Безжальний менеджмент та ефективнiсть людських ресурсiв Ден Кеннедi #PROBusiness Ця книжка стала вiдомою на американському континентi завдяки пропонованiй надзвичайно ефективнiй та оригiнальнiй стратегii провадження i ведення бiзнесу. Невимушено i просто автор надзичайно цiкаво розповiдае читачам про природу стосункiв у бiзнесi мiж працедавцями i робiтниками, висловлюе своi рекомендацii, як стати заможним i як утриматися на досягнутiй висотi. Для досягнення вершин у бiзнесi застосовуеться безлiч технологiй i саме на багатьох iз них загострюе свою увагу автор книжки. Секрети влаштування робочого мiсця, встановлення найкращих стандартiв у своему бiзнесi i найголовнiше – можливiсть постiйного отримання i зростання прибутку, роль комфортного робочого мiсця, про бонуси як обов’язковий атрибут, про ефективнiсть управлiння процесами продажiв, про контроль i довiру, про секрети та рекомендацii спiлкування, а також деякi нестандартнi прийоми для отримання наживи (прибутку) – про це та багато iнших засобiв менеджменту, що застосовуються у бiзнесi, розповiдаеться у пропонованiй книжцi. Видавництво Фабула, Ранок Ден Кеннедi Безжальний менеджмент та ефективнiсть людських ресурсiв Оригiнальна назва твору: No B.S. RuthLess Management of people & profits © 2014 by Entrepreneur Media, Inc. © Т. Мухамедшина, переклад з англ., 2019 © «Фабула», макет, 2019 © Видавництво «Ранок», 2019 Шановний читачу! Спасибi, що придбали цю книгу. Нагадуемо, що вона е об’ектом Закону Украiни «Про авторське i сумiжнi право», порушення якого караеться за статтею 176 Кримiнального кодексу Украiни «Порушення авторського права i сумiжних прав» штрафом вiд ста до чотирьохсот неоподатковуваних мiнiмумiв доходiв громадян або виправними роботами на строк до двох рокiв, з конфiскацiею та знищенням всiх примiрникiв творiв, матерiальних носiiв комп’ютерних програм, баз даних, виконань, фонограм, програм мовлення та обладнання i матерiалiв, призначених для iх виготовлення i вiдтворення. Повторне порушення караеться штрафом вiд тисячi до двох тисяч неоподатковуваних мiнiмумiв доходiв громадян або виправними роботами на строк до двох рокiв, або позбавленням волi на той самий строк, з конфiскацiею та знищенням всiх примiрникiв, матерiальних носiiв комп’ютерних програм, баз даних, виконань, фонограм, програм мовлення, аудiо – i вiдеокасет, дискет, iнших носiiв iнформацii, обладнання та матерiалiв, призначених для iх виготовлення i вiдтворення. Кримiнальне переслiдування також вiдбуваеться згiдно з вiдповiдними законами краiн, де зафiксовано незаконне вiдтворення (поширення) творiв. Книга мiстить криптографiчний захист, що дозволяе визначити, хто е джерелом незаконного розповсюдження (вiдтворення) творiв. Щиро сподiваемося, що Ви з повагою поставитеся до iнтелектуальноi працi iнших i ще раз Вам вдячнi! Передмова Щось новеньке – на зразок вiдвертоi розмови Яких треба насправдi докласти зусиль, аби отримати вiд пiдлеглих належноi продуктивностi й досягши ii, отримати максимальний прибуток та мати успiх у своему бiзнесi? Вiд часу першого видання цiеi книжки до сьогоднi багато стало вiдомо про вельмишановних бiзнесменiв, якi створювали гiгантськi компанii та керували ними. Вони були практичними i, я сказав би, безжальними керiвниками. Стiв Джобс i Джефф Безос – видатнi бiзнесмени i найяскравiшi приклади такого типу керiвникiв. Про них вiдомо, що вони були суворими, брутальними, доходили iнодi до сказу, зустрiчаючи некомпетентнiсть, схильними до приниження пiдлеглих перед iншими, впроваджували автократичнi правила та жорстку дисциплiну, наказуючи: «Роби, як я, або так, як треба». Завдяки iхньому стилю керiвництва було засновано двi успiшнi найприбутковiшi у свiтi компанii. Теоретики заперечують, мовляв, вони заснували iх усупереч цьому. А я наполягаю: якраз завдяки такому стилю. На таке саме мiсце можна поставити Дональда Трампа. Я особисто двiчi був свiдком його нестримного гнiву щодо службовцiв, якi його розчарували. Якщо повернутись у часi та глибоко дослiдити дiяльнiсть Волта Дiснея, побачимо особу, яка створювала для своiх пiдлеглих найнещасливiшi ситуацii на землi. Волт був вимогливим диктатором, схильним до конфронтацii, ненавидiв, коли йому казали «Нi!» та часто гнiвався. Дiсней-парки були керованi залiзною рукою за суворими правилами та дисциплiною для пiдлеглих; тих, хто не вiдповiдав цим вимогам, вiн швидко звiльнював. Читаючи цю та iншi,– а iй передувала бiльшiсть книжок, зокрема i «Неймовiрна бiографiя Стiва Джобса» Волтера Айзексона[1 - Волтер Айзексон (Walter Isaacson) – (нар. 20.05.1952), американський журналiст i письменник.], а також книжка детальних дослiджень щодо компанii «Амазон» та Джеффа Безоса, якi вийшли ранiше, наприклад, «Усе продаеться: Джефф Безос та ера “Амазон”» Бреда Стоуна, ви побачите спiльнiсть точок зору – потурання. Спочатку зiзнання: я маю лише одну спiвробiтницю, вона працюе в офiсi за тисячi миль вiд мене, я нiколи туди не iздив, i нам подобаеться працювати в такий спосiб. Однак цей радiсний стан речей у жодному разi не дисквалiфiкуе мене як автора цiеi книжки. Заспокойтесь, я не вкритий мохом академiк, не дерев’яна лялька, напхана аксiомами персонального кар’ерного росту, не тренер зi створення команд. І зовсiм я не теоретик. Я – ветеран, позначений рубцями вiд ран у бою. Нещодавно я мав 48 пiдлеглих, потiм iх стало 12, потiм, iз роками, п’ять, три, i, зрештою, один. Я керував людьми на заводах, у роздрiбнiй торгiвлi, пiд час продажiв без посередникiв, а також у кiлькох видавничих бiзнесах. Я давав роботу своiм батькам, братам, дружинi як теперiшнiй, так i колишнiй, проте, у бiльшостi випадкiв наймав чужинцiв: вiд фахiвцiв iз бiзнесу до робiтникiв за мiнiмальну платню. Прочитавши цю книжку, ви довiдаетеся, що я справжнiй, що був завше з вами, що розмовляю з вами, використовуючи свiй власний стражденний досвiд, а не випещенi у вежi зi слоновоi кiстки теорii. Моi клiенти наймають сотнi тисяч службовцiв. Я працюю з людьми, якi е власниками понад 1500 магазинiв iз чималою кiлькiстю торгових представникiв, проте, переважно, iз фiрмами що налiчують вiд десяти до ста службовцiв: працiвникiв канцелярiй, продавцiв, фахiвцiв iз обслуговування клiентiв, виконавцiв. У той час, коли я це писав, не покладаючи рук, я працював особисто iз власниками 34 фiрм та бiзнесiв зi щорiчними прибутками вiд одного до тридцяти мiльйонiв доларiв. Однак пiд час мого спiлкування з консультантами та тренерами я щорiчно мав контакт чи не з мiльйоном власникiв малих та середнiх компанiй бiзнесу. Спостерiгаючи за ними, я бачив, що об’еднують iх лещата нарiкань, розчарувань, роздратування, болю та безмежного жалю. Багато з них плекали безглуздi сподiвання, зустрiчали нерозумiння природних стосункiв мiж працiвником та працедавцем. Де у чому з цього короткого перелiку винен власник бiзнесу, бо вiн не виконуе три основнi вимоги наявностi службовцiв: керiвництво, менеджмент, нагляд. Жодноi з них не можна уникнути, якщо ви хочете мати працiвникiв. Я завше кажу своiм клiентам: «Що iх менше, то краще. Я почуваюся без них щасливим, то й ви мусите так почуватись. А на багатьох пiдприемствах iх бiльше, нiж треба. Проте, якщо ви наполягаете на iхньому iснуваннi, матимете нове навантаження: ви мусите дещо зробити, аби не дозволити iм тривалий час грабувати вас, будете i повиннi примушувати iх виконувати вашi розпорядження, нагороджувати тих, котрi iх виконують, позбуватися тих, хто цього не робить. Про все це йдеться у цiй книжцi. Багато з них сприйматимуть вашi вимоги, як вiдро холодноi води на голову, або шокер, що вiдкрие iм очi, нiби замiсть будильника вiд довгого сну збудить iх голосний дзвiн. Мене називають професором брутальноi реальностi, i для цього е причина. Дехто зрозумiе це як стрибок до початку справжнього керiвництва власною справою та усвiдомлення, що це насправдi його пiдприемство. Багатьох це приведе до бiльших прибуткiв, до початковоi мети. Перед вами вiсiмнадцята книжка серii «Не порожнi балачки», може, це найкращi «Не порожнi балачки» з усiх попереднiх. Сотнi тисяч моiх книжок охоче розкуповують пiдприемцi у всьому свiтi, i, на щастя, читачi з нетерпiнням чекають на наступну назву та повертаються до попереднiх. Вони пишуть менi та розповiдають про це, чиста неприкрашена правда, вiдвертiсть викладу та безпомилкова позицiя роблять моi видання популярними. Може, ви не погодитеся зi мною, однак ви зрозумiете принципи, якi я обстоюю. У наш час це щось таки означае. Якщо це перша з книжок про непорожнi балачки, яку ви читаете, нехай же iй поталанить. Сподiваюся, ви оцiните, наскiльки вона рiзниться вiд iнших книжок iз бiзнесу, якi вам доводилося читати. Розкажiть, що ви про неi думаете. Зi мною можна зв’язатися за допомогою факсу, (602) 269-3113. У цiй книжцi ви також зустрiнетеся з Кейтом Лi. Кейт – працiвник системи менеджменту. Із власного досвiду керування двома рiзними досить успiшними компанiями вiн розробив – спочатку через необхiднiсть та самозахист – найдетальнiшi безвiдмовнi системи, що охоплюють вибiр залучення професiоналiв для кожноi мети: управлiння людьми, iнформування, дiяльностi – як дороговказ до максимальних прибуткiв. Цi системи працюють настiльки добре, що заздрiснi власники пiдприемств, клiенти його компанiй або тi, хто знайомий iз ним у iнших товариствах, почали просити його подiлитися своiми секретами. У результатi нещодавно виникла нова компанiя, яка працюе з пiдприемцями малого та середнього бiзнесу краiни, органiзовуючи кращi системи управлiння та навчаючи власникiв, вищих керiвникiв та менеджерiв. Кейт симпатичнiший, м’якiший та добрiший за мене. І все-таки вiн i досi обстоюе принципи сувороi дисциплiни у кожнiй функцii бiзнесу для людей, якi виконують цi функцii або ними керують. Я певен, що написанi ним роздiли, умiщенi у це видання, матимуть для вас велику цiннiсть. Крiм того, я хотiв би повiдомити вам, що мене насамперед вважають експертом iз реклами, маркетингу, прямого маркетингу, що допомагае пiдприемцям та власникам пiдприемств забезпечити збiльшення потоку клiентiв та прирiст продажiв. Дехто здивуеться, що я порпаюсь у менеджментi. А не треба! Наповнення грошей у вiдро з перспективами, управлiнням, клiентами та пацiентами i нехтування тим, що дно його нагадуе решето, – надзвичайно жалюгiдна i непродуктивна рiч. Бiльшiсть моеi корисноi працi саботуеться бiзнесменами та iхнiм нiкчемним управлiнням. У прямому маркетингу все стае невизначеним, якщо дiють людськi ресурси. Новому своему клiенту, який пропонував менi 2 000 000 доларiв, аби я залагодив його рекламування та маркетинг, краще не наймати мене, а натомiсть зробити так, щоб у його офiсах завжди вiдповiдали на телефоннi дзвiнки, щоб його продавцi продавали належно, щоб його вказiвки точно виконувалися, був скасований iнформацiйний безлад серед службовцiв. Ця порада не була прийнята i нiколи не була виконана. Узявши його грошi, я зробив усе, що змiг, проте я був свiдком багатьох випадкiв саботажу, втрати та трагедii. Це все одно, що встановити ракетний двигун на старому запорошеному бiпланi зi староi гнилоi фанери. Маркетинг та менеджмент не можна роздiлити. Зрозумiйте, менеджмент – не витрати, вiн е способом заробляти грошi. Ден Кеннедi ВАЖЛИВА ІНФОРМАЦІЯ 1. Думки, висловленi у цiй книжцi, належать лише автору, а не видавцевi. Деякi з них е перебiльшенням, аби пiдкреслити той чи iнший момент, спонукати до дii або просто викликати усмiшку. Книжку призначено для людей iз почуттям гумору. Автор вiрить: якщо до полудня ви нiкого не образили, ви не так багато сказали чи зробили. Тут вiн мае намiр перевищити квоту. Якщо ви легко ображаетеся та не маете почуття гумору, може, вам не варто читати цю книжку. 2. Для чутливих до гендерноi або полiтичноi коректностi. Аби не вiдповiдати на безлiч листiв, автор зауважуе, що у бiльшостi випадкiв вживае займенник «вiн» «йому» тощо, лише з деякими винятками, радше для зручностi. Цим вiн не хоче виказати зневагу до жiнок, просто так зручнiше. Йому не платять послiвно. 3. Ця книжка написана для того, аби подати ретельну та авторитетну iнформацiю стосовно вибраноi теми. Хоча ми якомога бiльше намагалися дотриматися точностi у фактах, немае гарантii, що у нас це вийшло як належить бути. Це видання призначене для загального розвитку, лише для розваги. Той, хто купив цю книжку, мусить зрозумiти, що ii видавець не надае юридичних, фiнансових та iнших професiйних послуг. Коли потрiбна юридична порада або допомога досвiдченого експерта, звернiться до авторитетних фахiвцiв. 4. Трудове право – складна та заплутана галузь. Автор не е експертом чи фахiвцем iз трудового права. Ця книжка не надае жодних юридичних порад, включаючи поради стосовно трудового права. Вони – ваша особиста справа. Нi автор, нi видавець не вiдповiдають за успiшнiсть рiшень чи дiй, якi ви вчините, прочитавши цю книжку, особливо, якщо вони шкодитимуть iншим людям. Роздiл перший Пишномовнiсть Через схильнiсть потенцiалу продуктивностi вашоi позицii до флуктуацiй згiдно з державними стандартами, було б необачливо виступати за надлишок.     Александр Хейг,     колишнiй державний секретар США – Не второпав. – Зрозумiло.     Дiалог Александра Хейга зi своiм помiчником Я тримаю у руцi брошуру, надiслану менi електронною поштою однiею з претензiйних вищих шкiл менеджменту, де за 4950 доларiв пропонують вiдвiдати дводенний семiнар пiд назвою «Управлiння трудовими ресурсами: керiвництво та стратегiя». Як ця брошура, так i семiнар, який вона пропонуе вiдвiдати, мiстять у собi стовiдсоткову брехню, утiм, як i принаймнi 90 % нiсенiтницi, якою зараз годують нинiшнiх власникiв пiдприемств, коли йдеться про управлiння людьми. Одним словом, балачки – одначе, дозвольте продемонструвати. По-перше, перед нами сiм мiшкiв гречаноi вовни – звучить красномовно, поки не почнеш аналiзувати критично. Перед вами кiлька не вартих уваги прикладiв. Розгорнiть перспективи i поглибте свое розумiння того, як визначити рушiйнi цiнностi, цiни та потреби, якi впливають на ваших спiвробiтникiв, та дiйте згiдно з цим. Ну, як?! Чи можна знайти у цьому хоч зернину практичноi цiнностi? Зрештою, навряд чи вас цiкавить проведення сеансiв груповоi терапii для ваших службовцiв, так? А ось дещо краще… Керiвники мусять знаходити, навчати та утримувати нових спiвробiтникiв, зважаючи на демографiчнi змiни, котрi зараз вiдбуваються. Це констатацiя факту, а не обiцянка хоч якогось рiшення. Брошура переповнена такими слоганами, у нiй мiститься лише п’ять корисних порад, одна з яких – «Розгорнiть перспективу». Замислимося. І що ж це за такi цi славетнi «новi трудовi ресурси»? Гарна фраза. Складаеться враження, наче прибули якiсь чужинцi з космосу i водночас замiнили всiх ваших робiтникiв. Увага, демографiчнi змiни у складi досяжних службовцiв не е чимось новим. Вони постiйнi принаймнi вiд часу промисловоi революцii. Лiнкольн звiльнив рабiв. А потiм жiнки долучилися до трудових ресурсiв. За ними азiати та iспанцi, молодь iз дефiцитом уваги. Боже ж мiй! А ви не хочете набувати «глибшого розумiння» як знаходити, навчати та утримувати у якийсь спосiб новi трудовi ресурси. Щось не збiгаеться. Ви мусите вмiти знаходити, навчати та утримувати продуктивних службовцiв, що надавали б максимальних прибуткiв у вашому бiзнесi. Бачите, сама думка професорiв стосовно мети наймання службовцiв, ба, навiть володiння компанiею, е хибною. Звичайно, вона не збiгаеться з вашою. Певен, вона вас дратуе… Дискусiя у мiжгенерацiйному форматi надае можливiсть спiлкування учасникiв зi студентами випускних курсiв, що спецiалiзуються в галузях бiзнесу. Поставивши перед собою мету якомога краще визначити рiзницю та подiбнiсть мiж поколiннями, учасники поглиблять розумiння, якi механiзми керують юними працiвниками. Звичайно, забагато балаканини, про «глибше розумiння». Тобто, ви, пiдписуючи чеки платнi, повиннi якомога глибше розумiти, що вам довiрено турботу про нiжних, тендiтних, не досить умотивованих складних iндивiдуумiв. Вав, здаеться, ви керуете центром щоденноi опiки! А ось те, про що у брошурi навiть не згадано: управлiння людьми заради прибутку. Читаю уважно кожне слово. Раз вiд разу захлинаюся реготом, перечитую. Нiде не бачу слова «прибуток». Ну зовсiм нiде! Цiкаво, чому? А тому, що всi такi семiнари, пiдтримуванi унiверситетами, як i бiльшiсть семiнарiв iз менеджменту, бiльшiсть книжок iз менеджменту, бiльшiсть колонок новин менеджменту, i т. iн. – дресирування цуценят – провадять тi, чий досвiд управлiння обмежуеться наведенням ладу у шухлядi зi шкарпетками. Жодного разу не розповiдають вони про хоча б один день, який би провели у реальному свiтi, маючи справу з реальними спiвробiтниками та справжнiми проблемами, не кажучи про створення справжнього прибутку. Цей особливий дводенний семiнар вартiстю в 4950 доларiв – екскурсiя в уявний свiт теорii та слоганiв, провадять ii чотири спiкери: Академiчний директор. (І що це за один?). А вiн – позаштатний лектор цiеi школи менеджменту. Ось хто! От i все, що про нього згадано у брошурi. Отже, бiльше немае чого сказати. Директор iз маркетингу та ад’юнкт-професор iз маркетингу, звичайно, цiеi школи менеджменту. Гм, професор маркетингу – може, саме вiн склав цю дотепну брошуру. Тренер iз рiзнобiчностi, вiн написав книжку «Управлiння по-iншому». От чудасiя! Тренер iз рiзнобiчностi! Грай iнакше, як Джiппер[2 - Джiппер – футбольний пiвзахисник, одна з ролей Рональда Рейгана в перiод його акторськоi дiяльностi.], цiкаво, а вболiвальники рiзнобiчностi також прийдуть? А духовий оркестр? Досить, це вже занадто! Невже? Я також упроваджую тренерськi програми з бiзнесу, але ця нiсенiтниця щодо рiзнорiдностi переходить усiлякi межi. Це замiсть сексуальних домагань та теревеньок про гендерну чутливiсть, що добряче потрусили гаманцi багатьох корпорацiй. А перед тим була iнша дурня. Годi. Зрозумiло, ми рiзнi. Сприймемо це як належне. Працюймо. Праця не рiзнобiчна. А термiн «рiзнобiчний» давно муляе на язику, наче тiпун. Нiде не сказано про цих експертiв, вони, мовляв, допомогли компанiям залагодити проблеми iз жахливо аморальними службовцями, забезпечили якiсний контроль, перевернули все шкереберть. Вони не впроваджували менеджменту, який би призвiв до значних досягнень, наприклад збiльшив би прибуток на 30 %. Або хоча б керував «Дайрi Квiн»[3 - «Дайрi Квiн» (Dairy Queen) – мережа ресторанiв швидкого харчування у США.]. Нiде про це не йдеться, бо призначення брошури – продавати професорiв. (Коли вони чогось вартого таки досягли, вихваляючись там чи тут керiвництвом реальними спiвробiтниками, про це не згадуеться. Цей факт демонструе брак практичного досвiду i применшуе його значення у життi порiвняно з академiчними теорiями та фiлософськими висновками. У цьому всьому лише самозадоволення. Хлопцi у твiдових пiджаках зi шкiряними латками на лiктях iз висоти своiх посад поглядають униз на нас, а ми у брудних чоботях порпаемося по пояс у болотi.) Напевне, ви – реальний пiдприемець у реальному свiтi, на таке не зловитеся. Уявляю собi групку менеджерiв, що не вмiють правильно написати слово «ПРИБУТОК», яка приiхала туди за рахунок своеi корпорацii i грае разом зi своiм тренером iз рiзнобiчностi у веселу старожитню гру «Восьмеро при столi», а потiм усiм кагалом кинуться у кафе, де напоi продаються зi знижкою. Закладаюся, серед них не буде жодного пiдприемця! Бiда, однак, у тому, що таке фiглярство та шарлатанство вiд невеличких пiдприемств-коледжiв розповсюджуе бацилу, а вона всiма способами заражае розум мислячого пiдприемця. Такий тип академiчноi пишномовностi та навчальних теорiй проникае у статтi, якi ми читаемо у бiзнес-часописах, у книжках iз бiзнесу, де хочемо знайти допомогу. І таких професорiв часто наймають, аби вони крутили гайки в реальних фiрмах, де ми е власниками, iнвесторами або клiентами. Їх запрошують виступати на зборах наших дiлових асоцiацiй. Послухавши цю маячню досить довго, ви можете навiть подумати, що вона дiйсно мае значення у вашому бiзнесi. Це, фактично, рак, i вiн поiдае нинiшню корпоративну Америку. На таке витрачають численнi мiльйони доларiв та тривалi години нашого часу. Усi вiдвiдують збори та груповi диспути, збираються при круглому столi якостi, а пiд час працi глибше розумiння задкуе. Замiсть того, щоб керувати, менеджери зайнятi впровадженням таких чутливих заходiв, як розмови у вузькому колi. Менi довелося бути свiдком, як цiлком розумнi у всьому iншому керiвники та топ-менеджери сидiли на зборах, слухаючи цю нiсенiтницю, утiкаючи вiд усвiдомлення, що професор – голий король. Гадаю, просто боялися видатись iншим не досить витонченими. Отже, бюджет схвалений тими, хто не страждатиме вiд таких тренувань, хто не може пояснити, що, власне, куплено i як воно сприятиме збiльшенню прибуткiв. Досить сумно, що це явище охоплюе великi стабiльнi компанii. Який би бiзнес ви не вели, стережiться цiеi бацили! Вам насправдi треба вiдмежуватися вiд неi. Зробiть проти неi запобiжне щеплення. Буде добрим початком, якщо ви знехтуете порадами тих, хто нiколи успiшно не керував пiдприемством або його спiвробiтниками (з прибутками) – подiбно вищезгаданим професорам, або смiйтеся з них, як iз гарного анекдоту. Пiдемо далi. Остерiгайтеся, не приносьте бацилу пишномовностi до своеi компанii, наймаючи фахiвцiв. У своiй книжцi «Хлопцi з гаража проти нудярiв-фiнансистiв…» Боб Лутц уживае термiн «MBA virus»[4 - MBA-virus – термiн вигаданий Бобом Лутцом, що складаеться iз двох слiв: МВА – Master of Business Administration – (майстер дiлового управлiння) та слова «вiрус».]. Аби описати академiчний спосiб управлiння бiзнесом та академiчну теорiю маркетингу та менеджменту, опишу, як захоплення бiзнесу академiчними теорiями управлiння маркетингом та менеджментом створюе зайвi складнощi. Маю клiентiв: двох партнерiв, котрi починали як виробники кухонних столiв, а тепер мають пiдприемство iз двомiльярдним рiчним прибутком. Часто я бачу iхню рекламу у маркетингових журналах, оголошення про вiдкритi вакансii. Бiльшiсть таких оголошень – «Потрiбен адмiнiстратор». Один iз них коледжу не закiнчив, а другий його й зовсiм не вiдвiдував. Багато разiв протягом тридцяти рокiв я був у них високооплачуваним консультантом, i я також у коледжi не навчався. Нiкого з нас не запросили би до iхньоi компанii. В останнi роки, випадково спiвпрацюючи з ними та беручи участь у зборах iз рiзними командами iхньоi компанii, я дiагностував вiрус майстра дiлового адмiнiстрування. Коли вiн iнфiкуе бiзнес, як у цьому випадку, рiшення запiзнюеться, бюрократiя прориваеться вгору, як винограднi лози муром, i виникае потреба у комусь, хто б управляв на тлi пiдприемництва або за допомогою безпосереднього маркетингу продавав би iхню продукцiю вiдповiдному споживачевi, вiч-на-вiч. Люди, яким довiряють мiльйони доларiв, мають думку, народжену в унiверситетськiй аудиторii, а iхнiй досвiд заробляти реальнi грошi дорiвнюе нулю. Безсумнiвно, ви б оточили себе людьми, досвiдченiшими за вас, якби мали таку можливiсть. Проте «краще освiчений» не завжди означае «досвiдчений». Ой, повернiмося до брошури i славетного семiнару, адже це такий показний приклад! Крiм вiдсутнього слова «прибуток», ви не знайдете у нiй ще одного слова: «гарантiя». Моя компанiя та десятки моiх клiентiв проводять семiнари для пiдприемцiв за удвiчi меншi грошi, нiж 4950 доларiв, а iнколи у багато разiв бiльшi. Зазвичай нашi семiнари гарантують повернення грошей i навiть бiльший прибуток. Якщо вас не захопить практична iхня цiннiсть наприкiнцi першого дня, отримана вами, скажiть нам про це i вiд’iжджайте, одержавши виплату в розмiрi повноi вартостi навчання плюс вартiсть авiаквитка та завчасно виплаченого перебування в готелi. Навiщо ми це робимо? Бо ми можемо собi це дозволити. А чому не можуть професори? Висновки робiть самi. Але це лакмусовий папiрець, яким ви можете скористатися, перш анiж витратити у потi чола заробленi грошi на бiзнес-пораду: 1. Чи надае ii той, хто опинився колись у ситуацii, подiбнiй до вашоi, та зробив те, що ви сподiваетеся зробити. 2. Чи мае вiн рубцi вiд ран, здобутих у битвах за бiзнес. 3. Чи може вiн довести, що його порада приносить прибуток – краще у минулому або тут i зараз, а також чи мали вiд неi прибутки iншi. 4. Чи його порада надае гарантii. Для обов’язкового прочитання рекомендую (див. список рекомендованоi лiтератури) такi книжки: Боб Лутц, ветеран чотирьох автомобiльних компанiй, але частiше вiдомий як генеральний директор, «Хлопцi з гаража проти нудярiв-фiнансистiв. Битва з iдолами та iдiотами за дух американського бiзнесу». Вiн розповiдае iсторiю корпоративноi дисфункцii, що викликае тремтiння у хребтi та гомеричний регiт. Несусвiтня дурня, що охоплюе корпоративну Америку, впливаючи на менеджмент i маркетинг, насправдi дивуе. Багато з цiеi iсторii походить iз академiй, вiд майстрiв дiлового адмiнiстрування та брендових консалтингових фiрм, напханих новоспеченими управлiнцями. Здаеться, вищi керiвники так само млiють вiд примх, як i молоденькi дiвчатка, i так само потрапляють у лабети шахраiв, як мiстечковi фермери у лабети мандрiвних медикiв наприкiнцi минулого столiття. Ця книжка не для таких людей. Їi перше видання не було помiчено бiзнес-медiа, вiд швидких компанiй до високих прибуткiв, хоч я й обов’язково посилав примiрники видавцям часописiв iз бiзнесу, а також викупив усю рекламу в таких медiа. Один iз журналiстiв знайшов час надiслати менi жахливого листа про те, яка ця книжка жорстока та неiнформативна. Я зiбрав про нього iнформацiю. Ви можете самi додумати його iсторiю. Диплом журналiста. Вiд кампусу до посади редактора. Жодного дня керiвництва бiзнесом, що мав би приносити прибутки, цю тяжку справу вiн полишив iншим. Чума на них усiх. Так чи iнакше, для таких я не пишу. Я маю стосунки з пiдприемцями, якi порпаються у болотi, день i нiч турбуючись про прибутки. Вам нема коли вивчати теорii керiвництва, немае часу на схоластичну пишномовнiсть, на сентиментальнiсть? Ця книжка для вас. Перевiрка дiйснiстю. Жорстокою дiйснiстю. Чiткiсть. Дозвiл на управлiння рацiонально i, так, безжально, коли треба досягти мети. Особлива стратегiя, що може приголомшити iнших, проте врятуе вас вiд багатьох утрат i головного болю, натомiсть принесе багато прибуткiв. А заробляння грошей – ваша кiнцева мета. Багатограннiсть у компанii – не бойова пiсня З новим усвiдомленням ми молимося богам багатогранностi, чуйностi та гнучкостi i весело вдаемо, що кванза[5 - Кванза – нацiональне свято Республiки Анголи.] – справжне свято. ХАЙ ЖИВЕ БАГАТОГРАННІСТЬ! Жодних рiздвяних ялинок, жодних великоднiх пасок! Присвятiмо вiльний час боротьбi з глобальним потеплiнням! Адже це так класно i чудово! ХАЙ ЖИВЕ БАГАТОГРАННІСТЬ! У нашiй компанii прекраснi чоловiки. Вав, якi ж прекраснi! Адже ми вчимося сексуальноi толерантностi! ХАЙ ЖИВЕ БАГАТОГРАННІСТЬ! Ми мусимо турбуватися про молодь, не ображаймо ii делiкатну схильнiсть до критицизму, не лаймо iх за запiзнення. Геть ворожнечу на робочому мiсцi! ХАЙ ЖИВЕ БАГАТОГРАННІСТЬ! Хтось не зняв капелюха в кiмнатi, хтось привiв на роботу барана, ви уваги на це не звертайте, його гiднiсть ви поважайте, адже ми – гнучкi! ХАЙ ЖИВЕ БАГАТОГРАННІСТЬ! Геть гнiтючу робочу форму, вона придушуе креативнiсть, адже це злочин проти багатогранностi! ХАЙ ЖИВЕ БАГАТОГРАННІСТЬ! Із викликаними нами машинами, навiть у Індii дiе наше обслуговування. Не кажiть, що потрапили у бiзнес-пекло, i надзвичайно суворий здоровий глузд. Просто втiльтесь у Махатму Гандi. ХАЙ ЖИВЕ БАГАТОГРАННІСТЬ! У виробничих стандартах – жодноi людяностi, культура продуктивностi упереджена, лише неандертальцi прагнуть до прибуткiв. ХАЙ ЖИВЕ БАГАТОГРАННІСТЬ! Роздiл другий Справжня природа стосункiв «робiтник – працедавець» Маеш одного приятеля на все життя – багато, двох приятелiв – занадто багато; трьох – а чи це дiйсно можливо?     Генрi Адамс Такi стосунки ворожi вiд самого початку, адже ваше щоденне життя протягом робочого часу складаеться з конфлiктiв. Ви завжди втручаетесь у дiяльнiсть своiх працiвникiв, перешкоджаючи iм дiяти згiдно з iхнiми iнтересами. Аби примусити iх дотримуватися ваших планiв, ви повиннi знехтувати iхнiми, або й узагалi такi iнтереси знищити. Вiдверто кажучи, ви iм – гостра шпичка у дупi. Може, вас це i здивуе, проте я не вбачаю у цьому нiчого хибного, навiть не стверджую, що робiтники поганi лише через те, що в них на думцi тринадцять, тридцять або триста важливiших справ, нiж та едина, яка вас турбуе. Я не звинувачую iх у наявностi власних iнтересiв. Безглуздо очiкувати iншого. Таблиця 2.1: конфлiкт iнтересiв Точка зору власника – нiсенiтниця Не вони володiють вашим пiдприемством, а ви. Очiкувати вiд службовцiв «менталiтету власника» – безглуздя, попри всю популярнiсть думки деяких бiзнес-гуру. Це iррацiонально. Усе одно, що очiкувати вiд зебр у «Дiснейлендi», що вони зацiкавляться кiлькiстю спроданих сьогоднi вхiдних квиткiв. Зебрам цiкавiше, чи отримають вони досить смачну iжу та чи не стануть добрячим обiдом для хижакiв. Хоч би до яких курсiв iз тренiнгу створення команди ви спрямували своiх пiдлеглих, найвищим прiоритетом у них буде iжа, потiм захист вiд тих, хто з’iсть iх самих, по-трете – пошук кращого мiсця пiд сонцем, i лише наприкiнцi списку з’явиться кiлькiсть спроданих квиткiв. Ваше життя – пiдприемство, а пiдприемство – ваше життя. Цi величини туго сплетенi, iх не роздiлити. А от для ваших пiдлеглих усе iнакше. Хай би як вас це вражало, проте вони мають кожен свое власне життя. Вони думають про що завгодно, навiть про те, що вам i на думку б не спало, скажiмо, про цiни на газ, салат-латук чи квиток до кiнотеатру. Вони думають: «Вав, сьогоднi п’ятниця», ви думаете: «Ще б хоч один зайвий робочий день!»; вони благають подумки: «Хоч би не приперся клiент за п’ятнадцять хвилин до закриття, тодi можна буде зблиндити з роботи ранiше!», ви сподiваетеся, що хоч би хтось прийшов. Вас пристрасно тривожить прибуток. Вашi пiдлеглi або зовсiм про нього не думають, а коли й думають, то ретельно пiдраховують, у якiй кiлькостi ви його отримали за iхнiй рахунок, скiльки кровi та поту вони пролили на вашу користь. Ви – власник зоопарку. Вони – зебри. Їхнiй щоденний розклад часто протилежний вiд вашого, як, наприклад: вони хочуть, аби клiент поквапився i пiшов принаймнi за п’ятнадцять хвилин до кiнця робочого дня, незалежно вiд того, купив вiн щось, чи нi, аби лише вискочити з офiсу на хвилинку ранiше, адже треба зустрiтися з приятелями за вечерею в «Еплбi»[6 - «Еплбi» (Apple Bee) – мережа ресторанiв, заснована у США 1980 року.], поки курячi крильця не охололи. Ви ставитеся до клiента, немов до китайськоi порцеляни, аби вiн почувався зручнiше, аби йому чемно допомогли, нiколи не квапили, хочете, аби вiн купив хоча б дещицю, навiть якщо вашому пiдлеглому доведеться зачинити офiс на п’ятнадцять хвилин пiзнiше. Ви у цей час не однодумець свого пiдлеглого i нiколи ним не будете. Навiть iз тим, кому ви сплачуете премii або бонуси. Мене швиденько виряджали з магазину «Офiсмакс»[7 - «Офiсмакс» (Officemax) – мiжнародна мережа магазинiв канцтоварiв. Існуе також i в Украiнi.] за п’ятнадцять хвилин до закриття, а якоiсь недiлi мене виставили з автосалону о третiй пополуднi. Удома на службовцiв чекають партнери та партнерки, чоловiки та дружини, iм цiкавiше буде зосередитися на тому, чи багато випадкiв вони мають для вправляння у сексi, i для цих дружин i чоловiкiв страшенно важливо, аби iхне золотце повернулося додому, пiшло з ними до ресторану чи на стадiон, уболiвати за футбольну команду, де гратиме Сонечко Джонi. А тут якiсь вашi витребеньки! Адже вони гнiватимуться! Звичайно, вашi iнтереси iх анiтрiшечки не хвилюють! І на вершинi всього цього – вiдмiннiсть iхнiх прибуткiв вiд ваших, iхньоi влади вiд вашоi. Отже, якби ви могли чути iхнi розмови у себе за спиною, обговорення з друзями та в родинах, ви б неодмiнно помiтили, як росте i роздуваеться ця образа, висловлена у рiзнi способи, ii схвалюе та пiдтримуе iхне оточення. Про мене забули, i, очiкуючи клiентiв, я навiть iнодi сидiв у офiсах досить близько вiд переднiх столiв i менi доводилося чути уривки таких розмов службовцiв у робочий час. Вашi пiдлеглi схильнi вiрити, що вони виконують усю роботу, а ви забираете всi грошi, тодi як вони з шеляга на шеляг перебиваються. Побачивши вашу нову автiвку, почувши, що ви перебудовуете свiй будинок, помiтивши, що вас немае на роботi, натомiсть ви вiдпочиваете у пляжному будиночку, а вони гарують на тяжкiй нивi торгiвлi, пiдлеглi глибоко на вас ображенi. Уже сам факт, що ви можете звiльнити iх, а вони вас – нi, а те, що ви вирiшуете, коли iм iти у вiдпустку, а самi можете взяти ii тодi, коли заманеться, розпiкае iх iнодi до краю. Вони вважають, що краще, нiж ви, розумiються на усьому, знають усе краще за вас, сама думка, що попри це мусять дiяти згiдно з вашими безглуздими схемами та новими iдеями. Таке приниження постiйно обговорюеться в медiа, пiдсилюеться ними. Найпопулярнiшi видання iз задоволенням розповiдають про нарiкання робiтникiв на зарплати; платнi, мовляв, вистачае на фастфуд, коментатори потирають руки та проливають крокодилячi сльози стосовно потреб цих людей, на iхнi «можливостi низького життевого рiвня», проте зовсiм не говорять про потребу iхньоi самоосвiти, розвитку цiннiших навичок та зростання можливостi пiднятися до вищого життевого рiвня. Жодноi згадки про зв’язок з iнвестицiями бiзнесменiв, про ризик, зниження рентабельностi, зростання податкiв та вартостi утримання кожного спiвробiтника. Таке уявлення – однобiчне. Усюди демонiзацiя виробникiв та взагалi багатiiв, яка спалахнула пiд час правлiння Обами, створила бiльшi труднощi примусити робiтникiв виконувати свою працю якомога краще за платню, на яку вони погодилися, пiдписуючи контракт, поглибила ненависть до роботи та «рабовласникiв», якi примушують вважати працю найчудовiшою справою, яку слiд належно виконувати. Нарештi, iхнi думки заглибленi у гаджети. Купiвля на «Амазон», гра у «Злих пташечок»[8 - «Злi пташки» (Andry Birds) – комп’ютерна гра, розроблена 2009 року компанiею Rolio Mobile i видана Klickgamer Media, надзвичайно популярна серед офiсних працiвникiв.], зазирання крадькома на порносайти, користуючись комп’ютерами компанii у робочий час – цi проблеми вже iснували, коли я писав перше видання цiеi книжки. Існують вони й зараз, однак тепер вони зросли у багато разiв, бо робити все це легше завдяки поширенню планшетiв та смартфонiв, а також у постiйному необмеженому зв’язку зi сторiнками онлайн-розваг. Виникають також перерви на дзвiнки та Е-мейли, а тепер з’явилися текстовi повiдомлення, дехто отримуе в робочий час вiд десяти до трьохсот таких послань, i вони не стосуються працi, не кажучи вже про оновлення у Фейсбуцi, Твiттерi i т. iн., – i все це входить у iхнiй щоденний розпорядок робочого часу. І у цих занять прiоритети вищi, нiж приносити якомога бiльше прибутку своему працедавцевi, так? Правда про те, що безжальний менеджмент – не порожнi балачки № 1 Робiтники завжди залишаються робiтниками. Вони не е вашими приятелями. З ними можна якоюсь мiрою мати дружнi стосунки, заохочувати iх до приязного ставлення до вас. Ви хочете створити з ними щось на зразок товариства, мало не братства. Проте пам’ятайте: якщо ви разом iз ними будете приваленi у шахтi, а харчi закiнчаться, не вагаючись, вони повечеряють вами. Безсумнiвно, ви повиннi вiдзначати днi iхнього народження, днi народження iхнiх дiтей, роковини, щиро турбуватися про iхне здоров’я та душевний стан. Однак вiзьмiть до вiдома, що принесений вам шматок торта на день народження лише почасти виражае дружбу, але у бiльшостi це примусова чи обов’язкова дiя. Вони – невашi родичi. Якоюсь мiрою ви можете iх так сприймати, коли вам це подобаеться. Але не сподiвайтеся: вони не приходитимуть вас вiдвiдувати у центр допомоги лiтнiм людям одразу вiдтодi, як ви припините пiдписувати iм чеки на заробiтну платню. У них е власна родина, i ви не ii член. Вони – вашi пiдлеглi. Вимоги «ретельного мислення» У своiх книжках, включно з «Думай та багатiй», Наполеон Гiлл виклав принципи, у його час використовуванi сотнями великих промисловцiв та пiдприемцiв. Одним iз головнiших, який зацiкавив щонайменше мiльйони його читачiв, е точне мислення. Усiм подобаеться принцип «Бажай», однак нiхто не хоче мислити точно. Людям подобаються приемнi речi. Точне мислення – один iз нарiжних каменiв тривалого успiху. Вiн вiдокремлюе «факт» вiд просто «iнформацii». Вiн вас навчае створювати певнi робочi плани, вiдповiдати на будь-який виклик поза фактом. Гм, Наполеон проголошуе закони успiху! Однак Гiлл не вважав список своiх принципiв якимось меню в кафе самообслуговування з обмеженим вибором, як i Мойсей не вважав десять заповiдей единими, iз чого можна вибирати. Проте на мою думку, принцип «Мисли точно», що так не подобаеться читачам, е найважливiшим. Якщо ви вiдмовитеся ретельно продумувати своi стосунки з робiтниками з рацiональноi, практичноi та реалiстичноi точки зору, ви завжди розчаровуватиметесь, зазнаете роздратування, гнiву та фiнансових утрат протягом усiеi своеi дiяльностi у сферi бiзнесу. Визнавши суть справжнiх стосункiв та насправдi ретельно iх продумавши, ви зовсiм iнакше керуватимете своiм пiдприемством та людьми, нiж тодi, коли б ви наполягали на сприйняттi iх як своiх друзiв, родичiв або членiв команди або навiть колег. Рекомендоване джерело № 1 Наполеон Гiлл найбiльш вiдомий завдяки своiм книжкам «Думай та багатiй» та «Закони успiху», а я рекомендую прочитати або перечитати те, що вiн хотiв сказати у них про точне мислення. Я також рекомендую пiзнiшу й останню його книжку «Багатiй зi спокiйною душею». По телевiзору, здаеться, на каналi Discovery, я бачив репортаж про хлопця, який пiшов до лiсу, аби жити з ведмедями. Вiн вiрив, що ведмедi мають розум i душу, що вони турботливi iндивiдууми. Вiн застосував до них людськi характеристики, як часто ми пристосовуемо iх до наших хатнiх улюбленцiв, так само, як ми бачимо у своiх пiдлеглих такi риси характеру, якi нам би хотiлося бачити. Вiн вiдростив волосся, набув звiрячого запаху i дiйсно залiз у барлiг iз родиною ведмедiв. Вiн почав будувати стосунки iз звiрами, такими, якими вiн iх уявляв. (Такою була поразка мого батька, коли вiн на короткий час вiв торговий бiзнес та займався мережевим маркетингом. Вiн iнакше уявляв стосунки зi своiми дистриб’юторами, анiж вони були у дiйсностi.) Одного дня, без усяких провокацiйних дiй iз його боку, ведмедi з’iли того хлопця. Його родичi, а також люди, якi знiмали документальний фiльм про нього, злякалися, i ще довго стогнали та заламували руки: «Ой-ой-ой! Як могли ведмедi вчинити таке страхiття!» Але ж вони ведмедi! Ведмеже сприйняття про тупу, повiльну людську iстоту: вона – iжа. Єдине варте уваги запитання: чому ведмедi очiкували так довго i не з’iли його вiдразу? Роздiл третiй Список пояснень Шелбi Через це я довго хотiв зробити харакiрi (ритуальне самогубство), проте сьогоднi вранцi я проспав.     Тошiо Ямагучi,     ексмiнiстр працi Японii Протягом кiлькох рокiв я мав свою частку у мережевiй торгiвлi, володiючи кiлькома невеличкими косметичними салонами. Вiд нас не вимагали мати косметологiв iз лiцензiею, адже нашi спiвробiтники лише розповiдали клiентам про те, як застосовувати власну маску. Вони дiйсно були продавцями в бiлих халатах, спочатку продавали маски для пiдтяжки шкiри обличчя без хiрургiчного втручання десь за триста доларiв. У найбiльшi салони, а особливо в один iз них, щотижня на двотижневу практику приходила нова група спiвробiтникiв, i вони працювали у холi якраз пiд моiм кабiнетом. Вiдчинивши дверi, я чув, як наш безцеремонний продавець на iм’я Шелбi кричав: «Назви менi свiй клятий номер!» На стiнi в кабiнетi Шелбi висiв список iз нумерованими поясненнями причин запiзнення на роботу. № 14: Мiй пес проковтнув ключi вiд машини. № 37: Маю критичнi днi. № 41: Я сiв не у той автобус. Шелбi казав, що багато часу потрiбно лише для того, аби змусити iх назвати вiдповiдний номер. Тодi це був мало не анекдот. Я гадав, що Шелбi просто розважаеться, адже ситуацiя таки смiшна, як, зрештою, i бiзнес цiлком. Однак вона е символом того, що не смiшно анiтрохи: прийняття неприйнятноi поведiнки. Мiй давнiй приятель та колега спiкер Зiг Зiглар розповiдав менi якось стару iсторiю про те, як зварити живу жабу. Оскiльки жаба здатна пiдстрибувати надзвичайно високо, якщо ви кинете ii в окрiп, вона вистрибне геть. Проте, коли ви вкинете ii у каструлю з водою кiмнатноi температури, вона там залишиться. Жаби люблять бути у водi. Якщо додавати вогню поволi, вона сидiтиме там, аж поки звариться, не реагуючи на те, як вода стае гарячою, зовсiм забувши про Богом iй дану властивiсть високо пiдстрибувати. Насправдi це iсторiя про те, як пiдлеглi на повiльному вогнi варять власникiв пiдприемств. Із часом поведiнка службовцiв погiршуеться. Один поганий службовець поступово заражае iнших. Випадковi запiзнення перетворюються на частi запiзнення, а потiм на постiйнi. Випадки неохайноi зовнiшностi спочатку трапляються рiдко, потiм стають випадковими, а потiм перетворюються на рутину. Роботу не виконують спочатку рiдко, потiм випадково, а потiм це явище стае загальноприйнятим. І от уже печеня з бiзнесу дотушкувалася на повiльному вогнi. Якщо ви раптом приймете один випадок неприйнятноi поведiнки, iз часом ви постiйно сприйматимете таку рутинну неприйнятну поведiнку. Роздiл четвертий Синдром Вiллi Ломана охоплюе менеджмент Я маю чотирнадцять онукiв, i якщо зараз заплачу хоч один пеннi,– матиму чотирнадцять украдених онукiв[9 - Пояснення вiдмови давати викуп.].     Жан Пол Геттi[10 - Жан Пол Геттi (1892–1976) – крупний американський промисловець, один iз перших у iсторii доларових мiльярдерiв, засновник музею Геттi.] Вiллi Ломан – головний персонаж у п’есi Артура Мiллера «Смерть комiвояжера». Вiн гине вiд нездоланного бажання понад усе подобатися кожному, а продажi для нього е рiччю, не вартою особливоi уваги. Це вiдома хвороба бiзнесменiв, якi зазнали поразки, серед професiоналiв ii називають «синдромом Вiллi Ломана». Однак нею заразитися може не лише представник торгiвлi, а й управлiнець. Керiвник буде серйозно покалiчений, небезпечно зранений, певний, що не дае прибутку, якщо шукатиме схвалення та любовi пiдлеглих. Чому у назвi цiеi книжки головним словом е «безжальний»? Чи це не загостро? Бiльшiсть власникiв пiдприемств е якими завгодно, тiльки не безжальними. Вони знову i знову дають шанс, терплять некомпетентнiсть та вiдмову виконувати розпорядження, згинаються, нiби тростинки пiд вiтром, аби тiльки не звiльнити найгiршого у свiтi службовця. Бiльшiсть керiвникiв занадто прагнуть бути «чудовим босом», маючи на увазi боса, глибоко шанованого пiдлеглими, а не ефективним керiвником, тим, хто встановлюе та пiдвищуе стандарти й операцii, аби досягти якомога бiльших прибуткiв. Я зустрiчав морських пiхотинцiв у вiдставцi, безжальних у iнших аспектах бiзнесу, якi розпливалися, неначе мед у тарiлцi, коли доводилося керувати людьми, яким вони платили. Твердження, породженi страхом, як наприклад «якщо я вимагатиму, вона пiде», або безсиллям: «моi пiдлеглi цього не робитимуть». Хоча у своiх консультацiях я, вважаеться, маю справу з маркетингом, у мене виходить iз цим упоратися, допомiгши тюхтiям вiдростити пару яець. Отже, гадаю, безжальнiсть – саме той напрямок, яким потрiбно рухатися. Одна з моiх улюблених iсторiй про власникiв пiдприемств розповiдае про компанiю iз двадцятьма двома офiсами, розкиданими у трьох штатах та головним офiсом, де провадиться одночасно три бiзнеси. Пiсля трирiчноi працi ii власника зi мною до нього прийшла його помiчниця з досить тривалим стажем роботи i сказала йому: «До того часу, як ви почали слухати цього Кеннедi, ви були набагато приемнiшим босом, i менi бiльше б не хотiлося тут працювати». Зауважте, прибутки його компанii вiдтодi зросли на 35 %. Вiн увiчливо вiдповiв на це, мовляв, iй буде краще знайти iнше мiсце роботи, де iй би бiльше сподобалось. Як бухгалтер вiн розрахував: вiд того, чи подобаеться Бертi у нього працювати, не додасться бонусiв до його банкiвського рахунку, та й не збiльшиться його внесок у пенсiйний фонд. Звичайно, я не захищаю тих, хто робить iснування у робочий час на робочому мiсцi завiдомо неприемним. Проте чомусь службовцi та автори бiзнес-книжок вважають, що ваше завдання – робити своiх пiдлеглих якомога щасливiшими. Вони забувають, що ви платите iм за те, аби вони працювали та створювали прибутки. Є галузi бiзнесу, якi завдають людям задоволення, починаючи вiд «Дiснейленду» i закiнчуючи притонами, зареестрованими у штатi Невада. За своi послуги вони всi беруть плату. Так, я дiйсно вжив слово «безжальнiсть», аби навмисне привернути вашу увагу. Безжальне ставлення одного створюе в iншого здоровий пiдхiд до бiзнесу. Прочитавши цю книжку, ви самi зробите власнi висновки. Очiкую дуже гострi, навiть критичнi рецензii. Гадаю, майже 33 % власникiв пiдприемств вiдсахнуться вiд викладеного на ii сторiнках, як вiдсахнулись би вiд клубка змiй, якi смакують щурами у них пiд лiжком. Коли ви – один iз таких, я не прошу пробачення. Лише сподiваюся на спiвчуття. Може, вiд когось я його й отримаю. Це не буде лист вiд зачудованого фаната. Перш анiж його писати, вам слiд знати, що я запроваджую у своiй практицi полiтику iмунiтету до критики. Гадаю, iншi 33 % iз цього радiтимуть: нарештi хтось насмiлився сказати правду i дав дозвiл обходитися зi своiми пiдлеглими, як належить поводитися справжньому новому власнику пiдприемства, i дав чеснi практичнi поради, як це робити. Маю надiю, менi напишуть багато з вас, аби розповiсти, як цi поради вам допомогли. Як надали смiливостi? Як привели до успiху? Гадаю, останнi 33 % будуть спантеличенi. Проте цi 33 % спантеличуються вiд усього, що колись трапляеться. Ви знайомi з такими, як вони, у своiй компанii, так само й у життi поза роботою. Їх легко помiтити. У них зазвичай спантеличений вираз обличчя. Якщо ви належите до 33 % тих, що радiють, ласкаво прошу i вiтаю! Найважливiше, що ви повиннi знати, – Вiллi Ломан зазнае навiть бiльшоi поразки як керiвник, анiж як комiвояжер. Зовсiм не очевидно, що керiвник, який усiм подобаеться, буде продуктивнiшим i дасть компанii бiльших прибуткiв. У спортi, наприклад, найменш успiшнi гравцi збираються у команду невдалого тренера, який iм подобаеться, бо хочуть урятувати його вiд звiльнення. Бос, який усiм подобаеться, не тiльки не успiшнiший вiд боса, якого не люблять пiдлеглi, вiн може бути i зовсiм не успiшний. Отже, очевидно, правильним буде зняти з порядку денного пункт «подобатись». Є багато прiоритетiв, важливiших за цей. Новомодне робоче мiсце як палац розваг та вiдпочинку не можна обминути коментарем. Цей популярний пунктик породжений Google та його середовищем робочих мiсць, а також академiчними теорiями та любов’ю до них, а ще безрозсудною пристрастю мас-медiа та створенням численних нагород за «Найкраще робоче мiсце» у певному мiстi чи певнiй промисловостi. Існують навiть нагороди за «Найвеселiше робоче мiсце». Отже, компанii з ентузiазмом органiзовують кiмнати для iгор, кiмнати вiдпочинку, видiляють час для психологiчного розвантаження та сну, службовцi стовбичать довкола на роликових ковзанах та у щось грають. Я маю контрольний пакет акцiй у компанii зi зростання програмного забезпечення, де е «Злаковий бар» для працiвникiв iз рiзноманiтними безкоштовними злаковими та молочними напоями. Ця фiрма одержала якусь нагороду за «Найкраще робоче мiсце». Я дуже хвилююся щодо своiх iнвестицiй у неi. Через це я фактично забрав готiвкою частину вкладеного капiталу пiд час фiнансового раунду розширення у «голдмен Кечс»[11 - «Голдмен Кечс» (Goldman Cachs) – публiчна компанiя, заснована 1869 року, спецiалiзацiя – фiнансовi послуги.]. Гадаю, ви не заперечуете успiх Google, але в iнших випадках я бачив, як пiдхiд «Турботи та пiдгодовування» нищить продуктивнiсть та прибутки. Пiсля того як я це написав, Фейсбук розгорнула дискусiю про план побудування власного мiстечка, де можна жити, отримуючи цiлодобову турботу, де б забезпечували щоденне прання, наповнювали холодильники, а мiкроавтобуси привозили б робiтникiв на роботу i вiдвозили додому. Це щось на кшталт повернення до мiстечок сталеливарних та вугледобувних компанiй пiд час промисловоi революцii[12 - Промислова революцiя – перехiд до нових виробничих процесiв, вiдбувалася у перiод iз 1760-го до 1820–1840-х рокiв. Методами цього переходу була замiна ручноi працi механiзмами, використання дii пари, покращення виробничих систем i т. iн.]. Вважаеться, що люди не в змозi потурбуватися про себе, i продуктивнiсть буде найкращою, коли iх збудити, вмити, одягти, нагодувати снiданком та привезти на робоче мiсце, наче мама, яка готуе до школи своiх зовсiм маленьких дiтей. «Амазон» мае до цього зовсiм iнший пiдхiд. Робоче мiсце, схоже на дитячий садок, та опiка над пiдлеглими, немов над малятами, необхiдна лише маленьким роботам Силiконовоi Долини[13 - «Силiконова Долина» (Sikikon Walliery) – комедiйний американський серiал створений 2014 року Дейвом Кримскi, Джоном Альтшулером i Майком Джаджем.]. Пiдозрюю, це вiдображуе певну самозакоханiсть деяких засновникiв компанiй та керiвникiв: гляньте-но, мовляв, якi ми прогресивнi! Із висоти моiх бiльше нiж сорока рокiв я дивлюся на це, як на нове управлiнське захоплення серед багатьох iнших, багато з них прийшли i зникли. Я на боцi Джеффа Безоса. Якщо ви прийшли на роботу, просто будьте на робочому мiсцi, працюйте наполегливо, швидко та iнтенсивно. Ви повиннi бути, як сфокусований лазерний промiнь. Термiновiсть повинна тиснути на вас. У своiй книжцi «Усе продаеться: Джефф Безос та ера “Амазон”» ii автор Бред Стоун, який пише репортажi про «Амазон» уже протягом п’ятнадцяти рокiв, розповiдае: у минулому i тепер усi працiвники «Амазон» нарiкають, що Джефф Безос – найгiрший iз керiвникiв, на яких доводилося працювати. Стоун повiдомляе: попри те, що вiдомий як весела особистiсть, вiн може бути рiзким та неприемним, як Стiв Джобс, а той може штовхнути когось, хто опинився разом iз ним у лiфтi. Безос – авторитарний керiвник, вiн гостро реагуе на те, що з його суворими стандартами не погоджуються. Розповiдаючи щодо працi на нього, один iз колишнiх керiвникiв згадав девiз компанii – «Зростай якомога швидше» i далi сказав: «Були крайнi строки та маршi смертi!» Вiдверто скажу вам: моi клiенти оточують себе людьми, якi покладаються на власнi сили, а не дiтьми, яким треба помiняти пелюшки й дати соску та пляшечку з теплим молоком, примовляти над ними, спiвати iм колисковi. Я згоден також iз Марiссою Меер, яка займае непопулярну позицiю: працiвники Yahoo! повиннi працювати власне в Yahoo!, а не в кав’ярнях «Старбак», у парках чи вдома. Їi точка зору збiгаеться з точкою зору Безоса, вiн забороняе на зборах пiдготовленi вдома презентацii у Power Point, натомiсть наполягае, аби спiвробiтники висловлювали своi думки, обстоювали власнi iдеi, щоб iх можна було перебити, посперечатися з ними – вони повиннi стояти на власних ногах. Таке велике об’еднання, як Google, iз високою рентабельнiстю та необмеженим доступом до грошей, не виробляючи жодних товарiв, може приховувати багато порушень. Воно може дозволити собi найняти чотирьох службовцiв на роботу, яку мiг би виконувати один. Зростання може замаскувати багато грiхiв. Саме тодi, коли зростання досягае загального рiвня, а прибуток е керiвним наказом, виявляеться багато безглуздя та шахрайства. За версiею Баффета[14 - Воррен Баффет (Warren Buffet) – голова ради директорiв та виконавчий директор компанii Berkshire Hathway, американський бiзнесмен-мiльярдер.], не можна довiдатися, хто, власне, голий, поки вода не спаде. Можливо, ваша компанiя зовсiм не схожа на Google, i навряд чи ви маете доступ до океану грошей iнвесторiв. Вам, очевидно, доводиться щось робити, щось винаходити, щось постачати. Можливо, ви нiчого не приховуете вiд монополiстiв. Найiмовiрнiше ви здобуваете реальний прибуток постiйно, день за днем, ловите вiтер своiми вiтрилами, аби принести достатньо для зростання i стати багатим – адже саме тому ви у бiзнесi – вашi прибутки мусять бути суттевими. Вони мусять покривати повторнi вкладення та фiнансове зростання, хиткий масив податкiв, випадкову травму або кризу. Ви, мабуть, не можете безтурботно кидати грошi на вiтер. Отже, отримувати натхнення вiд Google чи якогось iншого «чарiвного пiдприемства» щодо керування своiми робiтниками, робочими мiсцями та своiми грошима – досить погана iдея. Настане день, запам’ятайте моi слова, коли якийсь верткий хлопець зi сталевим хребтом та сокирою у руках прийде до Google або компанiй, якi наслiдують ii культуру, i безжально змахне безконтрольно зiбранi великi грошi, втрати та лiнощi. Буде ретельно пiдраховане все. Висунуть вимоги доказiв, що весело витрачене насправдi давало прибуток. Отже, зрозумiйте: ваша мета – не любов пiдлеглих, не створення найкрутiшого робочого мiсця, визнаного мас-медiа найкращим, не перетворення у предмет заздростi своiх колег щодо того, який ви прогресивний. Останнiй пункт навiть щось пiдлiткове, неначе персонаж Чевi Чейза[15 - Чевi Чейз (Chevy Chase) – американський комедiйний актор.], який намагаеться взяти над сусiдом гору, виставивши ретельно виробленi рiздвянi гiрлянди. Якщо подiбнi явища виникнуть природно як побiчний продукт вашоi креативностi та керiвництва (i полiтики), тобто продуктивне робоче мiсце та службовцi, що дають найбiльший прибуток, – чудово! Пiднiмайте прапор та тримайте його гордо! Проте не домагайтеся цiеi честi! Роздiл п’ятий Програма Я вiрю у добровiльну диктатуру у тому разi, якщо диктатор – я.     Рiчард Бренсон Багато пiдприемцiв мають таку продуктивнiсть робiтникiв, якоi заслуговують, бо у них немае жодноi реальноi програми. Приходячи на спiвбесiду, аби отримати нову роботу, зазвичай ви запитаете: «Яку програму ви маете?» Так роблять усi. Вважають, що все робиться згiдно з програмою. Якщо у вас немае програми, нiхто не повинен дiяти згiдно з нею, адже так? Не йдеться про достоту нуднi, наче випущенi з конвеера, шаблони, пишномовнi посадовi iнструкцii. Ідеться про чiткi затвердженi, iлюстрованi прикладами вказiвки, що Бiлл чи Беттi мають говорити, як ходити, дiяти, працювати. Якщо ви не маете програми, службовцi створять ii самi. Новачку вони розкажуть, у чому вона полягае. Якщо ви дозволите людям чинити за власним розумiнням, ви довiрите своi результати випадку. Роздiл шостий Випадковi та хибнi дii Ми можемо сказати своiм пiдлеглим: ось певна сума, яку ви реально можете заробляти щотижня, бо ми маемо для цього певну систему – систему, що не дае збоiв. Без такоi системи всi вашi цiлi – нiщо.     Вiльям Клемент Стоун[16 - Вiльям Клемент Стоун (1902–2002) – американський бiзнесмен, фiлантроп, автор самовчителiв iз бiзнесу, що представляють «нове мислення».] Я часто звинувачую власникiв пiдприемств у тому, що вони живуть за стилем випадкових та хибних дiй. Таке вiдбуваеться з iхньою рекламою, маркетингом та продажами. Вони часто демонструють запiзнiлi реакцii вiдстеження фактiв, наприклад спад минулого тижня чи мiсяця. Вони нiби стимулюють рiзкi ривки нового бiзнесу, нехтують теперiшнiми клiентами, обслуговуючи нових, а потiм раптом розумiють, що пiсля короткого напливу покупцiв почнеться велике падiння продажiв. Багато дрiбних пiдприемств створюють проблему з груповим просуванням. Тож, насправдi ви не керуете маркетингом. Ви роздуваете пожежi, гасите iх, однак не керуете. Аби керувати маркетингом, набувати нових клiентiв та пускати в обiг iхнi грошi на постiйнiй основi, треба створити жорстку систему. Наприклад, повинна iснувати система керiвництва, крiзь яку покупцi проходили б однаково, другий крок робився б на четвертий день пiсля першого, третiй крок – на восьмий день пiсля другого, i так далi, у майбутньому будь-яке «так» викликало б послiдовне «так» або «нi». А будь-яке «нi» викликало наступнi «так» або «нi». Схожi системи, придатнi до керування, якi ви зобразите на дiаграмi, потрiбнi для утримання нових клiентiв та iхньоi орiентацii, збiльшення продажу кожного продукту, збереження та реактивацii неактивних клiентiв, а iнодi вiд п’яти до п’ятдесяти iнших цiлей. Вам також потрiбна система, яка б передбачувано i безнастанно скеровувала нових клiентiв на ваш WEB-сайт, до вашого пiдприемства, залу виставок або магазину. Ключове слово – безнастанно. Може, я запропонував би сто доларiв тисячам бiзнесменiв, коли б вони змогли представити або принаймнi зобразити на дiаграмi такi системи у своему бiзнесi, але менi показали iх лише двiчi. Гарна система управлiння маркетингом у кiлькох прийнятних варiантах показуе, як багато нових перспектив розгорнеться перед вами наступного тижня, скiльки нових клiентiв куплять товарiв у вас наступного тижня, скiльки постiйних клiентiв куплять у вас або навiть звернуться за консультацiею. Один власник ресторану каже: «Сподiваюся, за три тижнi у п’ятницю у нас будуть зайнятi всi столики». А другий скаже: «Вiд X до Y вiдвiдувачiв ми матимемо пiсля трьох тижнiв». І вiн може сказати це ранiше, нiж отримав перше замовлення. Оскiльки книжка не про маркетинг, я детально не розповiдатиму про все це. Просто на прикладах я демонструю могутнiсть системи. Життя за стилем випадкових та хибних дiй виявляеться не лише в маркетингу. Не так уже багато людей мають свою систему накопичення заощаджень. Бiльшiсть власникiв пiдприемств роблять внески у пенсiйнi фонди двiчi або тричi на рiк, iм часто доводиться позичати грошi, аби зробити максимальний внесок, у той самий тиждень, коли банкiр зателефонуе iм та нагадае про це. Пiсля несподiваного доброго продажу або iншого щасливого випадку люди повиннi заощаджувати грошi. Система полягае в тому, що треба спрямовувати завчасно установлений процент вiд кожного долара, який до вас приходить, на недоторканний «рахунок заможностi» та iнвестувати з нього. Половину такоi системи накопичення багатства описано у моiй книжцi «Привабливiсть багатства – не порожнi балачки». Як гадаете, хто матиме найбiльшi грошовi накопичення за багато рокiв? Особа, яка вкладае грошi випадково, коли мае iх надлишок або коли зазнае неочiкуваноi вдачi, чи особа, яка систематично вiдкладае 7 % вiд кожного прибуткового долара на свiй «рахунок багатства»? Не так багато людей мае свою систему управлiння бiзнесом або пiдлеглими, а ще менше бiзнесменiв мае систему, спрямовану на максимальну продуктивнiсть та прибуток. Дехто мае базовий список операцiй та конкретнi оперативнi системи, а повне систематизування мають одиницi. Компанiя з чистки килимiв мае конкретну систему процедур, наприклад, як службовцям слiд заходити додому до замовника, виконувати потрiбнi для чистки килимiв дii. Проте чи вони дiйсно мають систему забезпечення належного виконання? Нi. Чи мають вони систему послiдовного зворотного зв’язку з технiками щодо виконання? Нi. І, може здивуе вас факт, скiльки компанiй мають по п’ять службовцiв, якi виконують цю роботу в рiзний спосiб. Кiлька рокiв тому, почавши консультувати компанiю, що виготовляла продукти медицини i мала тисячу офiсiв, я отримав копii сценарiiв презентацiй продажу без посередникiв, де послуги надавали споживачам десятьма рiзними способами, вiрогiдно, кращi представники з рiзних офiсiв. Якщо ви проглянули б iхню сторiнку за сторiнкою, як це зробив я, i вам би не сказали, що вони працюють у тiй самiй компанii, продають тi самi товари, ви про це б нiколи не здогадалися. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=48823514&lfrom=362673004) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Примечания 1 Волтер Айзексон (Walter Isaacson) – (нар. 20.05.1952), американський журналiст i письменник. 2 Джiппер – футбольний пiвзахисник, одна з ролей Рональда Рейгана в перiод його акторськоi дiяльностi. 3 «Дайрi Квiн» (Dairy Queen) – мережа ресторанiв швидкого харчування у США. 4 MBA-virus – термiн вигаданий Бобом Лутцом, що складаеться iз двох слiв: МВА – Master of Business Administration – (майстер дiлового управлiння) та слова «вiрус». 5 Кванза – нацiональне свято Республiки Анголи. 6 «Еплбi» (Apple Bee) – мережа ресторанiв, заснована у США 1980 року. 7 «Офiсмакс» (Officemax) – мiжнародна мережа магазинiв канцтоварiв. Існуе також i в Украiнi. 8 «Злi пташки» (Andry Birds) – комп’ютерна гра, розроблена 2009 року компанiею Rolio Mobile i видана Klickgamer Media, надзвичайно популярна серед офiсних працiвникiв. 9 Пояснення вiдмови давати викуп. 10 Жан Пол Геттi (1892–1976) – крупний американський промисловець, один iз перших у iсторii доларових мiльярдерiв, засновник музею Геттi. 11 «Голдмен Кечс» (Goldman Cachs) – публiчна компанiя, заснована 1869 року, спецiалiзацiя – фiнансовi послуги. 12 Промислова революцiя – перехiд до нових виробничих процесiв, вiдбувалася у перiод iз 1760-го до 1820–1840-х рокiв. Методами цього переходу була замiна ручноi працi механiзмами, використання дii пари, покращення виробничих систем i т. iн. 13 «Силiконова Долина» (Sikikon Walliery) – комедiйний американський серiал створений 2014 року Дейвом Кримскi, Джоном Альтшулером i Майком Джаджем. 14 Воррен Баффет (Warren Buffet) – голова ради директорiв та виконавчий директор компанii Berkshire Hathway, американський бiзнесмен-мiльярдер. 15 Чевi Чейз (Chevy Chase) – американський комедiйний актор. 16 Вiльям Клемент Стоун (1902–2002) – американський бiзнесмен, фiлантроп, автор самовчителiв iз бiзнесу, що представляють «нове мислення».