь…




Крючкодерство синiх начальникiв, у яких усе – за правилами


Якщо ви любите аналiзувати й грунтовно доколупуватися до всього, над чим працюете, ви точно порозумiетесь зi своiм синiм начальником. Синi начальники – це аналiтики, якi керують командою шляхом вивчення проблеми й подрiбнення iх на складники. Вони стають експертами в розв’язаннi проблем за умов, що питання, якими вони опiкуються, iм цiкавi. Їх спосiб позбутися проблем – розробити достатньо складний механiзм iх розв’язання i за допомогою його ретельноi реалiзацii досягти окреслених цiлей. Вони добре виявляють компетентностi iнших i високо цiнують професiоналiзм. Те, що у вас добрi стосунки чи налагодженi з кимось вiдносини, навряд чи вразить таку людину.




Порядок i правила – я це люблю!


Однак залежно вiд вашого типу особистостi ваш синiй начальник може вам здаватися дещо замкненим у собi. Може навiть складатися враження, що вiн намагаеться триматися дистанцiйно. Можливо, ви навiть не зможете по-справжньому з ним познайомитися. Якщо стосунки з вашим начальником для вас важливi, ви будете розчарованi тим, як мало вiн розповiдае про себе. Синi начальники також схильнi «закопуватися» у власних проблемах чи завданнях, пов’язаних iз роботою, i зовсiм забувають, що iм треба керувати колективом. Зазвичай вони найкращi фахiвцi, а це може дуже непокоiти колектив.




Що ви матимете з того за звичайного робочого тижня?


Ми реагуемо на рiзну поведiнку по-рiзному. Залежно вiд вашого кольору ви можете тiею чи iншою мiрою сприймати й «вiдчувати» свого начальника. Якщо ви – червонi, вас менше зачiпатиме й турбуватиме командно-наказовий стиль начальства. Якщо ви – жовтi, вас може особливо не турбувати те, що ваш жовтий начальник починае кожне речення з «Я…». Якщо у вас переважае зелений колiр, мабуть, ви вважатимете, що насправдi це – добре, коли навколо вашого зеленого начальника нiчого особливого не вiдбуваеться. Як людина синього кольору ви цiнуватимете той факт, що ваш синiй начальник сидить на роботi, як у машинi: тримае руку на ручному гальмi й ногу – на педалi гальмування. До того ж все-таки слiд мати на увазi, що все визначае конкретна ситуацiя.

Інодi навiть червоний начальник може спокiйно сидiти й по-справжньому слухати. Все залежить вiд того, чи вдалося вам до нього достукатися.

Якщо зорi стануть правильно, навiть жовтий начальник на хвильку втримаеться вiд балаканини про себе й дозволить вам вставити кiлька слiв у розмову.

Певна невизначенiсть проблеми може примусити навiть зеленого начальника чiтко висловити свою позицiю. Коли таке трапляеться, оточення зазвичай добре це бачить.

І якщо буде надано достатньо аргументiв i доказiв, навiть синiй начальник вiдкриеться для вас. Хто знае, можливо, ви дiзнаетесь, де вiн живе i чи е в нього дiти.

Цим я просто хочу сказати, що правил без виняткiв не iснуе. Знову ж таки люди – складнi iстоти. Навiть якщо ваш начальник мае риси, що характернi для певноi поведiнки, не варто ставити все на одну карту, передчуваючи, яким буде його наступний крок. Але за правильного пiдходу все стае набагато простiшим.




Яку роль вiдiграе наш внутрiшнiй iнстинкт?


За останнi двадцять рокiв мене питали про це тисячу разiв: чи правда, що начальники – це зазвичай червонi? Я не маю конкретноi кiлькостi, але, як кажуть, наявнiсть червоноi поведiнки зростае з кожним рiвнем в iерархii компанii. Чи означае це, що червонi – найкращi начальники? Про це ми нiчого не знаемо. Однак знаемо, що вони суттево стiйкiшi до потужних ударiв, нiж iншi, i не вiдступають пiд тиском справжнiх викликiв. А це допомагае на шляху до вершини. Чи робить це з них хороших лiдерiв – це вже зовсiм iнше питання. Інодi – так, iнодi – нi.

Однак найголовнiше, до чого я прийшов, коли навчав своiх начальникiв i допомагав iм розвиватися, це те, що iхне внутрiшне чуття, iхнiй iнстинкт визначае, як вони впораються iз завданнями, що стоять перед ними. Сам спосiб спiлкування – не найважливiше, що вiдрiзняе успiшних людей вiд тих, хто е менш успiшним як начальник. Натомiсть основне, що iх вiдрiзняе, – усвiдомлення того, що взагалi iснують рiзнi стилi спiлкування. Чим бiльше начальник дiзнаеться про себе i вивчить себе, тим краще вiн керуватиме iншими.

Я не бачу жодних коротких шляхiв досягнення цього.

На пiдтвердження майже всього е дослiдження. Начальники з розвиненим внутрiшнiм чуттям-iнстинктом е вмiлими комунiкаторами, вони досягають найкращих результатiв i завойовують довiру колег. Вони набагато ефективнiшi в керуваннi командою, iм простiше зробити кар’еру. Вони мають вищу самооцiнку, а iхнi стосунки – як на роботi, так i зовнi – функцiонують набагато краще. Цiкавий побiчний ефект – вони брешуть менше, нiж iншi начальники.

Тож чому б спершу не вибрати собi хорошого начальника, а не просто знайти свого роботодавця?






«У вiдповiдь на вашi запити щодо покращення комунiкацii я збiльшу тривалiсть своiх промов на наших i без того затяжних нарадах»




Роздiл 5. Найпоширенiшi комбiнацii кольорiв i як iх розпiзнати



Людина мало коли мае в собi тiльки один колiр. Гадаю, ви це вже й самi зрозумiли. На це також вказуе статистика, на яку ми подивимось. Варто нагадати, що навiть якщо ми маемо всього чотири основних компоненти, поеднуватися вони можуть багатьма способами.

У поведiнцi близько десяти вiдсоткiв людей панiвним е тiльки один колiр. Це може бути будь-який колiр: червоний, жовтий, зелений або синiй. Таких людей не так багато, але вони е. Їх легше розпiзнати, бо переважний колiр у iхнiй поведiнцi проявляеться дуже чiтко. Зауважте – я не кажу, що людина з одним панiвним кольором чимось краща за iнших. Я просто кажу, що таких людей простiше визначити, а це стосуеться як iхнiх сильних, так i слабких сторiн.

Утiм, найчастiше в нашiй поведiнцi переважають два кольори. Це може бути поеднання або червоного з жовтим, або синього iз зеленим, або будь-яка iнша комбiнацiя. Щоб не бути занадто технiчним, це легко побачити, якщо проаналiзувати заданий профiль особистостi – понад вiсiмдесят вiсiм вiдсоткiв усiх дослiджень указують на комбiнацiю саме двох кольорiв, що дае нам збалансованiшу картину особистостi. Зелено-синя людина – все ще iнтроверт, але не дуже нахабний i не конче боiться конфлiктiв. Поведiнку такоi людини можна описати як рiзновид гiбридноi поведiнки, що не видiляеться серед iнших. Це стосуеться як позитивних, так i негативних рис. З iншого боку, такi люди автоматично мають бiльше вiд того, що повиннi контролювати.

Нарештi, е й такi, у яких переважають три кольори, i комбiнуватися вони, звiсно, теж можуть як завгодно.

Вiсiм типiв поведiнки за колесом профiлю особистостi IPU









Червоно-жовтi мотиватори: креативнiсть i гнучкiсть


Червоно-жовта комбiнацiя означае новаторство, креативнiсть, ентузiазм i гнучкiсть. Таким людям подобаються новi iдеi, вони скрiзь бачать можливостi та iз задоволенням вишукують новi проекти. Саме виконання проектiв може бути сяким-таким, проте, те, що iм насправдi цiкаво, вони можуть робити довго.

Червоно-жовтi в колективi переконливо представляють себе. Вони потребують пiдтвердження своiх досягнень, щоб по-справжньому сяяти. Також випромiнюють енергiю та мотивують iнших навколо себе.

Вони е рушiйною силою групи.

Вони легко адаптуються до нових завдань.

Вони знають, як переконати й залучити iнших.

Вони чарiвнi та зазвичай упевненi у своiх здiбностях.

Вони звикли до багатозадачностi, але пiсля них зостаеться наполовину зробленi завдання.

Найважче iм працювати iз зелено-синiми координаторами, якi, з погляду червоно-жовтих, надзвичайно систематичнi та надто впорядкованi.




Жовто-зеленi помiчники: вiдкритiсть i розумiння


Жовто-зеленi орiентованi на вiдносини з навколишнiм середовищем. Вони – вiдкритi, беруть активну участь у навколишньому життi, до того ж добре розумiють i вiдчувають iнших. Також хочуть подобатися й можуть пiклуватися про iнших. Їм подобаеться вiдчувати себе потрiбними, а iхня самооцiнка базуеться на тому, що про них думае оточення. Щоб пристосуватися, вони зазвичай роблять те, що виходить далеко за рамки того, що вони самi вважають за доцiльне. Якщо вони дещо дають вiд себе, то хочуть отримати щось на замiну – принаймнi бодай трохи уваги.

У групi вони можуть не триматися мертвою хваткою тiльки за власнi iнтереси, що, безумовно, сприяе спiвпрацi. З iншого боку, такi помiчники можуть стати незамiнними в життi iнших людей, якi покладатимуться на них, можливо, i в приватних питаннях.

Вони цiнують завдання, у яких важливими е стосунки.

Вони залюбки беруть на себе роль помiчника та радника.

Вони дуже лояльнi до своеi групи.

Вони можуть почуватися слабодухими й слабкими, тому пiдшукують собi владну людину. Це, вочевидь, дуже великий виклик, наприклад, для начальника.

Найбiльший головний бiль для цих жовто-зелених помiчникiв – це синьо-червонi органiзатори, яких вони здебiльшого сприймають як формальних, жорстких i занадто зосереджених на роботi.




Зелено-синi координатори: систематичнiсть i впорядкованiсть


Особистостi з цiею комбiнацiею кольорiв – точнi, розсудливi й часто дуже вибагливi. Вони обробляють велику кiлькiсть даних i вмiють iх чiтко та ретельно оцiнити. Хоча вони зазвичай дуже хорошi – навiть обдарованi – в тому, що роблять, проте схильнi недооцiнювати власнi компетенцii. Інодi iм потрiбен хтось, хто допоможе iм висунутися на переднiй план.

Вони вiдданi й мають почуття обов’язку.

Вони не мають проблем, щоб багато рокiв працювати на одному мiсцi. Навпаки – вiддають цьому перевагу.

У групi вони беруть на себе роль координатора. Пiд час створення проекту iхне вмiння добре слухати, поеднане з почуттям порядку, стае дуже цiнним. Вони також стежать за тим, щоб розпочата робота була завершена повнiстю. Вiдчуваючи загрозу, вони можуть здивувати i себе, i свое оточення потужною захисною реакцiею.

Вони допомагають, доки бачать логiку у тому, що вiдбуваеться.

Інодi iм бувае важко зрозумiти потреби iнших людей, а iнодi мотивацiя iнших викликае в них пiдозру.

Вони нiколи не реагують iмпульсивно й не вiдволiкаються на навколишнi багатi й бурхливi подii.

Зелено-синi погано розумiють свое противенство – червоно-жовтих мотиваторiв. Вони думають, що тi – абсолютно легковажнi, але, на щастя, iх легко обдурити.




Синьо-червонi органiзатори: рацiоналiзм i дисциплiна


Люди з цiею комбiнацiею кольорiв багато працюють, вони – надзвичайно рацiональнi та незалежнi. Враховують усi плюси й мiнуси та максимально збалансовують рух: знають, коли треба дати газу, а коли – притиснути гальмо. Вони завжди прагнуть удосконалювати себе й хочуть уникати яких би то не було помилок. Усi обговорення з ними – логiчнi, а дискусii можуть тривати до досягнення конкретного результату.

Синьо-червонi можуть здаватися зарозумiлими, скептичними та педантичними.

Вони висувають великi вимоги до своiх начальникiв, якi, на iхню думку, повиннi не лише бути справедливими, а й давати чiткi вказiвки.

Якщо набiр правил й обов’язкiв (або цiлих сфер вiдповiдальностi) досить чiткий, вони вiдчувають себе в безпецi.

У групi цi органiзатори почуваються напрочуд добре за умови, що всi прагнуть досягти одного й того самого. В таких умовах проявляються iхнi найкращi риси. Їхня сила полягае в здатностi до органiзацii. На жаль, внутрiшнiй голос критики, що постiйно пояснюе, що вони могли зробити щось краще чи в iнакший спосiб, може iх обмежувати.

Їм не подобаеться, коли iм указують, що i як слiд робити.

Можуть дратувати iнших тим, що нiколи не вiдступають i не здаються. Вони вмiють концентруватися, бути й зоставатися реалiстами.

До жовто-зелених помiчникiв вони ставляться як до надмiрно емоцiйних i надто чутливих до оточення, а це – неймовiрний жах для синьо-червоних.




Тут багацько всього треба запам’ятати…


Коли ми дивимося на кольоровi поеднання, все стае трохи складнiшим.

Урахувати потрiбно не тiльки чотири визначальних риси характеру – не менш важливим е те, як вони зiставляються одна з одною. Вище я навiв чотири основних комбiнацii, але це далеко не единi можливi.

Червоно-жовтий начальник iз бiльшою часткою зеленоi, нiж синьоi, поведiнки дiятиме певним чином. Червоно-жовтий начальник iз переважанням синього над зеленим явно нагадуватиме попереднього, але це не зовсiм така сама людина за типом своеi поведiнки. Якби я описав усi психологiчнi профiлi комбiнацiями з трьох кольорiв, нам би довелося суттево збiльшити обсяг працi. Чим бiльше чинникiв, тим важче бачити всi вiдтiнки й нюанси.

Ваш начальник, мабуть, е однiею зi згаданих вище комбiнацiй двох кольорiв – у будь-якому разi, якщо ми вiримо даним статистики. Оскiльки чотири з п’ятьох людей е однiею з цих сумiшей, можна припустити, що в наданих характеристиках ви знайдете те, що вас цiкавить.

Проте вам може стати цiкаво, як це воно – з червоно-зеленими? Або iз синьо-жовтими? У такому разi на нас, звiсно, чекають iншi виклики. Чистi червоно-зеленi профiлi, тобто такi випадки, коли людина мае однаковi частки червоного та зеленого кольорiв, чомусь трапляються дуже зрiдка. Синьо-жовта комбiнацiя трапляеться частiше. Нiхто не знае чому. Це просто поеднання аналiтичностi й натхнення – а це вимагае великоi самосвiдомостi й внутрiшнього чуття вiд власника такоi комбiнацii.

Причина, чому я – попри те, що каже статистика – обговорюю цi чотири основних кольори окремо, така: я хочу чiтко показати, що на практицi означае кожен iз них. І який тип поведiнки може бути iхнiм наслiдком. Я довiряю вам: тiльки-но ви зустрiнетеся з конкретною людиною, ви зможете самостiйно скласти пазл докупи й розгадати модель ii поведiнки.

Я зустрiчаю людей, якi стверджують, що вимiрювати й класифiкувати поведiнку конкретноi людини неможливо. На iхню думку, цього й не варто робити, бо призведе до помилкових результатiв, оскiльки людська поведiнка – занадто складна й т. iн. Звiсно, можна натягти каптура по самий нiс – щоб нiчогiсiнько навколо не бачити. Але, як я вже згадував ранiше, ви також можете вдосконалити свою майстернiсть – бути чутливим й уважним до тонких сигналiв з оточення.

Уявiть собi рецепт торта. Вiн складаеться з таких iнгредiентiв: молоко, борошно, цукор, яйця та розпушувач. Залежно вiд того, скiльки якого iнгредiента ви додасте, у вас вийде той чи iнший торт. Однак, щоб зрозумiти, як змiшувати iнгредiенти для випiчки, вам потрiбно знати, що таке молоко i на що насправдi i в яких пропорцiях здатний розпушувач.

Бiльшiсть людей, яких ви зустрiчаете на своему шляху, – за одним-двома вiдсвiжуваними винятками – навчилися посмiхатися, кивати й дбати про те, щоб чемно показувати, як добре вони почуваються у вашiй компанii. Це – частина соцiальноi адаптацii. Людина пристосовуеться. Проте колiр людини найлегше побачити тодi, коли людина впевнена, що нiхто на неi не звертае уваги. Спробуйте роздивитися людину в ситуацii, що не вимагае вiд неi жодного пристосування до оточення.

Найкраща порада, яку я можу дати вам, – будьте завжди уважним i пильним, коли знайомитесь iз новими людьми. Не витрачайте час на вiдсиджування зустрiчей чи на тактовну присутнiсть на вечiрцi. Часто люди фiзично е десь на зустрiчi з людьми, а думками перебувають геть в iншому мiсцi. Не робiть так. Якщо ви вмiете бути товариським, знайдiть хвилинку, щоб справдi послухати, про що говорять iншi. Позбудьтеся думки, що ви можете натрапити на когось цiкавого. Будьте по-справжньому присутнiми, будьте там, де ви е в цю мить. Слухайте, обмiрковуйте та спробуйте оцiнити, який тип людини перед вами. Ви зможете багато чого навчитися, якщо розкладете своi «антени» та сховаете свiй смартфон.

Інодi я зустрiчаю людей, якi не збираються робити те, що я тiльки-но запропонував. Вони вiдмовляються класифiкувати людей за будь-якою системою й думають, що робити так – це припускатися помилки. Натомiсть вони вважають за краще покладатися на власну чуйку.

Ви також можете так чинити. Бiльшiсть iз нас це робить. Людина покладаеться на власну iнтуiцiю – чуйку.




Ейнштейнове визначення божевiлля


Утiм, я вважаю, що в основному йдеться про зручнiсть у тому розумiннi, що бiльшостi «зручно» не вчитися розпiзнавати, як психологiчно «функцiонують» iншi люди. Набуття таких знань вимагае докладання зусиль. У гiршому разi вам доведеться змiнити й самих себе. Це справдi означае багато роботи. Тому людина чiпляеться за iнше правило – покладатися на свою чуйку.

Проте чия це чуйка? Звичайно ж, своя, власна. Це означае, що ми припускаемося кардинальноi помилки й приймаемо себе за вихiдну точку. Це – аж нiяк не визначення соцiальноi компетентностi.

Уявiть, що вам потрiбно замiнити проводiння та всю електромережу свого будинку. Ви й гадки не маете, як правильно прокладати електромережi, але вам потрiбно встановити кiлька додаткових розеток. Ви питаете електрика, який показуе, як це слiд правильно й безпечно зробити. Тепер ви можете протягнути кiлька метрiв кабелю та встановити кiлька нових розеток. Ця навичка не робить вас електриком, але дае вам бiльше знання про роботу електромережi. Пiзнiше ви, можливо, забажаете перенести кiлька розеток з однiеi стiни на iншу, i вам знадобляться додатковi знання, тож ви звернетеся до того самого фахiвця, який покаже вам, як це зробити. Бах – тепер ви знаете ще бiльше про електромережi, розетки та як вони функцiонують. Ви все ще не електрик, але значно пiдвищили свою обiзнанiсть у цiй царинi. Фредрiку, дякую тобi за цей приклад.

За такою самою аналогiею можна подивитися й на знання кольорiв. Не все можна дiзнатися за один раз, але зацiкавленiсть до цiеi теми зробить вас найкращими в комунiкацii. Зараз я трохи дражню вас, але просто довiряти чуйцi – це занадто просто. Кожен може так чинити. Фактично саме це призводить до такоi великоi кiлькостi конфлiктiв навколо нас. Занадто мало людей замислюеться над тим, що вiдбуваеться.

Чим бiльше ви спостерiгатимете i чим частiше практикуватимете розпiзнавання кольорiв у людях довкола вас, тим краще ви помiчатимете тонкощi та нюанси. Поставтеся до цього як до вивчення новоi мови. Чим бiльше тренуетеся, тим краще у вас виходить. Вам просто потрiбно знати, що ця мова мае рiзнi дiалекти.

Повертаючись до заголовка цього невеличкого пiдроздiлу: до чого тут Ейнштейн? Ну, Ейнштейн сказав: якщо ти й далi щоразу робиш те саме й очiкуеш на iнший результат, то ти – божевiльний. Бодай iнодi забудьте про свою чуйку та зосередьтеся на тому, що вiдбуваеться. Будьте спостережливi, особливо щодо свого начальника.




То ж про що ви можете дiзнатися, спостерiгаючи за поведiнкою начальника?


Що начальники в психологiчному сенсi функцiонують так само, як i всi. У цьому е своi позитивнi й негативнi аспекти. Бувае, що ми iх розумiемо вiдразу, iншим разом нам потрiбно багато часу, щоб iз ними порозумiтися. Навiть якщо ваш начальник бере на себе левову частку вiдповiдальностi за повсякденне спiлкування мiж вами, ви також можете спробувати полегшити ваш iз ним дiалог.

Інодi ми почуваемося так, наче нам хтось навмисно наступив на ногу. Начальник поводився, як дурень, сказав щось дуже рiзке чи навiть образливе. А може, це був саме той випадок, коли червоний начальник не стримався i не витратив часу, щоб м’якiше донести до вас свою думку? Звiсно, це не виправдовуе грубоi поведiнки, але, можливо, вам не слiд побиватися, i ви не будете сильно засмученi, якщо зрозумiете мотивацiю, яка стоiть за певним типом поведiнки.

Порада: уважно стежте за своiм начальником протягом найближчого тижня. Звернiть увагу на те, як вiн чи вона поводиться, спiлкуеться, розмовляе, як дае вказiвки й зворотний зв’язок. Якщо хочете, напишiть таемний протокол ваших спостережень i спробуйте зробити висновки з того, що побачили. Цiлком iмовiрно, що бiльшiсть форм поведiнки, якi ви вiдкриете, можна пояснити кольорами психологiчного профiлю вашого начальника.

Тепер у вас е хороший фундамент, на якому можна будувати далi.






«Останнiм часом я багато стресую через роботу»




Роздiл 6. Чому на роботi ви часто вiдчуваете так багато стресу



Що означае на практицi, що бiльшiсть людей, яких ми зустрiчаемо, мають два кольори? Деякi форми поведiнки стають бiльш врiвноваженими. Червоний начальник, у психологiчному профiлi якого е трохи жовтого, видаеться нам дещо м’якiшим, тому оточення не сприймае його як занадто жорсткого хлопця; проте в поеднаннi iз синiм людина буде схильною до уповiльнення та детального розгляду ситуацii.

У поеднаннi з червоним жовтий начальник буде виразнiшим, а в поеднаннi iз зеленим – дещо спокiйнiшим i бiльш чутливим до iнших людей.

Якщо зелений начальник мае елементи жовтого кольору, вiн стане бiльш вiдкритим i сприйнятливiшим до нових iдей, тодi як у поеднаннi iз синiм – замкнутим i бiльше зануреним у себе.

Аналiтичний синiй iз зеленим стилем поведiнки – м’якiший i бiльш вiдкритий до людей, але поеднання з червоним зробить його суворiшою людиною, яка завжди поспiшае.

Пiсля своiх лекцiй я часто зустрiчаюся з рiзними реакцiями аудиторii й отримую вiд неi рiзноманiтнi запитання.

«Червонi – це зовсiм не люди?»

«Жовтi – вкрай вiдiрванi вiд реальностi, еге ж?»

«Зеленi – такi жахливо млявi…»

«Цi холоднокровнi синi особи мене лякають!»

Цi всi вирази говорять бiльше про свого автора, нiж про сам тип поведiнки. Вийти за рамки своiх уявлень – це не така вже й божевiльна iдея.

Проте, коли ми оцiнюемо чиюсь поведiнку, то, на жаль, часто порiвнюемо ii зi своею власною. Мабуть, повнiстю вiдмовитися вiд погляду крiзь призму себе – не можливо. Але якщо мати трохи знань й обiзнаностi, ми можемо стати кращими в розумiннi iнших.

Нiчого нема кращого чи гiршого. Пам’ятайте про це, коли наражаетесь на поведiнку, яку не розумiете.

Просто те, що ви маете рацiю, не означае, що ваш начальник помиляеться.

А коли спiлкування не вдаеться, виникае стрес.




Вiдчуття своеi недостатностi


Одним iз найпоширенiших стресових чинникiв на роботi е своерiдне вiдчуття недостатностi. Якщо ви виконали дев’яносто сiм робочих завдань протягом важкого тижня на роботi, а на вашому столi чекають ще три, то про якi з них ви думаете, повертаючись увечерi в п’ятницю додому на машинi?

Чи вiтаете ви себе за те, що зробили дев’яносто сiм речей, чи переживаете, що будете робити з iншими трьома, якi зробити не встигли? Мабуть, як i бiльшiсть iз нас, ви знаете вiдповiдь: отi три не зроблених, будуть зудiти у вашiй головi всю вашу дорогу додому. Ви думатимете про них протягом вихiдних. У гiршому разi ви витратите сорок вiсiм годин, щоб iх не робити. Дуже часто е причини, чому ви залишили саме цi завдання наостанок. Проте сам стрес часто виникае як наслiдок вiдчуття того, що ми маемо занадто багато справ i занадто мало часу, щоб iх усi зробити. Нам бракуе часу.

Не завжди бувае так, що немае часу. Інодi ми просто не вмiемо правильно розставити прiоритети, iнодi стаемо маленькими невдахами, якi нiяк не можуть спромогтися навести лад. А iнодi висуваемо собi абсолютно нереалiстичнi вимоги.

Якщо вам не пощастило, ваш начальник засипае вас електронною поштою i в суботу, i в недiлю, i до того ж перепрошуе, що вас наперед не попередили, що свою електронну пошту ви мусите читати й на вихiдних. Це справдi не полегшуе справи, бо й цифровi iнструменти, звiсно ж, можуть вставляти нам палки в колеса. Ми стали занадто легкодоступними. Французи першими заборонили начальникам надсилати електроннi листи пiдлеглим у неробочий час. Подивимось, чи багато хто вiзьме з них приклад.

Навiть якщо нам i вистачае часу, ми можемо вiдчувати стрес, коли на нас тиснуть, висувають до нас завищенi очiкування та суровi вимоги до того, що нам i як робити. Тиск, вимоги й очiкування породжують стрес i призводять до того, що ми вiдчуваемо себе пригнiченими, не можемо дiяти, не можемо спати й вiдчуваемо бiль у всьому тiлi. Інодi нам через це доводиться розбиратися зi своiм начальником.




Усi реагують на стрес по-рiзному


Наведена вище назва цього пiдроздiлу – логiчна. Проте, чи ви колись замислювалися, як рiзнi люди поводяться пiд стресом? Серед усього iншого це може залежати i вiд наших кольорiв. Кожен колiр по-рiзному реагуе на одну й ту саму подiю, а людина може переживати подii по-рiзному, залежно вiд обставин. Тут важливу роль може вiдiгравати те, що ми вiдчували ранiше, що робили i як почуваемося тепер. Якщо ми вiдпочили i нам добре, ми сприймаемо важкий тиждень на роботi як виклик-стимул. Проте, коли ми втомленi й пригнiченi, то можемо ставитися до того ж тижня тiльки як до жахливого й клопiткого.

Як стиль нашого спiлкування – колiр – впливае на стрес? Коротко кажучи, вiн нiчого особливого не говорить про вашу стiйкiсть до стресу. Однак ваш профiль спiлкування може розповiсти бiльше про те, що викликае у вас стрес i як ви, ймовiрно, на нього реагуете.

Ви знаете, що викликае у вас вiдчуття стресу? Чи ви свiдомi тих реакцiй, якi проявляете до свого оточення, коли тиск стае занадто сильним? Бiльшiсть iз нас не мають уявлення про власнi моделi поведiнки в умовах стресу. Якi сигнали ми надсилаемо – це не перше, про що ми думаемо в таких ситуацiях, ми просто далi рухаемося проторованою нами дорогою.




Інодi найбiльше стресу вам завдае… ваш начальник


У попереднiй главi ми говорили про кольори вашого начальника, але нам також потрiбно подивитися на вашi кольори. Вони можуть вам пiдказати, чому ви iнодi вiдчуваете стрес. Крiм того, коли ви зрозумiете, що е джерелом стресу для вас, завжди зможете поговорити про це з вашим начальником. Якщо ви розумiете, якi стресовi чинники для вас найбiльш значущi, то зможете запобiгти неприемним ситуацiям i не попасти в пазурi стресу. В такому разi можете заздалегiдь сигналiзувати, що щось iде не за планом. Якщо у вас хороший начальник, вiн вам допоможе. Якщо вiн – безпорадний, то цiлком iмовiрно, що саме вiн е причиною вашого стресу. Деякi дослiдження пiдтверджують, що вплив начальника на загальне самопочуття працiвникiв е дуже великим. На мое особисте переконання, погане керування е причиною багатьох випадкiв вигорання.

Якщо ми подивимося на керування, то побачимо цiкавi закономiрностi. Ваш безпосереднiй начальник впливае на ваш день. Якщо вiн позитивно впливае, ви вiдчуваете себе вмотивованим, а якщо – негативно, то й ефект буде цiлком протилежним.

Погане керування може серйозно вплинути на самопочуття працiвникiв або на те, що ми називаемо психосоцiальним середовищем на робочому мiсцi. Якщо начальник дуже поганий, стрес може проявлятися в чисто фiзичних реакцiях.




Червоний стрес на межi температури кипiння


Якщо ваш переважний колiр червоний, ось тi речi, що можуть викликати у вас стрес:

• не мати можливостi брати участi в ухваленнi рiшень;

• не мати жодний викликiв;

• не досягати взагалi жодних результатiв;

• марнування часу i загальна неефективнiсть;

• шаблонна та рутинна робота;

• не мати контролю;

• коли вiд вас постiйно вимагають розмовляти тихiше.



Проблема зi стресом червоних особистостей полягае в тому, що вiн часто призводить до досить неприемноi (читайте – вибуховоi) поведiнки. Ви звинувачуете в усьому iнших.

Оскiльки червоних часто оточуе цiла купа iдiотiв, iм легко швидко знайти цапа-вiдбувайла. І вони можуть вилити на когось добрячу порцiю лайна, якщо щось пiшло вкрай кепсько. Червонi дуже вимогливi до самих себе, тому вони мають високi очiкування i вiд свого начальника. В умовах стресу вони можуть бути вкрай вибагливими й надзвичайно войовничими.

Якщо ви – червонi, то, мабуть, побоюетеся, що вас можуть використовувати. Оскiльки ви усвiдомлюете своi здiбностi й спроможностi, вас непокоiть, коли хтось примушуе вас робити багато зайвоi роботи. Чому ii не вiддадуть комусь iншому?

Це справдi трохи складно. Як червона особистiсть ви втрачаете енергiю навiть тодi, коли вам бракуе викликiв. Ви нудитесь. Стаете пасивним, i настае момент, коли ви вважаете, що робити вам бiльше немае чого. Ви можете потрапити в небезпечне становище, з якого буде важко вибратися.

Рутинна робота – виснажлива. Ви хочете рухатися далi, а не щодня займатися нудними дурницями, якi вас зовсiм не просувають. Не знаю, чи стосуеться це саме вас, але багато червоних неуважнi до дрiбниць i, мабуть, вони свiдомi цього. Хтось iнший нехай виконуе нуднi, рутиннi завдання, бо червонi вважають, що вони краще сприймають цiлiсну, глобальну картину.

Якщо ви вiдчуваете, що вам бракуе повноважень для самостiйноi дiяльностi, можуть виникнути проблеми. Неможливiсть брати участь в ухваленнi рiшень – це справдi болiсно для бiльшостi червоних особистостей. Вони вважають, що iхнi iдеi – найкращi, а вони мають бути керiвниками всього проекту.

Бажання мати контроль над iншими можна розглядати як менш улесливу характеристику, але навiть це е одним з елементiв шаблону поведiнки червоних. Така потреба в контролi може бути дуже потужною. І рiч не в тому, щоб контролювати факти чи деталi, бо з ними вони можуть впоратися у будь-якому разi. Це потреба контролювати людей довкола: що вони роблять, чого вони не роблять; як вони це роблять чи не роблять. Без такого почуття контролю червонi можуть бути дуже фрустрованi. Недосягнення запланованих результатiв для них також це дуже прикро. Так само, як i щоденна неефективнiсть. Щодо комунiкацii, то найгiрше, що ви можете зробити, це сказати червоному, щоб вiн заспокоiвся чи знизив тон. Червона людина вiд цього тiльки розлютиться.

Так само, якщо я скажу червоному вибуховому «пристрою», що йому варто розслабитися, зняти стрес i на мить… нiчого робити, от тодi стрес – гарантований. Напевно, немае нiчого страшнiшого для такоi людини, як бездiяльнiсть; доки всi iншi на вихiдних намагаються вiдпочити, щоб набратися сил, червонi активно використовуватимуть вiльний час i повернуться до роботи в понедiлок, сповненi енергii вiд усього, що вони робили на вихiдних.

Хороший керiвник усе це розумiе. І вiн знае, якi реакцii це все може викликати. Поганий керiвник буде роздратованим i дiятиме супроти природи червоного, намагаючись заспокоiти його, внаслiдок чого втратить усю свою енергiю.

Стрес слiд постiйно контролювати – тобто тримати не бiльше за критичний рiвень; як червоний ви дасте всiм зрозумiти, якщо справи пiдуть шкереберть. У такому разi всi скуштують вашого поганого настрою. Не тiльки ваш начальник.

Проте вiд цього е лiки. Ви можете уникнути деякого стресу й трохи полегшити свiй стан. Окрiм того, в деяких ситуацiях вам просто потрiбно зосередитися, iнколи також потрiбно просто пiти додому й фiзично попрацювати. Ходiть у спортзал, записуйтесь на рiзнi марафони. Зазвичай це допомагае, пiсля цього стрес минае. Фiзичнi навантаження – найкращi для червоноi особистостi. Подумайте, чи вони можуть допомогти i вам.




Жовтий стрес високо в стратосферi


Якщо ваш колiр – жовтий, то, можливо, оцi стресовi чинники видаватимуться вам бiльш знайомими:

• бути взагалi непомiченим;

• вiдсутнiсть довiри з боку начальника;

• нуднi та рутиннi робочi завдання;

• iзоляцiя вiд групи;

• твердження, що смiятися на роботi – це несерйозно;

• причiпки за якiсь дурницi;

• вiдкрита критика.



Бiльшiсть жовтих людей в умовах стресу iнодi перетворюються на вередливих дiтей. Звичайно, це, може, не про вас, але деякi справдi можуть сильно докучати своему оточенню, коли все йде не за iхнiм планом. Деякi з них насправдi захоплюються в такi моменти, тому вашi очi обов’язково повиннi бути вiдкритими максимально широко. У гiршому разi такi люди захочуть привернути бiльше уваги, нiж зазвичай. Наявнiсть надмiрного Его означае, що вони не перестають вихвалятися, бо iм треба компенсувати свое нездужання. Можливо, у вас е такий колега на роботi.

Жовтi особистостi глибоко вiдчувають страх, що iх можуть усунути з групи, що вони можуть втратити симпатiю свого оточення. Оскiльки вони орiентованi на стосунки, для них дуже важливо належати до «своеi зграi». Соцiальне сприйняття е визначальним чинником, чи почуваються вони добре на своему робочому мiсцi. Вони засмученi, коли iх iгнорують чи просто не помiчають. У таких ситуацiях жовтi поводяться не так дипломатично. Вони хочуть вiдчувати себе важливими. Вiдсутнiсть будь-кого, з ким можна поговорити, жовтiй людинi справдi завдае стресу. Таким людям потрiбен хоч хтось, кому можна розповiдати своi iсторii й постiйно контактувати з людьми.

Це означае, що багато жовтих активно прагнуть пiдвищеноi уваги, якщо не пiд час звичайноi розмови, то по телефону, через SMS чи Facebook. Коли на них нiхто не звертае увагу, вони вiдчувають себе перед усiм свiтом нiкчемами. Існуе ризик, що в такi моменти вони споживатимуть останню молекулу кисню в кiмнатi, говорячи на вдиху й перетягуючи на себе всю увагу на зустрiчах i в стосунках з iншими людьми. Загнана у кут жовта особистiсть ставить себе в центр буквально всього i втягуе у своi проблеми всiх.

Навiть простий скептицизм i песимiзм iх дуже засмучуе. Вони хочуть розважитися, отримувати тiльки хорошi новини i загалом нiчим не перейматися. Якщо хтось починае висловлювати свою альтернативну – на думку жовтого – негативну позицiю, це може стати справжньою неприемнiстю. Нi, гумор i жарти – важливi складники життя. Якщо на робочому мiсцi вважаеться, що смiятися – це якось несерйозно, то жовтий почуватиметься дуже обмеженим.

Як i червонi, жовтi вкрай негативно сприймають рутину та передбачуванi робочi схеми «пiд наглядом». Це – обмежуе. Здебiльшого для жовтих наявнiсть на роботi таких порядкiв – погана новина. Вони вважають себе вiльними людьми, яким потрiбно трiшечки простору, щоб «розправити крила». Справжня суперсила жовтих – це спонтаннiсть. Якщо ви – жовтий, i вам здаеться, що оточення починае вас «придушувати», ви будете до всiх навколо ставитися холодно й негативно.

Навiть якщо ви як жовта особистiсть не боiтеся конфлiктiв або принаймнi не сахаетеся вiд них, як це роблять зеленi, ви не любите безперервних конфронтацiй. Вони порушують гармонiю й шкодять стосункам. Вас легко можуть заполонити думки, що вас нiхто не любить, а це завдаватиме вашiй продуктивностi шкоди.

Для начальника працювати з виразно жовтою людиною може стати справжнiм викликом. Якщо у вас хороший начальник, вiн знатиме, що жовтi люблять привертати увагу й занадто багато говорити – особливо в умовах стресу. Оптимiзм, що зростае до неймовiрних розмiрiв, не завжди е тим, що потрiбно компанii. Проте розумний начальник також усвiдомлюе, що немае сенсу просити жовтого пiдлеглого помовчати. Це означало б перекрити йому кисень. Завдання полягае в тому, щоб вiд таких життерадiсних i сповнених iдей працiвникiв взяти якомога бiльше. А для цього потрiбне терпiння й уважнiсть до них.

Інодi доводиться самостiйно взяти пiд контроль i свiй власний стрес. Якщо ви – жовтий, то розiрвiть шаблон. Зробiть щось веселе. Будь-що. Органiзуйте будь-яку дiяльнiсть на роботi, сплануйте щось у свiй пiсляробочий час. Зустрiчайтеся та спiлкуйтеся з людьми, вiдпочивайте, смiйтеся, грайте та жартуйте. Чим бiльше й частiше ви перебуваете в оточеннi iнших людей, тим краще й веселiше почуватиметеся. Пiсля такого вiдпочинку ви працюватимете набагато краще.




Зелений стрес – глибоко на днi прiрви


У стресових ситуацiях зеленi поводяться зовсiм iнакше, нiж iншi люди. Можливо, вам видадуться знайомими кiлька пунктiв iз поданого нижче перелiку, якщо ви – зелена особистiсть:

• загальне вiдчуття незахищеностi;

• незавершенi завдання на роботi;

• занадто багато людей надто близько до вас;

• постiйнi та немотивованi змiни;

• вочевидь – конфлiкти;

• вимушене перебування в центрi уваги;

• будь-яка форма критики – особливо публiчна.



Усе це змушуе зелених почуватися жаливо. Деяких – бiльшою мiрою, деяких – меншою. Основна проблема в тому, що стресовий стан зелених не завжди можна побачити зовнi. Зеленi в принципi приховують своi емоцii. Вони стають iще бiльш вiдстороненими, мова iхнього тiла стае жорсткою й економною, вони навiть можуть виявляти повну емоцiйну байдужiсть. Зеленi можуть стати холодними та вiдлюдкуватими навiть до тих людей, до яких прихильно ставилися. Їм це зовсiм не подобаеться, але ми тут говоримо про стрес.

Це робить зелених ще невпевненiшими, бо вони дуже бояться припуститися будь-якоi помилки. Це стосуеться як роботи, так i ситуацiй вдома. Крiм того, вони беруть на себе провину за ситуацiю i справдi можуть зациклюватися на тому, що, мовляв, «я такий дурний!».

Багато зелених стають упертими, наче вiслюки, i провокують оточення тим, що наполегливо вiдмовляються бодай щось змiнити. Навiть якщо зелена людина бачить, що щось не працюе, вона все одно вiдмовляеться дiяти. Це може бути дуже дивним, але впертiсть може взяти зелених у своi цупкi обiйми i зробити iх неспроможними до будь-яких дiй.

Зеленi бояться втратити свою стабiльнiсть i захищенiсть. У принципi знати чiткi рамки й могти iх дотримуватися для зелених – життева потреба. Вони зрiдка цiнують змiни – а тим бiльш якiсь раптовi. Насправдi все, що вiдбуваеться несподiвано, породжуе для них великий стрес. Звучить знайомо?

Однак найбiльшi стреси викликають конфлiкти. Якщо ви – зелений, вам скрiзь ввижаються потенцiйнi суперечки. Найменша незгода може призвести до конфлiкту. Десятисекундноi сутички щодо того, який тип кави найкращий, досить для вас як для зеленоi особистостi, щоб переглянути стосунки з людиною. Поганий погляд або неуважний коментар, що кинутi мимохiдь, можуть рiзко змiнити вашу думку про людину.

Добре, коли всi з усiм завжди згоднi. Але оскiльки це – нездiйсненна утопiя, зеленi прагнуть функцiонувати в тiй групi, у якiй всi згоднi хоча б iз тим, що проблеми слiд замiтати пiд килим. Якщо в колективi е людина, яка постiйно порушуе складнi питання й проблеми, зеленi почнуть iх поступово виживати. Бо хто хоче працювати з таким скандалiстом?

Якщо почуття безпеки зелених буде порушено, вони втрачають енергiю. Коли начальник вносить змiни до складу команди, вiн повнiстю порушуе iхнiй упорядкований свiт. А призначення до «неправильноi» команди, тобто до такоi, де е люди, якi зеленим чомусь не подобаються, безсумнiвно, збудить iхнi емоцii. Пiд поверхнею, звичайно, бо iх прояв мало коли можна побачити ззовнi.

Чи справляеться ваш начальник iз цим? Чи вiн розгледiв вашу вроджену лояльнiсть, чи бачить тiльки пасивний опiр? Розумнi начальники мають природне вiдчуття, як зарадити таким ситуацiям. Вони знають, що iм треба слухати зелених, iнакше тi будуть вiдсторонюватися, ставати впертими й непохитними.

А це не вiщуе нiчого доброго.

Утiм, хороша новина в тому, що навiть цiй ситуацii ви можете зарадити. Попросiть свого начальника бодай тимчасово знизити його вимоги. Придiлiть трохи часу вiдпочинку – роботi в саду, сну або чомусь iншому, що вас розслаблюе. Ви можете спланувати тихi вихiднi, без якоiсь особливоi дiяльностi, або взяти хорошу книжку улюбленого автора, яку зможете прочитати за два днi. Вам справдi не слiд напружувати себе якоюсь дiяльнiстю. Якщо ви не перепочинете, то постраждае ваше повсякденне життя. Принаймнi допоки не вщухне ваш стрес, бо тiльки пiсля цього ви знову станете собою.




Синiй стрес – близько до абсолютноi нульовоi температури (–273,15 °C)


Ви думали, що синi – непохитнi, хiба нi? Цi люди зi своiми практично постiйними кам’яними обличчями, наче статуi на островi Пасхи, чи може щось вивести iх iз рiвноваги? Може. Якщо ви самi в основному синi, в контекстi стресу вам видаватимуться релевантними такi ситуацii:

• кли ставлять пiд сумнiв вашу експертнiсть, особливо в тому, на чому ви добре знаетеся;

• спонтаннi, тобто необдуманi рiшення начальника;

• будь-якi види ризикованоi чи азартноi поведiнки;

• постiйнi незапланованi змiни в колективi;

• дурнi помилки, що iх припускаються iншi;

• кли вас обзивають схибленим на бюрократii, хоча ви просто пояснюете, як слiд дiяти за правилами;

• дуже емоцiйнi люди, якi говорять про приватнi речi.



Що вiдбуваеться, коли ви як синя людина переживаете стрес? Найпростiша вiдповiдь – ви стаете ще синiшим. Ви можете стати надмiрно песимiстичним. О так, настае цiлковитий морок – непроглядна темрява, ви можете навiть впасти в депресiю. У таких випадках часто настае байдужiсть, i ви можете вiдчувати, що вас бiльше нiщо не цiкавить. Армагедон навис над вами, i нiкому немае порятунку.

Бувае i так, що ви стаете нестерпно скрупульозним. Ставите процес на режим ручного гальма, бо вiдтепер справдi не маете часу на дурнi помилки. Люди довкола вимушенi рахуватися з вашою всеосяжною критикою. Ви вказуете на найменшу помилку, яку помiчаете. Іншим можете видаватися чванливим всезнайкою.

Синi ненавидять критику своеi роботи. Оскiльки вони особливо цiнують якiсть, то iх просто розлючуе, коли хтось припускае, що зроблене ними не вiдповiдае вимогам. Або що вони в чомусь помиляються. У таких випадках може проявлятися низка цiкавих механiзмiв захисту. Якщо ви – синiй, то загальна бездумнiсть i спалахи емоцiй – це не про вас. Такi речi важко контролювати, тому вони тiльки провокують стрес. Дуже часто ви просто не розумiете, що вiдбуваеться. Рацiональне мислення, зрештою, не пояснюе емоцiйностi.

Ви можете прийняти логiчнi та продуманi аргументи, але якщо змiни вiдбуваються зовсiм несподiвано й порушують ваш графiк, вони взагалi не вiтаються. Ви блокуете себе, i не хочете брати у цьому участь.

Ризик – це зло, до якого ви ставитесь, звiсно, з пiдозрою. Навiть якщо ви зможете прорахувати, до чого веде нове мислення, ви сприймаете це як ризик. І ось тодi й виникае стрес, бо ви втрачаете контроль над ситуацiею, i це само собою е найризикованiшим.

Це саме стосуеться будь-якоi iншоi форми непередбачуваностi. Однак не слiд плутати з небажанням зелених змiнюватися – це бiльше стосуеться потреби в контролi. Йдеться про ситуацii, коли зеленi не знають i не розумiють, що вiдбуваеться. Завжди краще бути поiнформованим про ситуацiю, тримати ii пiд контролем. Як зелена особистiсть ви просто хочете бути достатньо добре пiдготовленим. Можливо, якби нова пропозицiя керiвництва була наперед додана до рiчного робочого плану, все було б гаразд.

Ще одне джерело сильноi фрустрацii для синiх – це люди, якi порушують правила та приписи. Оскiльки ви самi навiть не мрiете порушити якесь правило, такi дii з боку iнших часто породжують серйознi суперечки. На людей, якi порушують правила, не можна просто так заплющити очi, тож ви можете витратити бiльше часу на контроль за дiями iнших, нiж на те, щоб виконувати свою роботу.

Якщо ваше начальство спостережливе, то воно розумiтиме, як ви дiете в таких ситуацiях. Йому треба усвiдомлювати, що в умовах стресу ваше негативне ставлення може перетворитися на вiдкритий песимiзм.

Поганi начальники просто стають над шиею синiх i починають iх пiдганяти. Кажуть «думайте позитивно!». «Зробiть так, щоб ситуацiя вам сподобалася». Брр! Це – аж нiяк не розумне керування. Сподiватимемося, що ваш начальник трохи розумнiший, нiж оцей з мого прикладу.

Що вам по-справжньому потрiбно, так це повне усамiтнення, яке дасть вам час i простiр для роздумiв. Якщо ви хочете проаналiзувати конкретну ситуацiю i зрозумiти, як усе поеднуеться, вам потрiбен час. Попросiть трохи бiльше простору, врештi-решт ви повернетесь до свого нормального ритму, до свого фонового педантичного стилю. Але якщо ви застрягнете в мороку сумнiвiв, вам, мабуть, доведеться попросити про конкретнiшу допомогу. Призначте зустрiч зi своiм начальником й обговорiть iз ним список потенцiйних i продуманих крокiв, що iх можна вжити, щоб позбутися проблеми.




Що вiдбуватиметься тепер?


На основi свого власного поеднання кольорiв чи знайшли ви своi стресовi чинники? Чи зробили для себе висновки?

Я закликаю вас: приймiть той факт, що так само, як й iншi, ви можете переживати стрес. Це не ваша вина. Це просто результат того, що ми живемо в цьому свiтi. Але усвiдомлення тих чинникiв, що спричиняють стрес саме у вас, може бути дуже цiнним. Завдяки цьому ви краще зрозумiете стрес i зможете його передбачити, що допоможе вам краще збалансувати власне життя.

У найгiршому разi ви довго житимете в оточеннi одного або кiлькох яскраво виражених чинникiв стресу, з якими нiчого не зробите. Саме такi ситуацii призводять до вигорання.

Чи бачите ви якийсь паттерн, що трапляеться у вас на роботi та який ви хотiли б обговорити зi своiм начальником? Найкраще було б, якби ви могли поговорити про такi речi. Хорошi начальники ловлять подiбнi сигнали рано, поганi ж iх узагалi не бачать. Начальник завжди вимагатиме вiд вас виконання ваших обов’язкiв i вiдповiдальностi за них, але ви маете право просити належнi умови працi, якi допоможуть вам успiшно впоратися з вашими завданнями.

Ваш начальник, безумовно, чудова людина, хоча вiн точно не вмiе читати думки. Ви не можете бути впевненi, що вiн знае про те, що викликае у вас стрес, але якщо ви самi це знаете, вам вже е про що поговорити. Тож не зволiкайте i призначте з ним зустрiч просто негайно.






«Сьогоднi ми вирiшимо, на кого спихнемо провину»




Роздiл 7. Чому ви найбiльше захочете мати червоного начальника





Як змусити свого начальника насторочувати вуха й реально слухати?


З назвою цього роздiлу щось не так.

Добре, а як ви це знаете? Хто мусить вiдповiдати за те, щоб комунiкацiя в компанii вiдбувалася належно? Я вважаю, що саме начальник мае бiльшу вiдповiдальнiсть, але це не означае, що ви взагалi не несете жодноi вiдповiдальностi. Навiть ви можете iстотно вплинути на багато що. Переконання, що, мовляв, «це ж начальник вiдповiдае за те, щоб все функцiонувало як слiд, йому за це платять, це – його робота, а не моя», е не дуже переконливим.

Коли ви кажете, що нi за що не вiдповiдаете, ви таким чином робите себе безсилим – жертвою. Крiм того, зменшуете свою здатнiсть впливати на власну ситуацiю. Очiкування на будь-якi змiни повiльно зникае.

Якщо ви покладаете всю вiдповiдальнiсть на начальника, звiсно ж, можете звинуватити його у всiх провалах. Але також потрiбно оцiнити, хто в результатi постраждае найбiльше. Якщо начальник вас не розумiе, можете назвати його iдiотом. Або ви також можете спробувати взяти контроль над ситуацiею у своi руки. Так, начальник мусить бути розумнiшим. Так, логiчно було б припустити, що вiн завжди матиме правильнi iнструменти. Однак якщо це не так, то що iз цим можете зробити ви?

Якщо ви, примiром, справдi хочете змiнити стан справ, iнодi доводиться працювати з тим, що ви повнiстю контролюете, тобто – iз собою.




«Правда – на моему боцi!»


Кiлька рокiв тому у Швецii було введено положення про те, що водii повиннi зупинятися перед смугами пiшохiдних переходiв. Пiшоходи мають прiоритет. По iдеi, це дуже хороший закон. Однак якщо ви запитаете Управлiння безпеки дорожнього руху про результати такого нововведення, то iхня рекомендацiя вас злякае: найкраще не переходити дорогу на пiшохiдних переходах. Саме на них вiдбуваеться найбiльша кiлькiсть аварiй. Справдi, за статистикою кiлькiсть ДТП на пiшохiдних переходах зросла з моменту запровадження цього закону. Звучить безглуздо, але насправдi так i е.

Мое роз’яснення цiеi ситуацii, яке почасти пiдтверджуеться й дослiдженнями Управлiння безпеки дорожнього руху, таке: пiшоходи повнiстю переклали вiдповiдальнiсть за власну безпеку на водiiв. Люди вивалюються на вулицю з твердим переконанням, що водiй зупиниться, тому що за законом вони мусять зупинятися.

Ви вже вловлюете, до чого я веду. Якщо це – у ваших iнтересах, то ви маете долучатися до справи й брати вiдповiдальнiсть на себе за те, щоб усе працювало краще. В перспективi всi виграють – ви великою мiрою теж. З’ясувавши це, подумаймо, як вам найкраще достукатися до свого начальника, враховуючи його колiр.




Чому ви найбiльше хочете мати червоного начальника


Як я вже згадував ранiше, за статистикою чим вище ми в органiзацiйнiй iерархii в компанii, тим бiльше зустрiчаемо червоних особистостей. Чи означае це, що червонi – кращi начальники? На жаль, це не так просто, але iхнiй тип поведiнки вiдрiзняеться низкою властивостей, якi е корисними на деяких позицiях.

Червонi начальники добре роздiляють проблеми й людей, бо орiентованi на завдання. Це означае, що вони думають рацiонально й тримають поодаль своi емоцii, коли, наприклад, ухвалюють рiшення. Інодi нам потрiбен хтось незворушний i розсудливий, хiба нi? Доки iншi тижнями вагаються, червонi начальники завжди оперативно ухвалюють будь-яке рiшення.

Навколо них багато чого вiдбуваеться – робота кипить. Вони нiколи не сидять на мiсцi, iхня найбiльша сила – це, мабуть, iх прагнення просуватися вперед. Компанiя отримае вiд червоного начальника велику користь, бо така людина пiдтримуе новi iдеi й не дае нiкому збавляти оберти. Принаймнi вiд нудьги точно нiхто не помре.

Чiткiсть i яснiсть – це також те, що робить червоних хорошими начальниками. Пiд час обговорення проблем керування часто можна почути, що начальник повинен бути чiтким i зрозумiлим. Людям не подобаеться, коли вони не можуть зрозумiти, що мае на увазi iхнiй начальник. У разi з червоним начальником таке мало коли трапляеться. Вiн завжди чiтко озвучуе, що i про що думае i куди ви рухаетеся. За червоного начальника компанii точно не бракуватиме чiтких рiшень.

Червоний начальник в жодному разi не страждае вiд перешкод на своему шляху. Те, що з ним не всi погоджуються, особливо його не хвилюе; той факт, що не всi цiнують безпосереднiсть, е неприемним, але з цим доведеться якось жити. Спротив i навiть конфлiкти фактично можуть надавати червоним бiльше енергii, нiж споживати.

Прямим текстом можна сказати так: червонi беруть удари краще, нiж iншi кольори. І навiть якщо це сильнi удари, вони швидко одужують. Якщо начальник справдi стоiть на боцi своеi команди, – i ми сподiваемось, що це так i е, – для команди це великий плюс. Червоний начальник буде змiтати все, що стоятиме на шляху його команди. Червоний начальник бере бiй на себе.




То як же ж достукатися до таких альфа-особистостей?


Тут варто згадати, що я казав кiлька сторiнок ранiше: за хорошу комунiкацiю з начальником вiдповiдаете, зокрема, i ви. Пiсля того, як ви прочитаете цей роздiл, я ще раз нагадаю вам про це.

Вiдповiдь на поставлене в пiдзаголовку запитання проста: дiйте самi, як червоний.




Одразу переходимо до справи


Червоним завжди не бракуе часу, а червонi начальники потерпають вiд хронiчного браку цього товару. Також iм бракуе чогось, що називаеться, по буквах: т-е-р-п-i-н-н-я. Якi в цього наслiдки? Занадто довгi аргументацii, якi видаються не цiкавими, змушують червоного начальника вiдволiкатися швидше, нiж ви встигнете вимовити «надзвукова швидкiсть». Вам не потрiбен мегафон, щоб вас почули, але, як каже моя дружина, коли я занадто багато говорю: «Забагато слiв».

Ваш начальник зайнятий, вiн пiд зав’язку заповнюе свiй робочий календар, тому все, що вимагае часу, який вiн вiдводить на виконання справдi важливих справ, мае бути надзвичайно важливим.

Якщо ви й так уважаете, що скоротили повiдомлення або презентацiю до абсолютного мiнiмуму, скоротiть його ще трошки. Навiть якщо ви хочете окреслити передiсторiю провального проекту, не починайте з цього. Почнiть з основноi думки.

«Усе пiшло шкереберть».

Тепер усю увагу, якоi ви прагнули, зосереджено саме на вас. Червонi начальники швидко помiчають, коли ви починаете ходити навколо питання. Вони вiдчувають проблему. Переходьте вiдразу до справи. Це може бути щось на кшталт: «Я хочу, щоб ми обрали варiант C. Менi потрiбен новий комп’ютер. Я не вiдчуваю себе добре на цiй роботi. Менi потрiбно взяти вiдпустку».

Ви зрозумiли. Менше балаканини.




Будьте професiйними


Намагайтеся створити враження, що ви знаете, що робите. Працюйте й дотримуйтеся свого плану. Якщо ви встановили тридцять хвилин для обговорення питань A, Б i В, тодi робiть саме це. Не торкайтеся iнших питань. Справа просуватиметься оперативнiше, а швидкi наради – це хорошi наради. Начальник хоче знати, чи е проблеми, якщо так – чи ви маете план розв’язання цих проблем. А якщо проблем немае, то немае потреби i в розв’язаннях.

Червонi начальники не марнують час на пустопорожнi балачки. Якщо вони вже мають рiшення, то негайно переходять до iншого – наступного завдання. Чи е кращий спосiб бути ефективнiшим? Подивiться, що вам треба зробити, зробiть це i закрийте справу. Все просто.

Саме це – професiоналiзм. Якщо ваш начальник помiтить, що ви дiете саме так, ви матимете репутацiю людини, яка добре виконуе свою роботу. І саме це подобаеться бiльшостi начальникiв незалежно вiд iхнього кольору.




Пiдготуйтеся до початку наради, а не пiд час неi


Завалитися на зустрiч i почати вiд душi розповiдати про все, що спаде вам на думку, – такий варiант не пройде в жодному разi. Звичайно, якусь кумедну бувальщину про ваше минуле лiто можуть i послухати, але щось подiбне вашому червоному начальниковi точно не припаде до душi. Червонi особистостi взагалi, а червонi начальники зокрема, дуже дратуються, коли ви марнуете iхнiй час. Тому добре пiдготуйтеся. Упорядкуйте все заздалегiдь i складiть своi папери як належить. Якщо ви працюете на своiх гаджетах, вiдкрийте документи на комп’ютерi й переконайтеся, що знаете, де який е. Питання можуть виникнути на нарадi, можливо, не на рiвнi деталей, але все ж таки – якщо ви швидко не находите документ, автоматично виникне проблема. Шукаючи iнформацiю, ви марнуете пiв хвилини дорогоцiнного часу свого начальника.

Коли ви копирсаетесь у своiх невпорядкованих паперах, червоний начальник також може в цей час читати електроннi листи у своему мобiльному телефонi, надсилати повiдомлення, телефонувати комусь або просто вийти з кiмнати. Це – поганi ознаки.

Тож добре пiдготуйтесь, навiть якщо дев’яносто дев’ять вiдсоткiв ваших матерiалiв нiколи не стануть в пригодi, якщо ви справдi пiдготуетеся, то справлятимете враження людини, що добре знаеться на своiй справi.




Зосередьтеся на результатах i цiлях


Також добре бути стислим у своiх висловлюваннях, дотримуватися сутi питання, але дiяти, як сказано в пiдзаголовку вище. Ваш червоний начальник орiентований на завдання – це ви вже зрозумiли. Вiдтепер ви не будете занадто багато розпитувати про людей iз вашоi команди, як вони ся мають i як почуваються.

Проте у цьому разi завдання саме по собi – не найважливiше, бо йдеться передовсiм про кiнцевий продукт, тобто про результат. На початку ви, звiсно ж, ставите собi мету, бажано ту, що буде важко досягти. Вам не доведеться красномовно розповiдати про можливостi нового продукту або iнновацiйного способу роботи й роздмухувати iхнi переваги. Така поведiнка притаманна жовтим особистостям i жовтим начальникам, а от ваш червоний начальник справдi вiрить у неможливi цiлi (неможливо = потребуе всього трохи бiльше часу). Незалежно вiд того, що ви хочете обговорити зi своiм начальником, пам’ятайте про мету.

Якщо йдеться про те, що ви хочете записатися на курс i потребуете схвалення начальника, то скажiть, що мета курсу – пiдвищити вашу ефективнiсть у роботi. Вам потрiбен новий комп’ютер, телефон, краще програмне забезпечення або гострiшi ножi? Пояснiть, що завдяки iм ви зможете робити свою роботу швидше й краще.

Питання про результати все ж зостаеться. Як все пройшло минулого разу? Ми щось заробили на пропозицii X? Ми в плюсi вiд того, що звернулися по допомогу до персони Y? Як досягти кращих результатiв? Як ми можемо стати бiльш прибутковими?

Не всi червонi начальники женуться за грошима. Але тi, хто це робить, – роблять це дуже добре. Звичайно, результати можна вимiряти рiзними способами. Примiром, можна збiльшити задоволенiсть персоналу на X вiдсоткiв. Або досягти зростання середнього значення задоволеностi на три пункти вище в наступному замiрi задоволеностi клiентiв. Або зменшити втрати. Це може бути чим завгодно – червоний начальник хоче побачити хоч якiсь результати. Інакше докладати зусиль немае сенсу, чи не так?




Не берiть усе особисто на себе


Я не можу навiть порахувати, скiльки разiв менi доводилося пояснювати, що червонi начальники зовсiм не поганi – вони просто так «звучать». Вони прямi, не оминають тем i можуть так вчепитися у вас своiм поглядом, що ви справдi знiяковiете. Я визнаю: це все з iхнього боку не дуже чемно.

Нiхто не хоче мати сварливого начальника. Але слiд подумати над тим, що стоiть за його випадами. Ваш червоний начальник звучить критично, бо вiн не переймаеться тим, як бодай хоч трохи пом’якшити своi висловлювання. Проте ви завжди можете бути впевненi в повнiй вiдвертостi з його боку. Особисто я поважаю цю чесноту, коли людина мае достатньо сил i смiливостi, порушивши тишу, сказати, що щось вiдбуваеться не так. Занадто багато шведiв просто стискають кулаки у своiх кишенях – iнодi ми потребуемо правди, навiть якщо ii неприемно чути.

Чiткi повiдомлення без будь-яких прикрас. Якщо ви поцiкавитесь у червоного начальника про вашi справи, то ви можете почути ось таке: «Ви б досягли бiльшого, якби зробили так, як я вам сказав».

Ай. Це було неприемно. Менi радше хотiлося почути, що я – найкраще, що колись траплялося з цим колективом!

Однак подивiмося, що цi слова означають насправдi. Можливо, правда полягае в тому, що я мiг би досягти кращих результатiв, якби робив так, як сказав мiй начальник. Ми знаемо в глибинi душi, що iнодi так воно i е. Проте – i це важливо – начальник iнодi помиляеться. Запропонований ним чи нею метод – не спрацював. Тодi ви повиннi пояснити, що не могли дотримуватися наданих порад через чинник X.

У цьому немае нiчого дивного.

Багато людей припускаються тiеi самоi помилки й не виступають проти свого червоного начальника. Ця стратегiя мало коли спрацьовуе. Якщо ви не заперечуватимете, вiн уважатиме це вашою згодою, i що ви з усiх сил виконуете роботу, на яку нiколи не погоджувалися.

Висновок: якщо ви не хочете знати, що насправдi думае ваш начальник про вашу роботу, – не питайте. Звичайно, е ризик, що ви про це все одно дiзнаетеся.




Це все?


Насправдi нi. Це не тiльки те, що ви можете зробити, щоб достукатися до свого червоного начальника. Є також дещо, чого слiд уникати – головним чином для вашого ж блага. Нижче ви знайдете додатковi поради.

Вам слiд триматися трохи далi вiд цього.




Марнувати час на дурницi


Червоним начальникам геть не подобаеться, коли хтось краде iхнiй час, щоб поговорити про речi, не пов’язанi зi справою. Прослуховування того, чого немае на порядку денному, виснажуе. На реакцiю довго очiкувати не доведеться: якщо ви надто сильно вiдхиляетеся вiд справи, на вас чекае зморщене чоло й стиснутi кутики рота.

Легко потрапити в пастку. Все, що вам потрiбно зробити, – це розпочати зустрiч iз радiсним криком: «Ви бачили матч учора?».

Нi, ваш червоний начальник його не бачив. Вiн читав електроннi листи до дев’ятоi вечора. Ви також повиннi були це робити. Чому ви не працювали? Навiть якщо ваш червоний начальник i дивився той матч учора, вiн прийшов на зустрiч з вами не для того, щоб його обговорювати. Це – типова тема для балачок пiд час обiдньоi перерви. Не робiть цього в робочий час.




Висловлюватися незрозумiло


Начальник запитуе: «Ви iдете з нами на конференцiю восени?»

Якi варiанти у вас е? Ви можете вiдповiсти «так». Досить хороша вiдповiдь. Це означае, що ви второпали, що це – важливо. Ви також можете сказати «нi». Ця вiдповiдь не так вiтаеться, як попередня, але вона в будь-якому разi зрозумiла. Однак у деяких iз нас е проблема з чiтким висловлюванням своеi позицii. На це запитання, ймовiрно, можна також вiдповiсти, висловивши свою думку щодо цього:

«Конференцiя? Ага, так. Ви маете на увазi ту, що вiдбуваеться восени? Гаразд, менi з вами iхати? Знаете, конференцii можуть бути досить приемними. Це субота, чи не так? Ах, ой, суботи – це ж нашi вихiднi. Ну подивимося. Можливо».

Що це значить? Ваша необдумана балаканина – надзвичайно провокацiйна. Ця вся промова зводиться, по сутi, до вiдповiдi «можливо», але як тепер реагувати вашому начальниковi до цiеi вiдповiдi? «Можливо» – це вiдповiдь абсолютно нi про що. Ви краще скажiть прямо: «нi, дякую» (якщо у вас е така альтернатива). Якщо ви довго зволiкатимете, начальник просто викреслить вас зi списку, i ви нiкуди вже не зможете поiхати.




Усi види дружнiх бесiд


На роботi слiд вибудовувати стосунки. Звичайно, але не з усiма. Є начальники, якi хочуть подружитися зi своiми працiвниками, але найчастiше цi люди – точно не червонi. Це правда, що деякi з них, можливо, знають когось iз колективу давно й спiлкуються з цiею людиною навiть поза роботою. Не сподiвайтеся, що ви потоваришуете зi своiм начальником, якщо ви не росли разом.

«Я бачив вас у недiлю в IKEA!»

Нi, нi, нi. Ви просто марнуете свiй час. Вiн вас все одно не бачив.

Усе, що нагадуе лестощi або може бути так розтлумачено, матиме негативний ефект. Якщо ваш начальник уважатиме вас пiдлабузником, ви матимете бiльше проблем, нiж вам потрiбно.

Начальник – вiн для того i начальник, щоб не бути вашим приятелем. Якщо вiн захоче з вами поговорити про минуле лiто – чудово. Проте переконайтеся, що вашi стосунки це дозволяють. Що вiн робив на Рiздво, чи буде вiн орендувати будинок для вiдпочинку, як справи в його дiтей у школi чи де працюе його друга половинка – це його приватнi справи. Поважайте це.

Пояснення: червонi начальники – не дурнi. Вони знають цю гру й навчилися ii. Вони посмiхаються i кивають, коли всi iншi спiлкуються пiд час роботи. Хоча вони цього зовсiм не хочуть. Вони просто хочуть повернутися до роботи. Пам’ятайте про це.




Удавайте, що навiть у хаосi можете знайти те, що вам треба


Те, що ви не можете знайти своi документи i не структуруете свою роботу, робить вас малопродуктивним. Якщо у вас е проблеми з органiзацiею, звернiться по допомогу. Ваш червоний начальник необов’язково аж схиблений на порядку, але йому до вподоби, коли у вас все добре органiзовано.

Можливо, ви належите до людей, чиi робочi столи мають такий вигляд, наче на них вибухнула бомба. Ви, мабуть, намагаетесь переконати себе й решту, що у цьому хаосi е порядок i що ви справдi знайдете все що потрiбно.

Ви знаете, що ваш червоний начальник на цi байки не поведеться. Вiн подумае, що ви – неорганiзованi. Схаменiться, прошу вас.

Примiтка: не мае значення, що на вашому столi. Якщо ви хочете працювати на верхiвцi смiттезвалища – будь ласка. Рiч у тiм, що якщо у вас безлад, то ви крадете час у важливiших речей. Проблема з неорганiзованiстю полягае в тому, що на те, щоб щось зробити, потрiбно витратити бiльше часу. А оскiльки з червоним начальником усе робиться швидко, потрiбно бути добре пiдготовленим i знати, що де лежить – про це ми вже говорили ранiше.

Приймiть це як пораду заради вашого ж блага.




Обiймашки…


Ну, мiжнародна культура досягла навiть нашоi холодноi Скандинавii. Зазвичай, часто це – дуже приемно. Навiть ми, шведи, трохи холоднi любителi тримати дистанцiю, дiзналися, що обiймати один одного – не так вже й небезпечно.

Ваш червоний начальник необов’язково погодиться з цiею думкою. Звiсно, робiть, як хочете, можете кинутися своему начальниковi на шию, якщо у вас хороший настрiй. Однак майте на увазi, що обiйматися з людиною, з якою вiн плануе мати чисто професiйнi вiдносини, явно не те, чого вiн прагне.









Роздiл 8. Чому ви понад усе хочете мати жовтого начальника



Жовтих серед начальникiв також багато, i нам не важко з’ясувати, чому. Керування – це процес комунiкацii, а жовтi – дуже вправнi комунiкатори. Вони знають, як перетягнути iнших на свiй бiк. Вони вмiло можуть повiдомити навiть найболiснiшу новину так, начебто стався революцiйний прорив. Хто не хоче йти за такою людиною?

Часто кажуть, що те, що ми говоримо, не вiдiграе такоi вже важливоi ролi. Насамперед значення мае те, як ми це робимо. Рiзнi дослiдження дають дещо рiзнi результати, але iхнiй загальний смисл у тому, що сам змiст повiдомлення впливае на одержувача менше як на десять вiдсоткiв; те, як подаеться – приблизно тридцять вiдсоткiв, решта залежить вiд того, який людина мае вигляд у момент повiдомлення. Тобто йдеться про мову тiла. Якщо ви хочете глибше вивчити цю тему, я можу порекомендувати роботи професора Альберта Мехрабяна.

Жовтi начальники чудово конструюють повiдомлення так, що iх просто хочеться слухати. Їхне позитивне ставлення, гумор i легкий спосiб пояснення складних процесiв дозволяють iм швидко завоювати нашу довiру. Багато в чому керування грунтуеться на довiрi, а до цього варто ще додати, що жовтий начальник дбае про наше добре самопочуття. Тому ми, звiсно, тримаемося за такого начальника!

Вони також хорошi продавцi, мають дуже багато iдей i неперевершено вмiють переконувати iнших у тому, що дещо треба зробити. Крiм того, жовтий тип поведiнки вiдповiдае за натхнення. А хто не хоче вiдчувати натхнення? Вони мають якусь iскру. Це – радiсть робити добрi справи. Я бачив жовтих начальникiв, здатних вивiльняти незбагненну енергiю в людей – у тих, кого ранiше неможливо було вiдiрвати вiд стiльця.

Вони також прагнуть бути в центрi уваги – завжди. Люблять бути у свiтлi софiтiв. «І на роботi обов’язково мае бути весело». Тiльки жовтий мiг придумати таке твердження. Жовтi начальники iнтуiтивно вiдчувають, що життерадiснi люди виконують свою роботу краще, нiж засмученi та невдоволенi. Тому вони постiйно працюють над створенням i пiдтриманням веселоi атмосфери в компанii – роблять все, щоб ми почувалися добре.




Конец ознакомительного фрагмента.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/tomas-erikson/miy-bos-idiot/?lfrom=362673004) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Примечания





1


Вживане Т. Ерiксоном в оригiналi слово lederskap хоча дослiвно й перекладаеться як «лiдерство», проте у переважнiй бiльшостi випадкiв, описаних у цiй книжцi, йдеться саме про рiзнi форми керування; як i в англiйськiй мовi, це шведське слово походить вiд дiеслова «вести», тому шведською можна сказати «ведення проекту» чи «ведення команди» зi словом lederskap або з дiесловом att leda. Вiдповiдно, тут i далi замiсть «лiдирування проектом» вживатиметься звичне для украiнськоi мови слово «керування». – Прим. пер.




2


Швейцарський психолог Макс Люшер розробив у 1947 роцi тест вибору кольорiв, також вiдомий як колiрний тест Люшера. – прим. пер.